劉興

[關(guān)鍵詞]中原油田人力資源；優(yōu)化配置；方法

中原油田是我國最后一個以大會戰(zhàn)形式建設(shè)的油田，老區(qū)整體進入高含水開發(fā)后期，油氣資源接替不足，人工成本居高不下，人力資源配置的結(jié)構(gòu)性矛盾日益凸顯。在當前推進油公司體制機制建設(shè)的大背景下，對人力資源優(yōu)化形成了更大的倒逼壓力，要解決好人員優(yōu)化問題，依靠傳統(tǒng)的計劃安排和行政命令是行不通的，只有堅持問題導(dǎo)向，發(fā)揚改革精神，通過創(chuàng)新機制、搭建平臺，將人力資源作為資本進行經(jīng)營管理，才能激發(fā)其內(nèi)在活力。

一、推行“三個優(yōu)化”，顯化富余人員

中原油田現(xiàn)有用工4.98萬人（含原派遣制用工1.3萬人），其中，分公司3.5萬人、勘探局1.48萬人。人力資源要優(yōu)化，必須先顯化。老油田普遍存在油少人多、管理模式落后等問題。以變革性思維為指導(dǎo)，運用科學(xué)的方法、先進的手段，讓多的人顯現(xiàn)出來，是做好人力資源優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。

一是優(yōu)化管理體制。在厘清油田、直屬單位、基層單位三級管理界面的基礎(chǔ)上，對機關(guān)管理層面，重點是壓扁管理層級，精簡機構(gòu)設(shè)置，優(yōu)化管理流程，油田機關(guān)部門從34個減少到27個，內(nèi)設(shè)科室從189個減少到124個，分別壓減20%、34%；采油廠機關(guān)科室從126個減少到97個，壓減23%；社區(qū)機關(guān)科室從131個減少到57個，壓減56%。對基層單位層面，按照注、采、輸一體化原則，調(diào)整重組采油管理區(qū)，將采油廠63個基層單位整合為27個采油管理區(qū)，壓減57%；按照專業(yè)化服務(wù)、區(qū)域化管理的原則，將社區(qū)系統(tǒng)134個科級單位（項目部）整合為85個，壓減37%，并將122個四級基層單位全部撤銷。對整合后的機構(gòu)，堅持按需設(shè)崗、按崗選人，科學(xué)編制“三定”方案，做到一個蘿卜一個坑，在解決保障能力過剩問題的同時，進一步顯化富余人員。

二是優(yōu)化生產(chǎn)方式。大力推進信息化建設(shè)，以信息技術(shù)為支撐，對聯(lián)合站、計量站、集氣站、油氣水井及重點設(shè)備進行數(shù)字化改造，生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集和傳輸，由原來的人工錄取變?yōu)樾畔⒆詣踊杉?，設(shè)備管網(wǎng)的檢查與維護，由周期性巡查改為實時監(jiān)控，形成以生產(chǎn)指揮中心為核心的數(shù)字化采油管理區(qū)運行模式，實現(xiàn)自動采集、無線傳輸、視頻監(jiān)視、遙控指揮、無人值守，使一線直接用工需求大幅下降。目前，完成信息化建設(shè)的6個采油區(qū)，用工總量由2090人減少到986人，顯化富余1104人。

三是優(yōu)化管理方式。全面推進車輛管理體制改革，將油田機關(guān)和基地各單位車輛，統(tǒng)一歸口到機關(guān)車輛管理中心，取消各單位（部門）機關(guān)日常固定車輛以及各級領(lǐng)導(dǎo)干部相對固定用車，人員由1218人減少到737人。對一線單位車輛實行區(qū)域化管理，將分散在基層單位的工程車輛和生產(chǎn)輔助指揮車輛調(diào)整到專業(yè)化管理單位，用車單位與管車單位之間按照市場化方式付費，在提高車輛使用效率、提升服務(wù)質(zhì)量的同時，優(yōu)化了人力資源配置。調(diào)整社會化服務(wù)單位繳費模式，分區(qū)域設(shè)立繳費服務(wù)大廳，推行“一門式”服務(wù)，按照滿負荷工作法優(yōu)化崗位設(shè)置，并將居民供水、供電、燃氣、供暖、通訊等費用歸并為一個賬戶，實行“一卡制”集中繳費，減少收費結(jié)算等崗位用工350人。

二、落實“三項措施”，盤活人力資源

競聘上崗后，妥善安排好富余人員，使他們各盡所能、各盡所愿，是人力資源優(yōu)化工作的重點和難點。中原油田堅持以人為本，多措并舉，積極穩(wěn)妥做好富余人員安置工作，不僅實現(xiàn)了職工隊伍穩(wěn)定，而且有效釋放了過剩人力資源價值。

一是統(tǒng)籌配置“動起來”。搭建油田層面一體化人力資源統(tǒng)籌配置平臺，優(yōu)化人員配置運作流程，完善外部項目人員借聘費用支持政策，實現(xiàn)用人單位“自有他養(yǎng)”與用工單位“他有我用”雙贏互動，進一步打破單位之間的行政壁壘，形成舉油田之力服務(wù)外部項目的優(yōu)秀人才快速匯聚機制。引導(dǎo)各單位牢固樹立“一盤棋”思想，對自然減員、人員優(yōu)化以及外部項目拓展而產(chǎn)生的用工需求，全部通過人力資源共享服務(wù)平臺，采取人員競聘選拔、項目對口支援等內(nèi)部調(diào)劑的方式加以解決。至2016年底，累計統(tǒng)籌配置各類人員5916人次，有效盤活了人力資源存量。

二是培育優(yōu)勢“走出去”。厚植油氣管理技術(shù)與人力資源優(yōu)勢，積極培育油氣藏勘探開發(fā)研究、采油采氣管理、油氣水井作業(yè)測試、天然氣集輸凈化管運、公用工程等技術(shù)服務(wù)能力，組織優(yōu)秀人才走出“石油莊園”，承攬系統(tǒng)內(nèi)外的工程項目。2016年外部項目用工7606人，創(chuàng)效11.8億元。發(fā)揮油田在天然氣開發(fā)、集輸、處理、酸性氣體凈化、深加工等專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢，已有2000人經(jīng)培訓(xùn)考核走到外部市場，形成儲備一批、選拔一批、派出一批的常態(tài)化人才配置機制。

三是落實政策“退出來”。按照“尊重貢獻、自愿為主”原則，加大政策支持和救助幫扶力度，采取提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、離崗休息等多種措施，暢通人員出口，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。積極協(xié)調(diào)地方社保部門到油田一線調(diào)研、現(xiàn)場辦公，推進特殊工種提前退休、因病退休（職）人員應(yīng)退盡退，進一步暢通人員崗位退出渠道。目前已辦理退出崗位手續(xù)3228人。

三、實施“三大工程”，提升隊伍素質(zhì)

人力資源優(yōu)化，配置和調(diào)整資源的布局、流向是一方面，培養(yǎng)和提升員工的素質(zhì)、能力，從某種意義上講是更重要的一方面。油公司改造，是老油田的一次“革命”，管理理念、組織方式、崗位要求等都發(fā)生了很大變化。因此，無論是對管理和專業(yè)技術(shù)人員還是技能操作人員，無論是對繼續(xù)從事原崗位工作人員還是走上新崗位人員，都有一個重新適應(yīng)、勝任、提升的塑造過程。中原油田堅持把員工培訓(xùn)作為一項基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工作，著力實施人才培養(yǎng)“三大工程”，力求做到人崗匹配、人盡其才。

一是實施崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工程。針對油公司管理機制、用工模式和崗位職責變化，分類制定員工崗位能力標準，研發(fā)培訓(xùn)課程體系和技能考核題庫，對油氣主業(yè)“留下來”的員工嚴格施行培訓(xùn)考核，做到“先培訓(xùn)、后上崗”，較快完成對“老石油”向“新員工”的轉(zhuǎn)變。

二是實施崗位勝任力培訓(xùn)工程。根據(jù)富余人員轉(zhuǎn)崗的實際，組織實施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)需求調(diào)查，按照“缺什么、補什么”原則，開展集中性、系統(tǒng)性培訓(xùn)3881人次，重點培訓(xùn)安全教育、崗位能力、資質(zhì)取證等內(nèi)容，補齊轉(zhuǎn)崗人員技能短板，確?！稗D(zhuǎn)崗能上崗、上崗能勝任”。

三是實施人才儲備培養(yǎng)工程。以服務(wù)市場創(chuàng)效為目標，研究制定人才儲備與培訓(xùn)工作規(guī)劃，采取崗位練兵、技能競賽等方式，重點培養(yǎng)天然氣凈化、集輸、儀表維修等業(yè)務(wù)骨干，拉長油氣服務(wù)技術(shù)優(yōu)勢，為搶占市場制高點做好人才儲備。目前，中原油田已建立涵蓋8個專業(yè)工種3600余人的人才“蓄水池”。

（編輯/穆楊）