王操　張林林

摘要：解決中層管理人員績效考核問題，是企業(yè)全面建立績效考核體系重要的一環(huán)，也是企業(yè)管理走向制度化的標(biāo)志。傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主要指標(biāo)的績效考核，只表明企業(yè)在某個(gè)時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并不能說明企業(yè)的持久競爭力。利用平衡計(jì)分卡構(gòu)建適合企業(yè)自身實(shí)際的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)中層管理者的績效考核，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性、創(chuàng)造性，對(duì)健全和完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展，具有重要意義。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 中層管理人員 績效考核

一、企業(yè)中層管理者績效考核現(xiàn)狀

針對(duì)中層管理者的考核存在的主要問題，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，考核體系混亂，考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部存在多種考核體系，考核體系混亂，再加上部門不同帶來了考核尺度的不同，考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，嚴(yán)重影響了考核體系的權(quán)威性。其次，考核指標(biāo)通用，考核過程隨意。指標(biāo)不明確、標(biāo)準(zhǔn)不確定，考核指標(biāo)格式化嚴(yán)重，缺乏考核的針對(duì)性，考核過程過于隨意，主觀考核指標(biāo)比較多，沒能真正反映被考核者真實(shí)的績效情況。第三，考核流于形式，缺少監(jiān)督。主管領(lǐng)導(dǎo)出于維護(hù)與下屬之間工作關(guān)系的融洽，考核時(shí)沒有嚴(yán)格按照相關(guān)考核規(guī)定和考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行，人情面子影響了考核的公平公正。第四，缺乏考核結(jié)果反饋。缺乏完善的考核結(jié)果反饋機(jī)制，甚至是根本沒有反饋，導(dǎo)致績效考核喪失了應(yīng)有的激勵(lì)作用，加之考核方法的單一化和考核指標(biāo)上的格式化，降低了績效考核結(jié)果的可用性和權(quán)威性。第五，考核工作中忽視了與中層管理者的充分交流。

二、利用平衡記分卡構(gòu)建中層管理者的考核系統(tǒng)

（一）構(gòu)建思路

平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核之間搭建了一座橋梁，企業(yè)在確定了總體戰(zhàn)略后，為了順利推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，要按照關(guān)鍵成功因素將總體戰(zhàn)略細(xì)化為具體的各個(gè)分目標(biāo)，并分解到各部門、各中層管理崗位，形成實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。平衡記分卡在戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為行動(dòng)的過程中，起到兩方面的作用，一是平衡計(jì)分卡連接著戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核系統(tǒng)，進(jìn)而通過激勵(lì)反饋影響著具體行動(dòng)；二是平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)聯(lián)系起來，起著將戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化為生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的作用。

（二）構(gòu)建原則

1.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。平衡計(jì)分卡作為一種績效考核系統(tǒng)，其最大的特點(diǎn)就在于它把績效考核的地位上升到戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具。利用平衡計(jì)分卡編制績效計(jì)劃時(shí)，一定要使各個(gè)考核指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.以自身實(shí)際情況為依據(jù)。一個(gè)科學(xué)有效的績效考核系統(tǒng)必須要以企業(yè)自身實(shí)際情況為依據(jù)，提高績效考核系統(tǒng)的針對(duì)性和適應(yīng)性，適應(yīng)所在企業(yè)的特色。

3.兼顧全面性與重要性。在不疏漏的情況下，突出關(guān)鍵指標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)緊密、與部門職責(zé)、與中層管理者崗位結(jié)合緊密的指標(biāo)。

（三）確定績效考核指標(biāo)

在確定中層管理者績效考核指標(biāo)時(shí)，除了要遵循以上原則以外，還要注意指標(biāo)不能過高，也不能過低。以下根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，擬定四個(gè)方面的具體指標(biāo)：

財(cái)務(wù)方面，產(chǎn)值：產(chǎn)值數(shù)量、產(chǎn)值增長水平；利潤：利潤值、利潤增長水平；成本費(fèi)用：生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用；資產(chǎn)使用率：總資產(chǎn)利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)流動(dòng)率。

客戶方面，市場份額：市場保持率、市場增長率；重要客戶：重要客戶獲利能力、重要客戶獲利比率；客戶滿意度；內(nèi)部流程方面，生產(chǎn)經(jīng)營流程、產(chǎn)品廢品率、生產(chǎn)能耗、安全事故率、經(jīng)營周期；創(chuàng)新流程：創(chuàng)新周期、新產(chǎn)品研發(fā)成功率；售后服務(wù)流程：售后服務(wù)處理速度。

學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，員工忠誠度、員工滿意度。

（四）構(gòu)建過程中需要解決的問題及建議對(duì)策

利用平衡計(jì)分卡構(gòu)建新的績效考核系統(tǒng)，勢必要打破原有的績效考核體系，難免會(huì)遇到種種問題，針對(duì)容易出現(xiàn)的問題，提出以下建議和對(duì)策：

第一，企業(yè)高層管理者要大力支持。企業(yè)高管對(duì)中層管理者的考核占有重要地位，企業(yè)高管要充分認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、完善績效管理工作的重要作用，積極推進(jìn)工作開展。第二，確定明確的企業(yè)戰(zhàn)略。實(shí)施之前必須先明白自己的經(jīng)營目標(biāo)在哪里，要對(duì)戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)。在實(shí)施過程中，要求將戰(zhàn)略逐層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作必要的調(diào)整與修正。第三，完善基礎(chǔ)架構(gòu)，做好基礎(chǔ)管理。在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，要做好基礎(chǔ)管理工作，完善企業(yè)的管理體系。好的基礎(chǔ)管理才能準(zhǔn)確定位企業(yè)的核心發(fā)展領(lǐng)域，也才能制定出精確的績效指標(biāo)，才能建立一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織，才能明確各級(jí)管理層和企業(yè)員工的責(zé)權(quán)利，將戰(zhàn)略目標(biāo)順利地分解為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。第四，建立高效的信息溝通機(jī)制。績效管理過程中的有效溝通是績效管理的核Jb和關(guān)鍵所在，包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋以及績效結(jié)果的運(yùn)用，五個(gè)環(huán)環(huán)相扣、不可或缺的環(huán)節(jié)，伴之以高效的溝通機(jī)制，同時(shí)將績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等。另外，高效的溝通能促使考核指標(biāo)時(shí)刻以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，及時(shí)反饋平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，并做出及時(shí)修正和完善。