陳振華

兩者的合作是一種螺旋式上升的過程，各做自己擅長的事，1+1才能大于2

商業(yè)銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作與競爭，淵源已久。

在經(jīng)濟下行、利差收窄的當下，商業(yè)銀行謀求轉型發(fā)展，觸網(wǎng)成為大多數(shù)銀行的選擇；而互聯(lián)網(wǎng)公司要不斷深入金融服務領域，也開始試水互聯(lián)網(wǎng)銀行：微眾銀行、網(wǎng)商銀行兩家企業(yè)在2016年的亮眼答卷，讓人吃驚。

銀行業(yè)該如何與互聯(lián)網(wǎng)融合？

“互聯(lián)網(wǎng)端提供金融服務的空間越來越大，銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作空間也越來越大，但具體形成怎樣的模式和規(guī)模，還有待進一步探索。”中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛接受《瞭望東方周刊》專訪時表示。

銀行轉型要跟著客戶走

《瞭望東方周刊》：有人說，銀行觸網(wǎng)缺乏動力，你怎么看？如何評價銀行觸網(wǎng)成效？

曾剛：銀行觸網(wǎng)，有兩種方式：

第一種是自身業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)化，這主要是用戶習慣改變了，銀行的外在形態(tài)從物理網(wǎng)點走向了線上服務，但處理的仍然是以前的業(yè)務，屬于存量業(yè)務；

第二種是增量業(yè)務，與互聯(lián)網(wǎng)公司進行合作，拓展了服務范圍、催生了產(chǎn)品類型，對于一些銀行來說，是新的發(fā)展機會。

對不同銀行來說，目標客戶群體和發(fā)展戰(zhàn)略會不同，比如有些銀行的目標客戶是農(nóng)民或老人，互聯(lián)網(wǎng)化對他們而言相對沒那么重要，因此這些銀行可能就更側重物理網(wǎng)點的運營。

因此，很難籠統(tǒng)說銀行觸網(wǎng)缺乏動力，更不存在一個所謂的銀行互聯(lián)網(wǎng)化指標，這沒有意義。

《瞭望東方周刊》：數(shù)據(jù)顯示，目前一些銀行的業(yè)務離柜率已高達84%，這會給銀行業(yè)帶來怎樣的變化？

曾剛：離柜率高，只能說明銀行提供服務的方式要發(fā)生改變。舉個例子，以往的借貸業(yè)務，需要線下調(diào)研，柜臺填表，再審核，發(fā)放貸款，如今通過大數(shù)據(jù)等金融技術，主動授信，直接線上辦理了。對銀行來說，在精簡網(wǎng)點的同時，要重新梳理業(yè)務流程，以更好滿足客戶需求。

柜面人員逐步減少，并不意味著銀行從業(yè)者數(shù)量減少。我們看到，線上渠道的從業(yè)人員越來越多，提供后臺技術支持的人員也越來越多，科技對業(yè)務發(fā)展的引領會越來越明顯，也會造成銀行人員崗位的結構性變化。

從另一角度看，這也不意味著客戶需求會減少。隨著人們財富越來越多，實際上金融產(chǎn)品咨詢會越來越頻繁，所以銀行營銷人員也是增加的。

1+1如何大于2

《瞭望東方周刊》：2017年上半年，四大行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛宣布合作，是否說明目前銀網(wǎng)合作到了新階段？

曾剛：銀行與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關系，就是合作與競爭并存的關系。

互聯(lián)網(wǎng)公司做金融業(yè)務，優(yōu)勢在于豐富的場景、足夠的流量，但它不是專業(yè)的金融機構，沒有核心的金融能力和金融產(chǎn)品，比如提供不了保險類的、理財類的金融產(chǎn)品；并且，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資本規(guī)模有限，資金來源不足，無法做更大體量的金融服務。

相應的，銀行有牌照資質、資金優(yōu)勢，還能提供清算結算等服務，那么，互聯(lián)網(wǎng)公司自然就一定會找銀行合作，彌補自身不足。

從銀行的角度看，如今銀行線下獲客成本越來越高，獲客壓力也不小，而這正是互聯(lián)網(wǎng)公司所擅長的，兩者自然能夠合作。

《瞭望東方周刊》：據(jù)你觀察，商業(yè)銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這種競合關系中，角色和地位如何？

曾剛：銀行業(yè)相對來講競爭更激烈些，中國有4000多家銀行，即便是五大行，市場份額都僅占45%，不存在壟斷。而成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也就少數(shù)幾家，甚至在每個領域只存在一兩家，壟斷遠高于銀行業(yè)。

在這樣的條件下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇的空間很大，它看重的牌照功能是一樣的，那么銀行就處于相對弱勢的地位。當然，銀行本身有雄厚的資金和資本條件，底氣也是很足的。

從另一個角度看，銀行也嘗試過自己做電商，現(xiàn)在看來沒有優(yōu)勢，效果不明顯；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做銀行擅長的金融領域，目前看來，就是第三方支付比較成功，但這屬于金融基礎設施建設，缺乏變現(xiàn)能力。

所以綜合來看，兩者的合作也是一種螺旋式上升的過程，各做自己擅長的事，1+1才能大于2。

《瞭望東方周刊》：兩者合作有幾種類型？

曾剛：第一種模式是基于場景的合作，比如微粒貸的合作。騰訊方依賴社交平臺負責客戶、入口、風控等前端，合作銀行在后端有資金成本低、資金規(guī)模大的優(yōu)勢，兩者形成優(yōu)勢互補。像微粒貸、京東白條、螞蟻花唄等產(chǎn)品，基本上都是這種合作模式。

第二種模式，是聯(lián)合技術的開發(fā)和合作，比如在云服務、人工智能的共同研發(fā)等。

第三種模式，是中信銀行和百度合作，兩者發(fā)起設立百信銀行，是家直銷銀行。這種合作就更緊密些。

除此之外，未來應該會有更廣泛的合作。合作空間是越來越大的，但是具體形成如何的模式和規(guī)模，需要拭目以待。

《瞭望東方周刊》：兩者合作的挑戰(zhàn)有哪些？

曾剛：系統(tǒng)層面的對接存在挑戰(zhàn)。此外，銀行業(yè)是非常看重風險管理的行業(yè)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看重的是用戶體驗，兩者的側重點不一樣，包括管理模式、經(jīng)營理念、監(jiān)管環(huán)境等，都不同，這樣的差異可能也會帶來不少挑戰(zhàn)。

微眾、網(wǎng)商銀行的成功不可復制

《瞭望東方周刊》：另一個新現(xiàn)象是，阿里巴巴旗下網(wǎng)商銀行和騰訊旗下微眾銀行均在2016年實現(xiàn)盈利，分別實現(xiàn)凈利潤3.16億元、4.01億元，這份成績單頗為亮眼。在未來，是否會有越來越多的新型互聯(lián)網(wǎng)銀行涌現(xiàn)？

曾剛：的確，網(wǎng)商銀行和微眾銀行的發(fā)展有目共睹。但是，這樣成績的取得，依賴于社交、電商等互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，未來如果出現(xiàn)不了像微信、淘寶這樣平臺的話，基本上沒有復制的可能性。

道理很簡單，平臺不可復制，所以依托于平臺獲得的成功，也是不可復制的。現(xiàn)在很多人拿騰訊和阿里巴巴做銀行的成功來說明這個市場未來空間很大，這種說法不對。相反，他們越成功，能照他們這樣方式成功的就會越少。

未來會有一些細分市場的直銷銀行。我們也看到，小米、美團等公司，也加入純線上的民營銀行，這會有探討空間，但新型銀行發(fā)展成功與否，必須依賴它本身的生態(tài)。如果互聯(lián)網(wǎng)公司沒有這種生態(tài)，要依靠銀行去發(fā)展出來，那就不太可能成功。

《瞭望東方周刊》：新型互聯(lián)網(wǎng)銀行在未來會遭遇怎樣的挑戰(zhàn)？

曾剛：網(wǎng)商銀行和微眾銀行的發(fā)展，還是集中在零售端。進入到企業(yè)端，互聯(lián)網(wǎng)銀行提供的金融服務就很有限了。

一方面在于，他們的資產(chǎn)規(guī)模很有限，尤其是資管類產(chǎn)品，在沒有線下網(wǎng)點的情況下，很多線下資產(chǎn)無法獲得；另一方面，其自有資本規(guī)模只有30億元，這意味著他們能夠提供貸款的規(guī)模也相對比較少，在中國銀行業(yè)龐大的200多萬億的資產(chǎn)規(guī)模里，實際上占的比例很小。

因此，互聯(lián)網(wǎng)銀行本身也需要與商業(yè)銀行，在產(chǎn)品和資金方面深入合作。