周一清

[摘要]眾所周知，控股股東在企業(yè)發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)決策中都起著舉足輕重的作用，尤其是民營(yíng)企業(yè)?？毓晒蓶|對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)行為具有重大的影響。財(cái)務(wù)管控是企業(yè)的生存與發(fā)展重要原因。本文通過理論分析和案例，說明控股股東在民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)決策中具有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)，他們的思維對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管控的巨大影響，最終影響企業(yè)的命運(yùn)。

[關(guān)鍵詞]控股股東；財(cái)務(wù)管控

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，公司財(cái)務(wù)管控制度及其實(shí)施都會(huì)受到自身內(nèi)部特征和外部經(jīng)濟(jì)條件的共同作用。在公司內(nèi)部特征因素方面，控股股東對(duì)公司財(cái)務(wù)管控有著重大影響。很多的公司都存在控股股東，這些大股東在公司經(jīng)營(yíng)中有著重要的作用，他們既有動(dòng)機(jī)去監(jiān)督和約束管理層，促進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)管理，降低所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的代理沖突，也可能會(huì)利用控制權(quán)追求私有收益，侵占中小股東利益，因此，控股股東對(duì)公司財(cái)務(wù)管控有著復(fù)雜的影響。民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制中起著不可小覷的作用。但是部分民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理制度不甚完善。民營(yíng)企業(yè)從總體上看，雖然有其市場(chǎng)化程度高、經(jīng)營(yíng)靈活、社會(huì)負(fù)擔(dān)輕等優(yōu)勢(shì)，但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展上，也不可避免地存在一些問題。民營(yíng)上市公司因自身歷史發(fā)展原因，易形成“一言堂”管理方式。企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制。在研究查閱我國(guó)民營(yíng)企業(yè)衰敗，破產(chǎn)和興盛發(fā)展的案例，比較其財(cái)務(wù)特點(diǎn)和控股股東行為，分析控股股東對(duì)企業(yè)興衰，財(cái)務(wù)績(jī)效的影響程度和影響過程。通過對(duì)衰敗破產(chǎn)企業(yè)的控股股東行為分析，查找其缺點(diǎn)，錯(cuò)誤，進(jìn)行總結(jié)，為其他民營(yíng)企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的規(guī)范化，優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策。

一、相關(guān)理論研究

所謂控股，是指公司第一大股東所持股份比例達(dá)到能夠決定股東會(huì)和董事會(huì)決議的，從而可以控制公司各項(xiàng)決策行為的程度。此時(shí)的第一大股東就是我們所說的控股股東。根據(jù)所持股份的多少，控股股東又可以分為相對(duì)控股股東和絕對(duì)控股股東。所謂絕對(duì)控股股東是指所持股份在51%以上的大股東。此時(shí)股東會(huì)各項(xiàng)決議都會(huì)根據(jù)第一大股東的想法而決定。相對(duì)控股股東是指持股比例低于51%，但能夠控制董事會(huì)和股東大會(huì)，或者能夠?qū)靖黜?xiàng)決策產(chǎn)生重大影響的股東。本文中所討論的控股股東史玉柱就是典型的絕對(duì)控股股東，通過董事會(huì)牢牢掌握公司控制權(quán)，進(jìn)而展開資本運(yùn)作。（姜波2007）

美國(guó)學(xué)者在研究控股股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管控問題時(shí)，認(rèn)為由于控股股東為追求私人利益，與中小股東之間的代理沖突正逐漸激烈，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)好、管控的影響也越來越大。我國(guó)也有相應(yīng)的研究，認(rèn)為當(dāng)控股股東持有股份較少時(shí)，其主要目標(biāo)是通過與管理層的合作或者直接產(chǎn)生對(duì)決策的影響來增加自己較短期限內(nèi)的收益，但長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升未必是有利的，但是當(dāng)控股股東持股比例超過30%時(shí)，控股股東的目標(biāo)將和其他中小股東的目標(biāo)趨于一致即實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。并且從控股股東性質(zhì)角度考慮，控股股東對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)影響也有著不同。尤其是民營(yíng)上市公司，家族成員及其一致行動(dòng)人股東一般采取直接管理，全程監(jiān)控，適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式。

二、控股股東對(duì)財(cái)務(wù)管控的影響舉例

企業(yè)要做大做強(qiáng)，需要制定完善的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度以及在運(yùn)營(yíng)中能夠合理的實(shí)施這些制度。很多的企業(yè)因?yàn)槿鄙倭酥贫润w系而走向了衰敗。以民營(yíng)的巨人集團(tuán)為例。以史玉柱為控股股東的巨人集團(tuán)，從其興盛到衰敗，再從衰敗到繁榮，一直演繹著傳奇，是我國(guó)為數(shù)不多的從頭再來，東山再起的民營(yíng)企業(yè)，其發(fā)展軌跡，變更方法為當(dāng)代乃至后世提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。史玉柱作為巨人集團(tuán)控股股東，其個(gè)人的行為想法或多或少地影響了巨人集團(tuán)的發(fā)展。通過討論史玉柱所帶領(lǐng)的巨人集團(tuán)的興衰史，從中分析控股股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的影響，為其他民營(yíng)企業(yè)提供借鑒。

1989年8月，史玉柱通過先打廣告后付款的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場(chǎng)。1991年4月，史玉柱在珠海成立珠海巨人新技術(shù)公司，1993年7月，巨人集團(tuán)下屬全資子公司曾一度達(dá)到驚人的38個(gè)，成為當(dāng)時(shí)著名的國(guó)內(nèi)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模僅次于國(guó)內(nèi)第一大的四通集團(tuán)。1994年初，巨人科技大廈工程開始破土動(dòng)工。并在同年，史玉柱被當(dāng)選為“中國(guó)改革風(fēng)云人物”。令人感到驚奇的是，在1997年初，巨人大廈工程在只完成了首層大堂建造后被迫停工，由于債主討債，導(dǎo)致了老巨人現(xiàn)金流緊張，資金鏈斷裂，最終導(dǎo)致史玉柱黯然隱退。巨人集團(tuán)曾經(jīng)是一個(gè)穩(wěn)重睿智的企業(yè)，它是我國(guó)第一個(gè)提出管理也是生產(chǎn)力的現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)，史玉柱曾冷靜地分析巨人集團(tuán)存在的五大病癥：產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一，出現(xiàn)大鍋飯機(jī)制，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，開發(fā)市場(chǎng)能力停滯，管理水平低下。最終巨人集團(tuán)在“產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一”上進(jìn)行了改變，但結(jié)果是變成了冒失的多元化，巨人集團(tuán)反而深受其害，其他四大隱患則基本上沒有改變。史玉柱秉承著多元化發(fā)展的想法，跳出了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，向國(guó)內(nèi)興起的房地產(chǎn)和生物保健品產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。不過，老巨人在向其他行業(yè)進(jìn)軍的行程中，并沒有采取鞏固已有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也沒有改變企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（例如與外資合作，資產(chǎn)股權(quán)化，取得貸款等），而是各個(gè)項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，在生物工程剛剛打開市場(chǎng)的情況下，又匆忙向房地產(chǎn)這一陌生行業(yè)進(jìn)軍。為了在房地產(chǎn)業(yè)中一舉成名，擬建造的巨人大廈項(xiàng)目設(shè)計(jì)一改再改，樓層節(jié)節(jié)升高從起初的18樓一直漲到70樓，投資金額也從2億多漲到12億多對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有l(wèi)億左右資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的資本實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)規(guī)模浩大，耗資巨大的工程。對(duì)此，史玉柱的想法是：1/3靠自有資金，1/3靠貸款，1/3靠賣樓花。但到最后，大廈從1994年2月動(dòng)工到1999年7月停工巨人集團(tuán)卻從未申請(qǐng)過一分一厘銀行貸款，全靠買樓花的錢和自有資金用于支撐巨人大廈的建設(shè)。在資金鏈緊張的情況下，史玉柱采取將生物工程項(xiàng)目中的運(yùn)營(yíng)資金投入巨人大廈項(xiàng)目的建設(shè)中，這種拆東墻補(bǔ)西墻的做法，最終導(dǎo)致生物工程項(xiàng)目失去了正常運(yùn)作所需的現(xiàn)金流量，最終，巨人集團(tuán)走向了衰亡。

在巨人集團(tuán)走向衰亡的過程中，集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)始終處于一種不正確，不適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)。作為集團(tuán)的董事長(zhǎng)，史玉柱秉承著以零負(fù)債為榮的觀念，在巨人集團(tuán)最鼎盛的時(shí)期，巨人集團(tuán)每月?lián)碛?000萬至7000萬的市場(chǎng)回款，完全可以向銀行申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款，或者抵押貸款用于建造巨人大廈，然而使用營(yíng)運(yùn)資金來蓋房，勢(shì)必導(dǎo)致資金斷流的財(cái)務(wù)危機(jī)。

老巨人在走向衰敗的時(shí)候，集團(tuán)內(nèi)部各種違法違規(guī)現(xiàn)象層出不窮。從老巨人的情況和控股股東所做出的決策中，我們可以看到，企業(yè)沒有一個(gè)完善的內(nèi)部控制制度，缺少內(nèi)部監(jiān)督，甚至缺少一種制約機(jī)制。內(nèi)部控制具有提高會(huì)計(jì)信息資料的正確性和可靠性，保證生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的順利進(jìn)行，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全完整，保證企業(yè)既定方針的貫徹執(zhí)行和為審計(jì)工作提供良好基礎(chǔ)的五大作用。這也應(yīng)征了畢揚(yáng)（2012）“很多民營(yíng)企業(yè)管理者都不太重視財(cái)務(wù)管理制度的制定，忽視財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)肅性和強(qiáng)制性”的觀點(diǎn)。而且民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在著審計(jì)不足的特點(diǎn)，企業(yè)需要加強(qiáng)審計(jì)工作，保持審計(jì)的獨(dú)立性和客觀性，為企業(yè)財(cái)務(wù)做出真正有意義，有價(jià)值的評(píng)價(jià)和指導(dǎo)。這兩點(diǎn)的反思給后來崛起的新巨人帶來重大改變和進(jìn)步。

新巨人在重新崛起之后，控股股東開始鍛造隊(duì)伍執(zhí)行力的第一步，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，從管理現(xiàn)金流開始。實(shí)現(xiàn)款到提貨的制度，總部把貨賣給各地的經(jīng)銷商，而且大小經(jīng)銷商一視同仁，全部先付款后提貨。貨款的事情不允許分公司染指。每個(gè)銷售經(jīng)理的背后，附帶多人信用擔(dān)保。并組成糾察隊(duì)用于發(fā)現(xiàn)管理和控制方面的缺失和漏洞。老巨人是被債務(wù)拖垮的，新巨人在充分吸取了這一點(diǎn)的基礎(chǔ)上，建立了合理的擔(dān)保授信制度，防治了應(yīng)收賬款出現(xiàn)壞賬的情況。在保健品行業(yè)壞賬較多的普遍情況下，少則10%，多則20%的情況下，腦白金10年的銷售中，壞賬金額是0。財(cái)務(wù)管理的效果顯而易見。而且通過集團(tuán)內(nèi)部糾察隊(duì)伍的建設(shè)，大大減少了原來個(gè)人侵占公司財(cái)產(chǎn)，以及做假賬的行為。

三、如何應(yīng)對(duì)控股股東對(duì)民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管控不利影響的政策建議

當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度較快，而針對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展特別是針對(duì)民營(yíng)企業(yè)控股股東權(quán)力約束的相關(guān)法律法規(guī)不是很完善，而在中國(guó)特別是江浙一帶，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)活躍，極大程度地拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)乃至中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的地位在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中極為重要。隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，規(guī)范控股股東行為，降低民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)正處于發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)來講顯得尤為重要。

作為民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人、負(fù)責(zé)人以及后來的控股股東，首先要與時(shí)俱進(jìn)，隨著企業(yè)的發(fā)展制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，破除思想上固有的由于知識(shí)結(jié)構(gòu)缺失而造成的財(cái)務(wù)決策的局限性。就如本文案例中分析所得出的結(jié)論，老巨人之所以轟然倒塌，和負(fù)責(zé)人的相關(guān)財(cái)務(wù)決策有著密不可分的關(guān)系。老巨人的負(fù)責(zé)人厭惡負(fù)債，甚至于以零負(fù)債為榮，盲目將流動(dòng)資金投入房地產(chǎn)建設(shè)中等種種錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，直接導(dǎo)致了老巨人的資金鏈崩潰。因此，作為民營(yíng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，一定要保持清醒冷靜的頭腦，及時(shí)地破舊立新，以新的姿態(tài)、新的知識(shí)來為自己的企業(yè)發(fā)展做出正確的財(cái)務(wù)決策。同時(shí)，作為民營(yíng)企業(yè)的控股股東，其本身應(yīng)該對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)員工負(fù)責(zé)。在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過程中，控股股東應(yīng)就發(fā)展中存在的問題特別是內(nèi)部控制的問題及時(shí)妥當(dāng)?shù)亟鉀Q，及時(shí)建立監(jiān)管制度，使得企業(yè)上下齊心協(xié)力共同為企業(yè)發(fā)展努力，而不是向老巨人一樣對(duì)企業(yè)內(nèi)部的貪污腐敗放任不管，聽之任之，導(dǎo)致內(nèi)部員工為了一己私利而拖垮整個(gè)企業(yè)。

政府部門應(yīng)該履行相應(yīng)的職責(zé)，特別是對(duì)于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)活躍的地區(qū)來講，政府部門做好政策指引、發(fā)展幫扶對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展更為重要。針對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的特殊性，政府部門應(yīng)該制定相應(yīng)的政策，來解決民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中所遇到的問題。比如，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)控股股東本身對(duì)于一些財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)的偏差，政府部門可以定期地組織民營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加培訓(xùn)，發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)協(xié)會(huì)的作用，破除因知識(shí)結(jié)構(gòu)的不足而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)失誤。積極發(fā)揮證監(jiān)會(huì)的作用，對(duì)于企業(yè)中存在的控股股東侵占中小股東利益的情況，通過證監(jiān)會(huì)的警告，罰款等措施以對(duì)控股股東行為到達(dá)一定的制約。

在法律制度上，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)控股股東相對(duì)的權(quán)利集中，國(guó)家可以出臺(tái)相應(yīng)的法律法規(guī)，來制約控股股東在對(duì)民營(yíng)企業(yè)做出決策的隨意性。通過制定相關(guān)的法律法規(guī)，來迫使民營(yíng)企業(yè)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制體系，使民營(yíng)企業(yè)在做出相應(yīng)的決策的時(shí)候降低其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并且使其做出的決策能夠符合民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的需求，保障中小股東的合法權(quán)益。通過建立健全獨(dú)立董事制度，賦予獨(dú)立董事更大的權(quán)利，對(duì)董事會(huì)決策進(jìn)行監(jiān)督，做到事前監(jiān)督，內(nèi)部監(jiān)督，過程監(jiān)督的作用。