冷冰

【摘 要】 崗位績效管理是激發(fā)員工內在動力的重要管理工具。SD公司是國內一家中型航空公司，SD公司下屬的工程技術公司是專業(yè)從事民航維修、適航管理的二級公司。通過落實崗位責任，加強績效管理，促進人力資源戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和為公司創(chuàng)先發(fā)展做貢獻。

【關鍵詞】 等級分布 崗位績效 管理體系

一、等級分布項目背景

工程技術公司現(xiàn)有績效考核評價體系，一是對各層級特別是高級崗位有效區(qū)分不明顯，二是對各崗位人員工作業(yè)績和能力素質評價不全面，三是對現(xiàn)行崗位管理體系支撐不完善，需要進一步完善崗位績效考核評價體系，重點對各崗位人員進行有效考核評價。

二、項目實施目的

（一）進一步完善工程技術公司績效管理體系，以結果“倒逼”過程，以考核“倒逼”管理，促進機務管理創(chuàng)新，提升總體績效水平。

（二）傳導壓力，激發(fā)活力，全面真實地評價員工工作業(yè)績和能力素質，促進員工持續(xù)改善績效、發(fā)展能力和提高素質。

（三）逐步改變目前績效考核中存在的“老好人”、“平均主義”等現(xiàn)象，真正發(fā)揮考核的激勵約束作用。

三、強制等級分布在國內企業(yè)的應用情況：

（一）對工作（崗位）類型的考慮：

1、國內企業(yè)案例：

AE公司是一家大型醫(yī)療器械制作公司，公司采用強制等級分布法作為自身的績效考核方法。經(jīng)過一段時期，人力資源部發(fā)現(xiàn)對于生產(chǎn)一線計件工人和銷售人員來說，強制分布法似乎并不適合他們。

2、案例說明：

具體來看，強制分布法適用于績效結果量化程度較低的部門或工作，而對于像生產(chǎn)一線計件工人和銷售人員這樣的績效結果量化程度較高的工作崗位應該直接打分，也就是更傾向于業(yè)績這個指標的考核，并不應該盲目應用強制分布法。

3、政策探討：

工程技術公司目前在全員范圍開展績效考核和強制等級分布制度，各部門績效考核的深入程度、考核成績量化程度以及績效成績的區(qū)分程度各有不同，之所以在績效考核的基礎上開展強制分布，目的是強化績效考核的量化程度，并強制劃分等級，通過等級分布成績的應用對后進人員加強激勵。

通過評審部門的績效考核工作，對于量化程度和區(qū)分度較高的部門，也就是績效打分比較到位的部門，可以將強制等級分布直接替換為重點人員管理或其他的績效管理措施。

（二）對部門（單元）類型的考慮。

1、國內企業(yè)案例

W公司是一家中型制造企業(yè)，三個月前總經(jīng)理決定在公司內部推行績效考核體系，設計部王經(jīng)理首先找到人力資源部進行交流。原來設計部只有4名員工，并且都是王經(jīng)理從全公司挑選出來的“精英”，現(xiàn)在人力資源部的強制分布方案要把4名下屬的績效強制分布到四個等級，王經(jīng)理非常著急，因為績效考核推行之后，設計部原來良好的團隊氛圍已蕩然無存，一個月之內王經(jīng)理的4名下屬中跳槽走了2人。

2、案例說明：

通過上述案例可以發(fā)現(xiàn)，強制分步法對人數(shù)較少的部門并不適用。通常，人數(shù)在10人以上的部門比較適合在績效考核中應用強制分布，而人數(shù)較少的部門應當減少強制分布的使用，甚至不用。

3、政策探討：

技術公司也存在類似的精英排故團隊、精英工程師團隊，在職能部門也有人員數(shù)量很少的品牌班組，因此類似情況也可以考慮區(qū)別對待。

（三）對部門（單元）績效的考慮。

1、國內企業(yè)案例：

BM公司是一家外貿公司，公司規(guī)定以強制分布法作為績效考核的原則，為了規(guī)范公司的績效考核，公司將考核結果氛圍優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職四個等級，各個等級所占比例分別為20%、35%、25%和20%。銷售部經(jīng)理認為，所有的部門都按照這樣固定的等級比例不合適，銷售部門與其他部門不同，其業(yè)績與市場整體情況密切相關。

2、案例說明：

不少企業(yè)在應用強制分布法的時候，由人力資源部門統(tǒng)一制訂固定分布比例，所有部門都按照分布比例進行考核。但這樣，也存在著一定問題。在制定考核的分布比例時，要對不同績效的部門采取不同的強制分布比例，根據(jù)部門不同的業(yè)績水平進行適當?shù)恼{整。

3、政策探討：

目前技術公司強制分布中各等級的比例是固定的，即：優(yōu)秀20%、良好70%、一般10%，如前述案例所示，對于績效完成較好的單元或班組，強行將一部分員工放入10%的“一般”等級中可能會有損員工的士氣。

因此，增加政策的靈活性，即部門根據(jù)單元或班組績效表現(xiàn)，在一定幅度范圍內調整各等級的比例，具體調整范圍可由工程技術公司限定并在一定范圍內授權。

四、考慮建立“統(tǒng)分結合”的績效管理和組織體系。

基層管理人員如果沒有把績效管理以及等級分布當作是自己改進和提高工作業(yè)績的一種有效手段或工具，就會是整體的績效考核與管理失去作用和意義。

因此，一方面可以逐步改進基層管理人員的理念，另一方面，對于績效管理、等級分布以及其他的人力資源政策方面的工作，可以考慮“統(tǒng)分結合”的原則，即：工程技術公司設定總的政策原則和要求，適當為基層管理者設定政策空間，引導和吸引他們在合理范圍內發(fā)揮主觀能動性，積極參與政策的調整和優(yōu)化。

總之，強制等級分布是一個相對的概念，操作過程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性和適用性，以使其更好的發(fā)揮激勵作用。

五、等級分布政策成功時的樣子

（一）對管理者

1.全面了解下屬員工的績效表現(xiàn)和能力素質，在布置工作和績效輔導時更有針對性，更有利于指導發(fā)展下屬，改善內部管理，提升績效水平。

2.提高對績效管理工作的重視程度，主動學習掌握比較先進的考核方法及工具，在績效考評過程中有效規(guī)避“集中效應”、“自我效應”、“首因效應”、“暈輪效應”。

3.加強績效溝通輔導，在平時就自主的關注、輔導、記錄下屬的績效表現(xiàn)。

4.管理人員作為考評執(zhí)行者或監(jiān)督者，在實施等級分布考評時要公正、公平，并關注績效管理、考核方法及工具的學習，對員工績效表現(xiàn)進行客觀、有效區(qū)分，克服考核中主觀因素影響。

（二）對員工

1.在“九宮格”的分布范圍內更明確地獲知自己所在的位置，提高對自身業(yè)績水平、能力現(xiàn)狀的認知，及時發(fā)現(xiàn)自己的不足。

2.加強和上級管理者的溝通，虛心接受上級的績效輔導，促進個人持續(xù)改善績效、發(fā)展能力和提高素質。

（三）對工程技術公司隊伍

有效開展等級分布考評，營造公正公平、追求進步和高績效的部門文化，強化團隊協(xié)作和溝通，在部門內部形成“比、學、趕、幫、超”的氛圍，持續(xù)提升全員素質和部門績效，提高部門效率和活力。