趙向陽

數(shù)據(jù)顯示，自2008年以來，發(fā)達國家的家庭收入沒有增長，而發(fā)達國家的需求不足會直接對出口占比較高的國家的經(jīng)濟增長產(chǎn)生較大影響—全球經(jīng)濟唇齒相依的命運前所未有的清晰?？磥?，全球經(jīng)濟下行的日子似乎還很漫長。

在這種可預(yù)見的趨勢下，消費者應(yīng)對未來的唯一做法只能是：緊縮銀根，越來越“摳”。而適逢信息爆炸時代，各種產(chǎn)品信息透過互聯(lián)網(wǎng)隨時隨地傳遞給消費者，他們在“摳”的同時還變得越來越“挑”。

五星級的商品、二星級的價格

于是這給實體店的經(jīng)營者提出了一個難題：如何同時應(yīng)對“摳”與“挑”的消費趨勢？近年以逆勢擴張聞名的名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富給了一個簡單的答案：優(yōu)質(zhì)低價。通俗些講就是：五星級的商品只賣二星級的價格。

事實上，一些實體零售商已經(jīng)將“優(yōu)質(zhì)低價”策略應(yīng)用純熟，并且取得了較好的市場效應(yīng)，比如優(yōu)衣庫、宜家、名創(chuàng)優(yōu)品等。2015年，宜家銷售收入319億歐元，增長11.2%；優(yōu)衣庫銷售收入16817億日元，增長21.6%；名創(chuàng)優(yōu)品銷售收入50億元人民幣，增長100%。

從宜家、優(yōu)衣庫到名創(chuàng)優(yōu)品，我們忽略其經(jīng)營品類、門店類型、販賣方式等不同，抽象出核心的商業(yè)邏輯，那就是“優(yōu)質(zhì)低價”。

在品牌上，以高逼格的形象吸引消費者；而在價格上，則以平民價位促成交易。以優(yōu)衣庫為例，一件莫代爾面料的白襯衣，價格可低至129元，而同等品質(zhì)的衣服在一些專柜價格要到250元以上，甚至更高。

這些案例無不顯示：未來的實體店要生存，就必須走“優(yōu)質(zhì)低價”的路，要革了傳統(tǒng)零售業(yè)的命。

零售巨頭們做出榜樣示范

其實早在“優(yōu)質(zhì)低價”的狂風(fēng)全面席卷之前，早已經(jīng)滲透到了零售業(yè)，而零售巨頭們早就做了一個好的榜樣。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平老師曾說，“零售巨頭都是以價格破壞者的形象出現(xiàn)的。”就是零售業(yè)低價優(yōu)質(zhì)才能存活行業(yè)現(xiàn)狀的最好描述。

作為日本零售研究專家，陳立平發(fā)現(xiàn)，日本幾大零售巨頭最初就是以“價格破壞者”的形象來顛覆掉它們的前輩從而獲取市場份額的。但事實上，我們將這一理論推而廣之就會發(fā)現(xiàn)，世界上幾乎任何一家零售巨頭，最初都是以“價格破壞者”的形象出現(xiàn)的，其中不乏ZARA、H&M、宜家這樣的例子。

以沃爾瑪為例，其創(chuàng)立之初便想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用及行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，并努力實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)顛覆了美國當時傳統(tǒng)百貨店價格偏高的局面。

大賣場業(yè)態(tài)最初在中國誕生，也是以“價格破壞者”的形象顛覆了當時國營百貨商場柜臺銷售、價格昂貴、體驗欠佳的普遍現(xiàn)象。但經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)成了落后產(chǎn)能，這就需要新的“價格破壞者”顛覆它們。

而創(chuàng)立于2013年的名創(chuàng)優(yōu)品就是以新一輪“價格破壞者”的姿態(tài)面世的。到過名創(chuàng)優(yōu)品的人都知道，這里的商品定價大都在10？39元之間，同樣品質(zhì)的商品價格可能只是其它賣場的1/4。

與Dior共用世界上最大的香精集團奇華頓公司作為供應(yīng)商，但35ML的香水只賣39元；與“雙立人”共用嘉誠集團作為供應(yīng)商，但一套3件自由搭配的餐具只賣15元。

這就是進化論，物競天擇、適者生存。實體店如果自己不顛覆自己，那就等著別人來顛覆。

“價格破壞者”們的商業(yè)套路

當然，這些低價并非不顧成本的營銷—這違反商業(yè)本質(zhì)，所以，宜家、優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品等之所以能做到“優(yōu)質(zhì)低價”，事實上是有套路的。

首先，從頂層設(shè)計上樹立品牌形象。

我們提到北歐風(fēng)格的家居賣場，第一個會想到宜家；提到又便宜、質(zhì)量又好的基本款男女服飾，第一個會想到優(yōu)衣庫。而近年來發(fā)展神速、3年開店1400家的“零售界黑馬”—名創(chuàng)優(yōu)品在頂層設(shè)計樹立品牌形象時也走得相當聰明。找來日本設(shè)計師三宅順也，并且將公司注冊在東京，以強調(diào)它的“日本品質(zhì)”。

其次，強大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈掌控力。

宜家、優(yōu)衣庫和名創(chuàng)優(yōu)品都有個共同點，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面形成了對電商的天然壁壘—產(chǎn)品是我的，我可以選擇上網(wǎng)銷售或者不上。

而強大的供應(yīng)鏈把控力是其“優(yōu)質(zhì)低價”的有力保障。為節(jié)省成本，它們可以規(guī)?；少?、全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產(chǎn)。

以服裝為例，它可以在東京或紐約完成設(shè)計，布料采購放在中國，拉鏈紐扣從韓國采購，最終成衣加工放在勞動力更加低廉的東南亞。再打個比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林，而名創(chuàng)優(yōu)品可以一次性向供應(yīng)商要求100萬件起的采購數(shù)量。

“優(yōu)質(zhì)低價”的商業(yè)模式

那么，名創(chuàng)優(yōu)品們這些本土零售企業(yè)到底是如何做到“優(yōu)質(zhì)低價”的？對中國實體零售商而言，宜家、優(yōu)衣庫很難效仿，甚至學(xué)習(xí)名創(chuàng)優(yōu)品也不太現(xiàn)實，但這并不意味著，中國的實體店就無法做到“優(yōu)質(zhì)低價”。

總結(jié)起來，有下面兩種做法：

一是整合供應(yīng)鏈，加強直采。這是目前大部分零售商正在做、也比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應(yīng)鏈扁平化、發(fā)展買手體系以及進行聯(lián)合采購等。

二是開發(fā)自有品牌。在歐洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；而在全球三大零售巨頭中，Costco的自有品牌占比高達50%。

一些本土零售企業(yè)的實踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費者進店消費的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤空間。比如名創(chuàng)優(yōu)品就有一款經(jīng)久不衰的爆款產(chǎn)品—10元/支的眼線筆，自問世以來已在全球售賣超過1億支，雖然它的價格只是專柜的1/10，但是還有利潤。

老話說得好，到哪個山頭唱哪支歌。面對全球經(jīng)濟與消費趨勢的轉(zhuǎn)變，只有通過借鑒“價格破壞者”們業(yè)已成功的商業(yè)邏輯，不斷琢磨如何才能優(yōu)質(zhì)低價，實體店或許才能找到未來的出路。