劉曉瑩

摘要：建國以來，作為我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱企業(yè)——中央企業(yè)，達到了空前的發(fā)展態(tài)勢為我國的經(jīng)濟發(fā)展貢獻了重要的力量。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式普及之后，中央企業(yè)的人力資源管理工作有了長足的進步，但是在企業(yè)的發(fā)展過程中暴露問題值得研究和思考。本文將研究這些不足，提出改進措施。

關(guān)鍵詞：中央企業(yè) 人力資源管理 問題

一、引言

中國國有企業(yè)按照國有資產(chǎn)管理范疇分為中央直屬企業(yè)以及地方直屬企業(yè)兩種。其中，中央企業(yè)通常被稱為央企，作為國資委直屬的國有企業(yè)，在我國的經(jīng)濟發(fā)展過程中起著不可替代的重要作用。

在如今現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展理念不斷深入，我國國有企業(yè)不斷深化改革的大背景下，中央企業(yè)也在堅定不移地探索著企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路，從而能夠更好地適應(yīng)市場變化，實現(xiàn)企業(yè)的自身價值。眾所周知，企業(yè)的真正實力來自于企業(yè)人才的實力，因此在當(dāng)前國內(nèi)外市場競爭異常激烈的情況下，企業(yè)之間的競爭無疑就是人才的競爭。因此中央企業(yè)的人力資源利用和管理工作成為了企業(yè)發(fā)展的重中之重，如何能夠更好地發(fā)掘人才、留住人才，更好地促進企業(yè)員工的工作積極性、提高企業(yè)的工作效率成為了人力資源管理工作的轉(zhuǎn)型重點。

二、中央企業(yè)的人力資源利用和管理現(xiàn)狀

中央企業(yè)，作為國有企業(yè)中的翹楚與支柱，尤其是在中央企業(yè)的中高層人才引進方面，更有著得天獨厚的優(yōu)勢，國資委每年會定期為中央企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者選拔組織國內(nèi)外的公開招聘，五年內(nèi)為中央企業(yè)吸納了海外人才100多人。

此外，為了能夠更好的為中央企業(yè)的人才培養(yǎng)工作提供條件，由國資委牽頭相繼為各大中央企業(yè)建設(shè)了國家人才的創(chuàng)新基地。目前已經(jīng)有25家中央企業(yè)建設(shè)自己的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，使企業(yè)員工能夠更加適應(yīng)新時代的企業(yè)發(fā)展要求以及激烈的市場競爭形勢。除此之外，目前基本上所有的中央企業(yè)都建立了比較完善有效的面向社會公開招聘和全體員工競爭上崗、量化考核、末位淘汰、收入分配與業(yè)績掛鉤的機制。通過對企業(yè)員工在引入、培訓(xùn)管理方面的多重舉措，目前中央企業(yè)的人力資源利用和管理工作已經(jīng)取得了顯著的改善，充分加強了企業(yè)發(fā)展的軟實力，為企業(yè)的長足發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

三、中央企業(yè)的人力資源利用和管理暴露出來的問題

雖然中央企業(yè)的人力資源利用和管理工作取得了一些良好的成效，但是我們?nèi)匀豢梢钥吹?，由于中央企業(yè)特殊的企業(yè)性質(zhì)，致使在人力資源利用和管理方面中央企業(yè)存在著天然的不足，以下問題突顯。

1.體制問題導(dǎo)致各領(lǐng)域部門的發(fā)展不均衡

中央企業(yè)的特殊性質(zhì)導(dǎo)致了中央企業(yè)體制的固化和刻板。體制的固化與陳舊必然使各種監(jiān)管機制的不到位，各種運營結(jié)構(gòu)的不合理，體現(xiàn)在人力資源管理方面就是對高層管理人員的監(jiān)管機制不健全，企業(yè)人力管理制度存在諸多漏洞。這些問題一部分是由于歷史遺留原因?qū)е碌?，一部分是由于企業(yè)運營機制導(dǎo)致的。中央企業(yè)的共性問題就是責(zé)任不明確、企業(yè)運營不公開、不透明，高層管理人員不僅是一名企業(yè)的管理者，同時也具有國家干部的屬性，因此在企業(yè)運用過程中，都可能存在著思想觀念老套，一味地只注重與個人業(yè)績相關(guān)的領(lǐng)域，忽視人力資源利用和管理等職能領(lǐng)域。這就造成了企業(yè)內(nèi)部不同職能部門之間人力資源參差不齊、人崗不符的局面，工作效率低，職責(zé)不明確。

2.中央企業(yè)對員工培訓(xùn)工作落后

企業(yè)員工的培訓(xùn)工作一直是企業(yè)人力資源利用和管理工作的重中之重。國外企業(yè)在員工培訓(xùn)方面做得非常出色。相比之下，我國的中央企業(yè)在這方面的工作還有待提高。一方面很多中央企業(yè)的員工培訓(xùn)工作還停留在非常陳舊的模式之下，比如在人工成本中劃撥一部分成本作為培訓(xùn)經(jīng)費，然后組織員工進行集體上課性質(zhì)的培訓(xùn)課程或者專業(yè)講座等等。這種形式的培訓(xùn)毫無針對性，所產(chǎn)生的效果并不理想，也造成資源浪費。另一方面，在員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)中，對培訓(xùn)評價以及培訓(xùn)效果驗收方面還非常欠缺，培訓(xùn)形式的單一和乏味也導(dǎo)致了企業(yè)員工對于培訓(xùn)的熱情大大削減，培訓(xùn)效果與效果反饋陷入一種惡性循環(huán)。由于在員工培訓(xùn)方面的薄弱，使我國的中央企業(yè)人力資源的增值能力十分低下。

3.中央企業(yè)員工激勵機制不健全

由于中央企業(yè)用人機制的特殊性質(zhì)，使大部分中央企業(yè)的崗位成為了“鐵飯碗”，競爭淘汰率幾乎為零。在員工考核和薪酬分配方面，很多中央企業(yè)包括其下屬企業(yè)在員工的績效考核和價值評估方面都存在著“走過場”的現(xiàn)象，無法對本企業(yè)的員工能力和工作績效做出合理準(zhǔn)確的評估。很多員工利用其自身的背景，占據(jù)著企業(yè)的重要位置，導(dǎo)致了很多本身非常優(yōu)秀的員工沒有合理的職業(yè)發(fā)展通道，使很多員工喪失了工作的熱情和積極性。

此外，在績效考核和獎懲制度方面，中央企業(yè)也很難將員工的實際工作業(yè)績與考核機制切實聯(lián)系起來。導(dǎo)致了一部分員工投機取巧，在工作中沒有真正承擔(dān)起自身的工作責(zé)任，也導(dǎo)致了很多基層員工付出的辛苦與回報不成正比，這兩種極端的惡性循環(huán)都給企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的影響。

四、充分提高中央企業(yè)人力資源利用與管理能力的具體措施

1.通過流程梳理提高人力資源管理職能的有效性

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整自身業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，使內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營流程合理化，合理有效地分配資源，努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對工作流程進行梳理，就是要去除不能創(chuàng)造價值的、重復(fù)性的流程，從而提高企業(yè)整體的工作效率。在此基礎(chǔ)上，通過合理有效的人員配置，達到人崗相符，因事設(shè)崗，可以進一步提升工作效率。通過制度化管理，將崗位職責(zé)、崗位技能、崗位等級等都通過一定的流程，將之制度化。確保員工都擁有平等的發(fā)展機會，按照規(guī)章制度嚴(yán)格管控企業(yè)核心崗位的負責(zé)人。

2.通過業(yè)務(wù)外包優(yōu)化人力資源管理職能

通過外包非核心業(yè)務(wù)的形式能夠使中央企業(yè)的人力資源利用和管理工作更加高質(zhì)高效，同時也大大降低管理成本和管理壓力。如人才的招聘和引進，員工的培訓(xùn)和體檢等等環(huán)節(jié)都可以聘用專業(yè)的第三方公司來完成，這種業(yè)務(wù)外包的形式在中央企業(yè)的人力資源利用和管理工作中起到的良好作用。

3.創(chuàng)新培訓(xùn)優(yōu)化中央企業(yè)人力資源

為解決中央企業(yè)員工培訓(xùn)工作欠缺的問題，中央企業(yè)應(yīng)該在員工的培訓(xùn)工作中，通過引入勝任特征模型，依據(jù)工作內(nèi)容、崗位職能和性質(zhì)，找出適合各類崗位的員工，或者依照崗位對員工素質(zhì)的要求，識別員工所應(yīng)具備的素質(zhì)，找出差距，對員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)，如素質(zhì)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)、在職培訓(xùn)，以求彌補差距。這樣可以使培訓(xùn)工作能夠做到有的放矢，可以提高培訓(xùn)效果。員工可以通過同層次崗位輪換，不同層次類似崗位交換等形式，加強員工的內(nèi)部流動性，以適應(yīng)不同崗位的要求，員工獲得機會了解企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)。也可以通過計劃晉升和對助手委以任務(wù)，發(fā)展和培養(yǎng)企業(yè)的管理后備力量。企業(yè)要將企業(yè)文化深刻植入到員工培訓(xùn)過程中，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新思維。

4.加強內(nèi)部績效管理

績效管理是一個持續(xù)改進的過程，其目的在于促進工作改善和業(yè)務(wù)發(fā)展。不應(yīng)拘泥于考核的結(jié)果，而在于聯(lián)動激勵的效果?？冃Ч芾砭鸵獜钠髽I(yè)的整體框架入手，從組織戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源規(guī)劃配置、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程、任職資質(zhì)與勝任特征模型、崗位分析與職責(zé)清晰、工作任務(wù)與目標(biāo)等方面著手，使企業(yè)內(nèi)部各方面的工作相互協(xié)調(diào)，相互照應(yīng)，互為依據(jù)?？冃Э己伺c管理才能有所依據(jù)，有的放矢，合理確定考核指標(biāo)（績效點+度量標(biāo)準(zhǔn)），基于平衡積分卡的理論基礎(chǔ)，從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度，建立均衡、綜合的績效評估體系框架，通過直線經(jīng)理和公司管理層在個人績效與部門之間進行有效平衡，從而實現(xiàn)員工績效評估的公正性與合理性。此外，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)和建設(shè)績效文化和競爭文化，更好地促進員工積極性和工作熱情。

5.注重績效和薪酬的關(guān)聯(lián)性，達到有效激勵效果

企業(yè)的資源和為滿足員工需要所能提供的誘因都是有限的，所以誘因的分配必須合理有效，這樣才能使員工感到公平，保持工作的積極性。將績效考核與薪酬掛鉤，實行變動薪酬制度，即基于員工的能力、職責(zé)和業(yè)績，設(shè)定基本工資+獎勵份紅或崗位津貼+業(yè)績獎金，諸如此類的現(xiàn)金獎勵，也可以通過非現(xiàn)金形式，如社保、醫(yī)保，公司福利，讓員工感到企業(yè)為其提供的安全感和歸屬感。此外，在績效管理和工作分析與職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，可以為員工的職業(yè)發(fā)展提供平臺，為員工提供培訓(xùn)與發(fā)展，獲取榮譽與晉升的機會，從而實現(xiàn)自身價值，獲得成就感。

三、結(jié)束語

通過本文的分析和研究，我們可以了解到目前我國的中央企業(yè)在人力資源利用和管理方面喜憂參半，有令人矚目的成績也有亟待解決的問題。但是我們應(yīng)該堅信的是，只要中央企業(yè)堅定不移地走轉(zhuǎn)型改革的新型企業(yè)發(fā)展道路，那么所有問題都能夠迎刃而解，中央企業(yè)的人力資源的利用和管理工作會實現(xiàn)長足的發(fā)展。