袁帥

企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心在于組織與文化，如果放棄了家族傳承，組織與文化將如何保障？美的集團(tuán)用一場醞釀十年的“試驗(yàn)”，為中國民營企業(yè)的家族傳承提供了一種新的可能性。

有一種成功，或許能夠?yàn)閷硖峁┮环N全新的可能。

在《財(cái)富》雜志評(píng)選出的“2017中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖榜單”上，進(jìn)入“知天命”年齡的美的集團(tuán)股份有限公司董事長兼總裁方洪波被評(píng)價(jià)為“最成功的中國第一代職業(yè)經(jīng)理人之一”，并且“他的成功在一定程度上為中國民營企業(yè)的家族傳承提供了一種新的可能性。”

五年前，美的集團(tuán)宣布，70歲的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健“退位”，由45歲的職業(yè)經(jīng)理人方洪波接棒出任美的集團(tuán)董事長。而與方洪波同歲的何老板獨(dú)子何劍鋒只進(jìn)入新一屆美的集團(tuán)十人董事會(huì)。

俗話說“傳男不傳女，傳內(nèi)不傳外”，何享健卻將自己親手打造的千億級(jí)航母企業(yè)交給了“外人”。然而，這一讓眾人看來匪夷所思的舉動(dòng)卻并未在公司內(nèi)部激起軒然大波。

父與子的“選擇題”

美的要不要做家族企業(yè)？關(guān)于這道“選擇題”，廣泛流傳的說法有兩種。一種是何氏父子對(duì)此保持著高度一致和默契，均選擇放棄家族模式。在何享健60歲時(shí)，就曾表示過，“我的理想是通過美的的機(jī)制、制度、文化，誰有能力誰上，不一定做家族企業(yè)。這是我的方向、目標(biāo)，能不能實(shí)現(xiàn)，還要看我的努力。”

這一想法或與20年前美的險(xiǎn)些被科龍并購不無關(guān)系。當(dāng)時(shí)，美的主營業(yè)務(wù)的業(yè)績驟減，行業(yè)地位由第三名直線下降到第七位。這件事情讓何享健意識(shí)到，再不注入新鮮血液，美的就只能是死路一條。于是他動(dòng)之以情、曉之以理，勸退了曾經(jīng)并肩打江山的元老，逐步推行事業(yè)部制，并果敢培植方洪波等新生力量。僅一年后，美的就實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，嘗到甜頭的何享健由此決定不讓家庭成員參與公司經(jīng)營。而另一方面，多在香港發(fā)展的何劍鋒也志不在此，相比于其父所從事的制造業(yè)，他更鐘情于資本市場和金融產(chǎn)業(yè)。1994年，何劍鋒著手開始創(chuàng)業(yè)，僅用了不到10年時(shí)間，其所創(chuàng)辦的盈峰集團(tuán)年收入就已超過13億元。如今，何劍鋒同時(shí)任盈峰投資控股集團(tuán)有限公司董事長兼總裁等職務(wù)。

對(duì)于美的要不要走家族傳承之路的另外一種說法是父親根本拗不過兒子。有知情人士透露，何享健希望兒子可以接手美的，因此美的電器先后購買了盈峰旗下的東澤電器、現(xiàn)代電器和金科電器。其中東澤電器原是美的代理商，現(xiàn)代電器、金科電器則為美的做電風(fēng)扇、電飯煲的代工。而何劍鋒清理同美的之間的業(yè)務(wù)，則與何享健的“逼迫”不無關(guān)系。

千億級(jí)航母企業(yè)的試驗(yàn)與判斷

在何享健放言“誰有能力誰上”的2002年，方洪波的能力已日漸顯露。他一步步從基層做起，先后擔(dān)任過集團(tuán)內(nèi)刊編輯、公關(guān)科科長、廣告部經(jīng)理、市場部經(jīng)理，對(duì)美的有著全方位的了解。1998年，時(shí)任美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理的方洪波帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了空調(diào)銷量200%增長的佳績，幫助集團(tuán)走出危機(jī)困境。2003年起，方洪波就任美的制冷家電集團(tuán)CEO，一年之后，在方洪波的主導(dǎo)下，美的開始對(duì)華凌、榮事達(dá)、小天鵝等實(shí)施一系列并購，美的冰箱、洗衣機(jī)的產(chǎn)業(yè)布局完成。此外，方洪波還先后推動(dòng)美的與日本東芝、美國開利的合資合作，使美的制冷家電業(yè)務(wù)日益國際化。

伴隨著美的的大發(fā)展，方洪波走進(jìn)了何享健的視線。

一直關(guān)注美的發(fā)展歷程的北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授陳春花表示，何享健也是從那時(shí)起才更加關(guān)注集團(tuán)的制度完善、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、授權(quán)與激勵(lì)體系建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)打造、事業(yè)部制有序推進(jìn)等，為交接班鋪墊。

另外一個(gè)傳播甚廣的說法是，美的集團(tuán)早已就“去家族化試驗(yàn)”醞釀了十年之久。

美的要不要做家族企業(yè)？此時(shí)已并非擺在父與子之間的一道“選擇題”。

集團(tuán)已走到“新老交替”的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，而一場“大病”卻還未初愈。當(dāng)時(shí)，家電行業(yè)內(nèi)外交困，國內(nèi)的刺激政策到期，國外歐債危機(jī)致使全球經(jīng)濟(jì)二次衰退。為了應(yīng)對(duì)內(nèi)憂外患，美的破釜裁員，集團(tuán)旗下制冷、日電、暖通和機(jī)電這四大銷售體系無一“幸免”。

就在裁員前的一年，美的年?duì)I收規(guī)模突破了1100億元，成為中國第二大家電企業(yè)——“5年再造一個(gè)美的”竟成為了美的自己給自己挖下的一個(gè)“坑”——如何維系業(yè)績高增長而帶來的經(jīng)營壓力，是何享健的“接棒者”上任后要解決的首要難題。而誰將成為自己的“接棒者”，則是何享健及其親手打造的千億級(jí)航母企業(yè)所必須做出的一道“判斷題”。

放棄與“多得”

如今看來，最終放棄了家族模式的美的集團(tuán)可謂“一舉多得”。它不僅完成了集團(tuán)決策層和管理層的“新老交替”，又促使新一屆集團(tuán)董事會(huì)更富有活力和多元化，同時(shí)推動(dòng)了集團(tuán)的整體上市。

集團(tuán)整體上市對(duì)于美的的意義，不僅是旗下業(yè)務(wù)的價(jià)值會(huì)被放大，何氏家族的利益會(huì)實(shí)現(xiàn)最大化，更重要的是，何氏家族參與公司決策將形成良好機(jī)制。

完成“新老交替”后的美的集團(tuán)，在以方洪波為首的管理層領(lǐng)導(dǎo)下，在深圳證券交易所整體上市，這不僅完成了其創(chuàng)始人何享健的宿愿，更標(biāo)志著美的正在走向更規(guī)范的治理模式道路。方洪波坦言，“美的這么大規(guī)模，最怕出現(xiàn)方向性的錯(cuò)誤，面對(duì)激烈的競爭和快速的市場變化，你必須作出決策和選擇?！?/p>

上市后的美的并未盲目擴(kuò)張，而是采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的并購方針，并正在通過此舉將美的變成一家真正意義上的全球性公司。美的多元化的股份結(jié)構(gòu)顯示，超過20%的股份為國際機(jī)構(gòu)投資者所持有。

在方洪波看來，美的現(xiàn)在的并購策略思路清晰而簡單，即一定不會(huì)做勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的并購，而是做技術(shù)密集型和資本密集型的并購，譬如對(duì)先進(jìn)制造業(yè)或者高端制造業(yè)的并購。通過這些并購，把先進(jìn)的核心技術(shù)帶到國內(nèi)，同時(shí)將過剩的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)?，以此解決產(chǎn)能過剩的問題?！皬恼w上來看，該戰(zhàn)略有助于我們推動(dòng)收入結(jié)構(gòu)的改善，也對(duì)推動(dòng)全球化經(jīng)營這一目標(biāo)提供了非常大的促進(jìn)作用?！?/p>

2016年，方洪波執(zhí)掌的美的進(jìn)入了《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，位居第481位，并以222億美元的營業(yè)收入躋身全球最大的家電公司之列，這也是歷史上第一家進(jìn)入該榜單的中國白色家電公司。

在方洪波執(zhí)掌的美的集團(tuán)蒸蒸日上的時(shí)候，同樣既有能力又不乏擔(dān)當(dāng)精神的何劍鋒的事業(yè)也在蒸蒸日上，在5年前集團(tuán)的“新老交替”中，他用能力與擔(dān)當(dāng)?shù)馁Y本，為自己在美的集團(tuán)的董事會(huì)中博得了一席之地，任期將至明年的9月18日。