方洪波如何“雕琢”美的？

中國家電制造產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)模式正在失效，大規(guī)模、低成本要素的發(fā)展路徑，進入了一個死胡同，美的少帥方洪波近年來在美的內(nèi)部，及多個公開場合，都表達了類似的觀點。

反觀2010～2012年的美的集團，經(jīng)歷了企業(yè)輝煌的頂峰和經(jīng)營的低谷，巨大的落差幾乎讓眾多人失去了信心。

美的集團懸崖勒馬，利用彼時的激進運動，形成了美的集團的多元化、縱深化的營銷渠道。隨著橫向延歐美、縱向覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的營銷鐵盤的打造，美的只要做好一系列的優(yōu)化措施，就可很快走出企業(yè)低谷。

美的少帥方洪波，在他接盤的這三年多里做的事情都圍繞一個關(guān)鍵詞：“優(yōu)化”。優(yōu)化營銷渠道（包括國際渠道）、優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)營管理方法、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與質(zhì)量～～

現(xiàn)在，美的最大力度地通過互聯(lián)網(wǎng)思維來改造企業(yè)命運，通過用戶導(dǎo)向來改造企業(yè)價值鏈，聲勢浩大的組織、文化、思維、模式重塑，在顛覆一個傳統(tǒng)美的之后，如何形成一個新美的？（詳見2016年第3期《方氏美的》）

—吳曉靜/北京

樂視：向左，向右？

樂視仿佛上了一條快速行駛的戰(zhàn)車，在高速成長與風(fēng)險之間不斷進行平衡與博弈。然而，對于一家成立了12年的公司來說，是選擇平穩(wěn)增長還是繼續(xù)賭徒式的前進？

根據(jù)樂視網(wǎng)的2014年年報顯示，截止2014年12月31日，“樂視網(wǎng)”合并財務(wù)報表范圍內(nèi)有12家子公司，這些公司，承載了以樂視網(wǎng)為中心，含樂視手機、樂視影視等整個生態(tài)的布局。這一系列動作背后，體現(xiàn)了賈躍亭的賭徒式擴張心理，同時也將財務(wù)及資本運作進行到了極致。如今，樂視已經(jīng)養(yǎng)成四只“獨角獸”，樂視云、樂視影業(yè)、樂視體育、樂視移動智能。

樂視以往是一家典型的輕資產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)公司，核心是線上平臺以及影視資源，其盈利也來源于此。但從2013年顛覆智能電視之后，讓樂視走上一條既有機遇又有壓力的路。樂視在各個領(lǐng)域越是擴張，對資金消耗就越大，就越依賴于整個生態(tài)的輸血。但生態(tài)的投入也依賴于終端的擴張，終端擴張停止，生態(tài)價值也將下跌。因此，樂視始終處于一種如履薄冰的狀態(tài)。（詳見2016年第3期《樂視的“囚徒困境”》）

—周順/上海

當(dāng)當(dāng)陷入惡性循環(huán)

一度頂著“中國電商第一股”稱號的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，在激烈的電商競爭中，漸漸失去鋒芒，淪為了二線品牌。

根據(jù)行業(yè)內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)對比，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前的增速是包括京東、唯品會、聚美優(yōu)品在內(nèi)的幾家電商中最低的。從絕對值上來看，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)只有京東體量的二十分之一（以GMV為標準計算），但是其同比增速卻遠遠小于京東和其他幾家垂直類電商，在這樣的體量和增速下，只會造成電商平臺的馬太效應(yīng)愈發(fā)明顯，而對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這樣的中小電商的擠出效應(yīng)也將越來越強。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的問題，總結(jié)起來有三個方面：不斷錯入“紅?！?、遲滯的反應(yīng)速度、保守的資本運作。為自救，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇移動購物、數(shù)字業(yè)務(wù)生態(tài)圈、跨境電商和實體書店作為其新的戰(zhàn)略布局，但如果老問題不解決，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還將繼續(xù)困在“布局新業(yè)務(wù)—資金耗空—撤出”的惡性循環(huán)中。（詳見2016年第3期《當(dāng)當(dāng)困頓》）

—張光立/深圳