我是一家創(chuàng)業(yè)型IT研發(fā)公司老板，目前公司人員規(guī)模在40人左右，主要業(yè)務是提供IT整套解決方案，提升公司內(nèi)部運營效率與信息化水平。

近幾年公司快速擴張，招聘工作從未停止，尤其是每年春節(jié)過后，各部門負責人都說本部門的工作越來越多，人手不夠，要求再多增加一些人，連行政與財務、人力等支持部門的部門經(jīng)理也是如此。現(xiàn)在我每天被催得心煩意亂，自己的工作計劃都被打亂了。

在意識到問題的嚴重性后，我就公司自成立以來的整體收益情況與人員成本支出做了對比分析，發(fā)現(xiàn)公司的人員成本支出的增速遠遠超過了效益增速。于是，我開始思考：要讓崗位上人員的工作量飽和，又不要經(jīng)常加班，公司各個崗位到底應該安排多少個人？以腦力勞動崗位為主的公司，如何判定腦力勞動者的工作量是否飽和？勞動量飽和與工作質(zhì)量之間又如何平衡？

—劉加亮 海豚會會員

案例分析：“四定”助力解決人員編制難題

公司人員越來越不夠用，人員編制不斷增加，但工作效率依然不高～～案例中反映的問題是很多中小老板最頭疼的難題之一。從表面上這是人員編制不足導致的問題，但實際上是由部門與部門之間的職責劃分不清、部門內(nèi)部崗位職能存在重疊等導致的。在實際管理中，要解決這一難題，可采取“四定”來解決這一難題。

首先，定責。公司在設立之時，需要根據(jù)自身戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標設定合適的組織結(jié)構(gòu)，以便支撐戰(zhàn)略定位及目標的實現(xiàn)。在設置公司組織結(jié)構(gòu)時，第一步要做的就是確定部門的使命，即明確部門與部門之間的勞動分工，通俗來說就是你這個部門是干什么事情，能夠再組織機構(gòu)中起到什么作用。只有部門清楚自身是做什么的，才不會和別的部門職責或職能存在交叉或重疊。

其次，定崗。部門職責明確后，要將部門職責合理或科學分解到合適的崗位上。部門職責的分類歸集是依據(jù)部門所有工作職責項涉及到的專業(yè)領域或者流程環(huán)節(jié)。分類歸集有兩種維度，一是按照部門職責專業(yè)模塊維度進行分類歸集；二是按照該項職責完成的流程環(huán)節(jié)進行分類歸集。具體采用哪種分類歸集方式，主要依據(jù)部門職責的執(zhí)行效率問題。在案例中，公司老板可對公司現(xiàn)有部門的崗位設置進行調(diào)整，按照分類歸集的原則重新設置崗位，將哪些可能會存在職能交叉或重疊的崗位剔除，精簡崗位數(shù)量。

再次，定量。在每個崗位清楚了工作職責后，接下來需要采用較為專業(yè)的工作方法（訪談法、工作日志法等）對每一個崗位的工作量進行較為準確的核算與分析，為下一步定編工作打好基礎。

最后，定編。依據(jù)每個崗位的實際工作量進行編制設計，此外，在定編的過程中，還要依據(jù)公司現(xiàn)有崗位上人員的個人素質(zhì)及勝任能力確定編制。有時，人員能力較強時，可能僅需要少量編制即可，但現(xiàn)有崗位上人員的勝任能力較弱時，可能要考慮適當增加編制，以便確保該崗位核定的工作量能夠保質(zhì)保量地完成。

“四定”工作是一個專業(yè)性較強的工作，中小公司的人力資源部門靠自己的力量完成這一工作可能有較大難度，建議借助于外部第三方的專業(yè)的服務機構(gòu)來解決人員定編這一問題。

—袁燕華 清研智庫高級研究經(jīng)理

平衡人工成本與人均價值創(chuàng)造的關系

案例中的企業(yè)屬于知識型企業(yè)，這種類型企業(yè)的管理重點在于三個杠桿的價值創(chuàng)造，分別是業(yè)績杠桿、人才杠桿和時間杠桿。業(yè)績杠桿指的是企業(yè)要樹立業(yè)績標桿，用經(jīng)典的項目案例營造口碑效應和品牌影響力，拉動業(yè)務快速增長。人才杠桿指的是企業(yè)要對創(chuàng)造業(yè)績的人才進行專家式分級，培養(yǎng)一批可以用自己智慧為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才，提高業(yè)務運營效率。時間杠桿指的是企業(yè)的核心人才能夠用更短的時間解決問題，參與更多的項目，帶動團隊創(chuàng)造更大的價值。

基于這個認識，我們再來分析案例中企業(yè)所面臨的問題。該企業(yè)所面臨的問題并非是簡單的定崗定編的問題，而是如何管理知識型員工的問題。這個問題的解決要從以下三個方面著手。

1、按照專家式角色界定人員，打造核心經(jīng)營團隊

作為一家處于創(chuàng)業(yè)階段的知識型企業(yè)，部門職能劃分相對清晰并非關鍵，而是應該以業(yè)務為導向，構(gòu)建項目以角色為核心的員工序列，營造以項目為核心的團隊協(xié)作氛圍。

這其中，員工的角色定位及管理是關鍵所在。所謂角色，指的是把員工按照業(yè)務能力等級進行專家等級劃分，可以分成合伙人級、總監(jiān)級、技術專家級、技術助理級等角色。當業(yè)務需求出現(xiàn)時，各角色人員快速組成團隊，共同以客戶需求為目標，參與項目全過程，必要時，各角色人員同時參與多項目運作，服務多個客戶，最大化地利用人才杠桿和時間杠桿。

因此，企業(yè)首先要解決內(nèi)部人才的角色等級分工，確定哪些是綜合的專家級員工，哪些是核心技術高手。專家式角色等級確定是企業(yè)發(fā)展的核心力量，以此為基，企業(yè)可著手內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進，不斷壯大核心團隊，形成快速發(fā)展的基礎。

2、以項目為導向優(yōu)化激勵模式，鼓勵員工提高人均價值創(chuàng)造率

之所以會出現(xiàn)各部門不斷要求增加人員，根本原因在于企業(yè)只有唯一的經(jīng)營者，老板。而其他各層級員工并不對經(jīng)營結(jié)果負責，只是按照職責要求負責自己的專業(yè)工作。這也導致了員工希望能增加人員以減輕自己的工作負荷，減少加班時間。

實際上，以項目為導向的知識型企業(yè)，適當加班是正常的，甚至是必須的。項目制工作的最大特點就是以完成項目的任務為導向，所有項目任務都有明確的時間要求，為了在客戶接受的時間內(nèi)做出客戶滿意的高質(zhì)量成果，適當加班是必須的。

因此，為了解決員工的工作心態(tài)問題，營造客戶價值創(chuàng)造和客戶滿意的經(jīng)營導向，企業(yè)需要對現(xiàn)有的激勵模式進行審視，以項目單位，劃小核算范圍，明確各個項目的經(jīng)營者以及對利潤負責的經(jīng)營責任，對承擔最終經(jīng)營責任的專家角色給予利潤分配模式，強化專家的經(jīng)營者意識。

同時，對參與具體項目的人員按照工作角色給予相應的獎金，鼓勵員工多參與項目，并給予相應激勵，以激勵技術高手參與更多的項目，達到各個項目能夠按照“精兵強將”的模式進行配置，最大化地降低“人海戰(zhàn)術”帶來的無效成本。

3、完善人才培養(yǎng)和引進機制，提高人才勝任力

第三個方面的重點是現(xiàn)有人才的培養(yǎng)和新增人才的引進問題。

根據(jù)角色等級劃分的標準，建立各等級人才的勝任標準，通過導師帶徒、自我學習、項目歷練等綜合方式對人才進行有目的的培養(yǎng)，快速地提升員工的能力，把“生手”變成“熟手”，把“低手”變成“高手”，用“精兵強化”的文化理念引導員工參與到項目運作中，強化核心團隊的力量。

與此同時，伴隨著業(yè)務的拓展，企業(yè)需要建立人才引進的標準。對于擬引進的人才要進行結(jié)構(gòu)要求，對于什么時候該引進能夠馬上上手的“熟手”，什么時候該引進基礎人才作為培養(yǎng)的對象，要一個清晰的規(guī)劃和指引。這樣，企業(yè)才能對人才數(shù)量的增加進行有效控制。

綜上所述，案例中企業(yè)所面臨的問題并非簡單的定崗定編的問題，而是業(yè)務模式、人員結(jié)構(gòu)與激勵模式的優(yōu)化問題。

抓住了這些核心，企業(yè)才能夠逐步建立支持業(yè)務發(fā)展的核心團隊，提高員工的人均價值創(chuàng)造率，平衡好人工成本的增加和企業(yè)效益增加的關系。

—趙日磊 盛高咨詢合伙人