沈偉民

由來(lái)自阿里的楊恒領(lǐng)銜，來(lái)自滬江網(wǎng)的何建、90后創(chuàng)業(yè)老兵陳展等人所構(gòu)建的麥子軍團(tuán)，以120天的改革時(shí)速，領(lǐng)導(dǎo)移動(dòng)金融服務(wù)集團(tuán)—麥子金服，昂首跨入了“百億俱樂(lè)部”，目前正實(shí)施3年平臺(tái)累計(jì)成交額千億的戰(zhàn)略計(jì)劃。

作為麥子金服和咕咚公益跑項(xiàng)目的領(lǐng)跑人，登頂海拔5895米的非洲最高峰乞力馬扎羅山巔（Kilimanjaro）之后，楊恒終于體會(huì)到了海明威為什么要將其同名小說(shuō)中的場(chǎng)景放在這樣一個(gè)極地。

乞力馬扎羅四季交錯(cuò)，溫差瞬間發(fā)生，除此，在整個(gè)攀登過(guò)程中，缺水、缺氧、饑餓、體乏、失明等極端事件都是常態(tài)。同行的人中，有人因嚴(yán)重高反和喪失斗志，最終選擇了退出，而在自我對(duì)抗的意志下，楊恒最終完成了自己繼2014年征服南極之后的第二場(chǎng)極地之戰(zhàn)。由此，在其“7+2（世界七大洲最高峰及南、北兩極徒步探險(xiǎn)）”的計(jì)劃中，目前完成了兩項(xiàng)。

楊恒是上海麥子資產(chǎn)管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“麥子金服”）的首席運(yùn)營(yíng)官。麥子金服由80后女性創(chuàng)業(yè)家黃大容將其在2009年之后連續(xù)創(chuàng)立的8家公司重組而成，目前旗下品牌主要是：金融云技術(shù)服務(wù)平臺(tái)“諾諾鎊客”、大學(xué)生借貸平臺(tái)“名校貸”、房產(chǎn)抵押融資平臺(tái)“大房東”、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)“財(cái)神爺爺”，及諾宜財(cái)富旗下互聯(lián)網(wǎng)投融資平臺(tái)“Nonobank”和諾友金融。和一般P2P不同，麥子金服實(shí)際是一家包括財(cái)富管理、股權(quán)投資、投融資咨詢等綜合資產(chǎn)管理服務(wù)的移動(dòng)金融服務(wù)集團(tuán)。

麥子金服一向低調(diào)，直到去年4月8日，由海通創(chuàng)新資本（隸屬海通證券）對(duì)其進(jìn)行8.7億元A輪融資，并創(chuàng)下當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)中最大一筆融資后，公司才正式進(jìn)入公眾視線。與此同時(shí)，麥子金服在去年加快了管理級(jí)人才的補(bǔ)充。亮點(diǎn)是，引入了來(lái)自BAT等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)人才，同時(shí)引進(jìn)了招商銀行、中國(guó)平安、復(fù)星集團(tuán)等綜合性企業(yè)中高層管理者。由此，麥子金服在去年正式完成了由股東管理模式，向經(jīng)理人管理模式的轉(zhuǎn)接。

根據(jù)公開(kāi)信息，截止去年，麥子金服旗下平臺(tái)已經(jīng)以130億元的累計(jì)成交額，加入到了行業(yè)“百億俱樂(lè)部”，不僅如此，公司準(zhǔn)備實(shí)施3年平臺(tái)累計(jì)成交額達(dá)千億的戰(zhàn)略計(jì)劃。

在如今行業(yè)頻爆負(fù)面的環(huán)境下，麥子金服如何于淤泥不染，如何保持公司“格萊珉模式”的純潔性，這不僅對(duì)麥子金服股東提出挑戰(zhàn)，也對(duì)楊恒的管理團(tuán)隊(duì)提出了課題。

“沒(méi)人知道互聯(lián)網(wǎng)金融的山頂是什么，任何行業(yè)都會(huì)在初期發(fā)展中經(jīng)歷挫折，有的會(huì)倒下，有的繼續(xù)走自己的路，”楊恒做了一個(gè)“窄門和寬門”的比喻：“和極限登山有些類似，基于互聯(lián)網(wǎng)金融本身的艱難性、復(fù)雜性，它注定是一個(gè)‘窄門，這會(huì)讓抱著走‘寬門思維的企業(yè)流血，甚至死亡，但走過(guò)‘窄門的企業(yè)一定會(huì)登上山頂，并收獲最美的風(fēng)景?！?/p>

從阿里轉(zhuǎn)投麥子金服

互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)公司多屬創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新類，無(wú)論是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、執(zhí)行和具體運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)際都由創(chuàng)始股東擔(dān)當(dāng)，而像麥子金服在這么短的時(shí)間內(nèi)，就將大部分運(yùn)營(yíng)權(quán)托付給高級(jí)管理人員的公司并不多見(jiàn)。那么，麥子軍團(tuán)的領(lǐng)頭人—來(lái)自阿里的楊恒，是怎樣一個(gè)人，他如何在進(jìn)入公司后的幾個(gè)月內(nèi)，就領(lǐng)導(dǎo)公司闖入“百億俱樂(lè)部”？

出生于1979年的楊恒，2005年畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院，并獲得管理學(xué)碩士學(xué)位，在校期間師從管理學(xué)家白長(zhǎng)虹，曾為招商銀行、建設(shè)銀行、泰達(dá)控股等公司提供過(guò)管理咨詢顧問(wèn)服務(wù)，涵蓋的專業(yè)領(lǐng)域包括市場(chǎng)推廣、服務(wù)體系、營(yíng)銷體系、績(jī)效體系、戰(zhàn)略規(guī)劃等。其后，楊恒南下深圳4年，履歷金地集團(tuán)、招商證券、香港沿海地產(chǎn)集團(tuán)等上市公司的經(jīng)營(yíng)管理部、投資策劃部等核心部門，在戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷策劃、品牌管理、公關(guān)傳播、企業(yè)文化等領(lǐng)域迅速積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

2009年初，楊恒加盟了阿里。此后的6年，楊恒歷任市場(chǎng)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等職位。除了參與雙十一、雙十二等家喻戶曉的活動(dòng)外，還帶過(guò)直通車、淘寶聯(lián)盟等若干條重要的業(yè)務(wù)線，這些業(yè)務(wù)支撐起阿里營(yíng)收的半壁江山，借此構(gòu)建了自己在阿里的價(jià)值。

楊恒和麥子金服的關(guān)系，始于他無(wú)意中的一次簡(jiǎn)歷更新。“至于什么時(shí)候更新的，我記不清楚，至少應(yīng)該有3、4年了，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有想要離開(kāi)阿里?！睏詈愀嬖V《經(jīng)理人》，正是這份簡(jiǎn)歷，引發(fā)了黃大容及合伙人之一—分管人力資源的陳利華的興趣。彼時(shí)，麥子金服正物色一個(gè)合適的高管，基本鎖定來(lái)自BAT，且更希望出自阿里。

由于對(duì)麥子金服缺乏了解，楊恒先是拒絕了陳利華的邀請(qǐng)，但陳利華卻親自跑到杭州和楊恒當(dāng)面溝通，隨后，黃大容也欲赴杭面洽楊恒。盛情之下，楊恒決定跑一趟上海并和黃大容照面。

楊恒告訴《經(jīng)理人》，基于“人、公司和行業(yè)”等三個(gè)原因，最終決定“轉(zhuǎn)嫁”麥子金服。首先，和黃大容聊過(guò)之后，楊恒肯定了這位比自己小幾歲的80后創(chuàng)始人，認(rèn)為她“大氣，且有格局意識(shí)”；其次，經(jīng)過(guò)5～6年的發(fā)展，公司由當(dāng)初傳統(tǒng)金融思維和管理模式，通過(guò)轉(zhuǎn)型、變局，最終脫胎成純互聯(lián)網(wǎng)金融公司，證明麥子金服具有不斷進(jìn)取的基因和能力，且股東穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)；最后，是互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的廣闊前景。

楊恒對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+，總結(jié)過(guò)一個(gè)“三波論”：第一波是互聯(lián)網(wǎng)+信息，產(chǎn)生了新浪等門戶；第二波是互聯(lián)網(wǎng)+通訊，騰訊誕生；第三波是互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)，催生了阿里。那么，第四波在哪里？“從2014年開(kāi)始，熱點(diǎn)就是金融、醫(yī)療、教育，而金融的價(jià)值更為凸顯。”楊恒告訴《經(jīng)理人》，互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)、變革傳統(tǒng)金融是大趨勢(shì)，從職業(yè)或事業(yè)選擇而言，必然順勢(shì)而為。

120天的元旦攻堅(jiān)戰(zhàn)

楊恒很清楚，麥子金服希望他用阿里的互聯(lián)網(wǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完善公司。

“2015年7月，我來(lái)了后發(fā)現(xiàn)，盡管公司經(jīng)歷6年，創(chuàng)新多項(xiàng)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，但增速?zèng)]有想象中那樣迅猛，經(jīng)過(guò)半個(gè)月對(duì)各部門、員工溝通和了解，總結(jié)來(lái)說(shuō)，公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的聚焦、管理和執(zhí)行力、員工戰(zhàn)斗力等問(wèn)題上都亟待改變。為加快和系統(tǒng)解決這些問(wèn)題，我提出了‘元旦攻堅(jiān)計(jì)劃。”楊恒表示，“元旦攻堅(jiān)計(jì)劃”源自管理學(xué)中的“120天理論”—即，系統(tǒng)性解決公司存在的管理、業(yè)務(wù)復(fù)雜問(wèn)題的最佳變革期為120天，如果不能在這期間解決，則多數(shù)管理問(wèn)題將繼續(xù)存在形成惰性，就很難解決了。

按照理論和時(shí)間推導(dǎo)，楊恒計(jì)劃從2015年8月初開(kāi)始，啟動(dòng)120天管理變革，直至2016年元旦為終點(diǎn)，并產(chǎn)生績(jī)效。

根據(jù)楊恒的解釋，2015年7月之前，公司當(dāng)時(shí)主要有四個(gè)業(yè)務(wù)子公司及若干職能部門，而整個(gè)“元旦攻堅(jiān)計(jì)劃”則主要圍繞彼此之間的業(yè)務(wù)關(guān)系、業(yè)務(wù)重心，以及業(yè)務(wù)公司和職能部門的協(xié)調(diào)配合來(lái)展開(kāi)。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融公司而言，從業(yè)務(wù)分類角度，主要是“借”和“貸”（注：會(huì)計(jì)科目語(yǔ)境）。“借”是通過(guò)“資管產(chǎn)品”實(shí)現(xiàn)，而“貸”則通過(guò)“網(wǎng)貸”實(shí)現(xiàn)。

麥子金服的網(wǎng)貸業(yè)務(wù)主要集中在針對(duì)大學(xué)生的“名校貸”和針對(duì)房產(chǎn)抵押的“大房東”進(jìn)行。“名校貸”2013年上線運(yùn)行，交易量以月均53%的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)，目前服務(wù)約已覆蓋全國(guó)2856所?？啤⒈究萍耙陨细咝?，而“大房東”截止去年底放款就超過(guò)10億元，是解決中小微企業(yè)融資的一條便捷路徑。

再看“資管產(chǎn)品”。麥子金服主要就是把來(lái)自“名校貸”和“大房東”的債權(quán)轉(zhuǎn)成“資管產(chǎn)品”，該業(yè)務(wù)即由旗下NONOBANK平臺(tái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。“資管產(chǎn)品”直接對(duì)應(yīng)的就是資金?！按饲?，NONOBANK平臺(tái)的‘資管產(chǎn)品在市場(chǎng)上表現(xiàn)得不溫不火?！睏詈愫秃谓ㄔ诨仡櫲ツ晟习肽赀\(yùn)營(yíng)狀態(tài)時(shí)，同樣表態(tài)。

因?yàn)榛ソ鹦袠I(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，借和貸兩端必須保持適度均衡才能穩(wěn)健發(fā)展，而回顧麥子金服的6年歷史，借一直是麥子的短板，所以貸也無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛能?！斑@就是解決業(yè)務(wù)困境的關(guān)鍵要素?！睏詈惚硎?，“要想改善公司的運(yùn)營(yíng)管理狀況，先摸清業(yè)務(wù)邏輯，再找準(zhǔn)業(yè)務(wù)瓶頸，然后因勢(shì)利導(dǎo)重設(shè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，相應(yīng)的調(diào)整組織架構(gòu)、重新分配資源，再輔之以配套的激勵(lì)措施，這一整套系統(tǒng)的打法，就是對(duì)癥下藥?！倍唐趦?nèi)要想倚靠NONOBANK一條業(yè)務(wù)線改變公司的面貌會(huì)有難度，所以楊恒同時(shí)向新產(chǎn)品財(cái)神爺爺傾注了大量資源和精力，并且讓兩條業(yè)務(wù)線形成良性的業(yè)務(wù)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)，很快就徹底改變了麥子金服以往借弱于貸的局面。

何建是楊恒管理體系內(nèi)的核心VP，1984年出生的何建畢業(yè)于上海對(duì)外貿(mào)易大學(xué)，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，他的職業(yè)生涯起點(diǎn)是知名創(chuàng)業(yè)投資人袁岳創(chuàng)立的零點(diǎn)咨詢，做了6年客戶總監(jiān)，每年接觸300多位不同行業(yè)的客戶，在戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式設(shè)計(jì)，組織能力建設(shè)、市場(chǎng)與品牌傳播以及用戶洞察等方面積累大量商業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，其后又在知名互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺(tái)滬江網(wǎng)負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和對(duì)外戰(zhàn)略合作，對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)建立了自己的一套體系。

和楊恒類似，何建也在2015年年初轉(zhuǎn)投麥子金服。剛開(kāi)始，何建只在NONOBANK平臺(tái)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作業(yè)務(wù)，一次偶然的午餐對(duì)話，何建系統(tǒng)分析了目前NONOBANK平臺(tái)存在的問(wèn)題，以及對(duì)應(yīng)的策略，所有這些讓黃大容眼前一亮，其后被任命為該業(yè)務(wù)的CEO。針對(duì)NONOBANK之前不溫不火的狀況，何建任命后第一件工作就是深入不同職能部門輪崗半個(gè)月，結(jié)束后擬定了非常細(xì)致的《NONOBANK發(fā)展規(guī)劃與落地方案》，有趣的是，今天看來(lái)，這個(gè)方案中設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)都超額完成，其中的落地方案基本吻合了NONOBANK后來(lái)的發(fā)展路徑。

作為改革者，在面對(duì)改革阻力的情況下，何建在團(tuán)隊(duì)中不斷通過(guò)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等具體項(xiàng)目不斷樹(shù)立工作高標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建立“嗨狼”團(tuán)隊(duì)文化—即鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心強(qiáng)大，不懼摩擦重視協(xié)作、保持創(chuàng)業(yè)“狼性”戰(zhàn)斗力，同時(shí)尋找工作中的樂(lè)趣，并相繼從組織結(jié)構(gòu)、人員布局、產(chǎn)品定位、服務(wù)體系、數(shù)據(jù)分析推行改革，包括重新梳理和搭建更合理的組織架構(gòu)、本著對(duì)金融行業(yè)的敬畏嚴(yán)格甄選并引進(jìn)更加專業(yè)的人才、針對(duì)不同用戶的需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改善客戶服務(wù)體驗(yàn)、基于后臺(tái)的數(shù)據(jù)分析來(lái)提升新客的數(shù)量和老客戶的留存等等。這一系列變革為NONOBANK帶來(lái)了全新的活力，15年底，觀察NONOBANK運(yùn)營(yíng)成長(zhǎng)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，如獲客成本和用戶留存率，都已在同行業(yè)的同類產(chǎn)品中名列前茅。

2016年，何建計(jì)劃為NONOBANK這一誕生6年的老品牌進(jìn)行品牌升級(jí)，這個(gè)決定源于一位投資人的真實(shí)故事：何建和其團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有位初為人母的投資用戶居然在產(chǎn)后的第一時(shí)間，選擇在NONOBAN的論壇上發(fā)布她的生產(chǎn)故事和孩子照片。這份出乎意料的信任讓何建認(rèn)識(shí)到，對(duì)于運(yùn)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，平臺(tái)上的投資人，不是冷冰冰的后臺(tái)數(shù)字，而是每個(gè)真真實(shí)實(shí)的人，這些人大多是80～90后，正逐步成為家庭、社會(huì)的中堅(jiān)力量，他們投資行為的背后有著對(duì)幸福生活的向往與追求，這些不應(yīng)被忽視。他對(duì)新的NONOBANK品牌升級(jí)提出了更高的期望服務(wù)新中產(chǎn)人群，引領(lǐng)和傳播新的價(jià)值觀和生活方式，提倡“向往品質(zhì)，而又追求真實(shí)有愛(ài)；胸懷事業(yè)，而又擁抱健康樂(lè)活；渴求財(cái)富，而又徜徉幸福人生”。

無(wú)論對(duì)用戶還是對(duì)內(nèi)部員工，何建都踐行“以事載道，借事修人”，而商業(yè)是做“事”最好的載體，何建認(rèn)為商業(yè)不是目的，而是手段，商業(yè)的價(jià)值在于可以通過(guò)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品和服務(wù)、組織發(fā)展等等能夠讓投資人和員工成為更好的自己，獲得更好的人生體驗(yàn)和人生幸福。

90后的“財(cái)神爺爺”

財(cái)神爺爺?shù)某霈F(xiàn)是麥子金服基于用戶調(diào)研為了迎合市場(chǎng)需求而開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品，相較NONOBANK產(chǎn)品偏定期理財(cái)?shù)亩ㄎ唬?cái)神爺爺?shù)漠a(chǎn)品更加靈活方便。財(cái)神爺爺CEO陳展也是被黃大容挖來(lái)，其與何建同為楊恒管理體系內(nèi)的核心人物。楊恒是70后，何建是80后，陳展則為90后。按如今“網(wǎng)紅”語(yǔ)鏡，陳展易被貼上“霸道總裁”的標(biāo)簽，但黃大容敢任命一個(gè)90后擔(dān)任旗下子業(yè)務(wù)公司的CEO，陳展一定有其奪人之處。

陳展畢業(yè)于華東政法大學(xué)社會(huì)學(xué)專業(yè)，其在校期間就一直在“折騰”，先是開(kāi)餐廳，后推出“校園推客網(wǎng)”，并因此獲得過(guò)天使投資。畢業(yè)后，進(jìn)入駐地在北京的大學(xué)生分期業(yè)務(wù)公司做CEO管培生。正是在該平臺(tái)，陳展開(kāi)始接觸和熟悉網(wǎng)貸，并發(fā)現(xiàn)行業(yè)存在的兩大空白：第一、缺乏一家具有市場(chǎng)影響力的純移動(dòng)金融的投資平臺(tái)；第二、以目前市場(chǎng)資源整合能力而言，市場(chǎng)上缺乏一款真正令人尖叫的投資產(chǎn)品。