呂夢鴿

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和企業(yè)改革的推動，我國企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生著變化，傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求，我國企業(yè)需要引進更科學(xué)合理的業(yè)績評價方法。文章通過分別介紹EVA與BSC業(yè)績評價方法的概念和性質(zhì)，根據(jù)EVA與BSC存在的互補性，提出建立EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價方法，并進一步分析EVA與BSC相結(jié)合的必要性和可行性，最后應(yīng)用層次分析法構(gòu)建EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價體系框架，引入相應(yīng)指標，以幫助我國企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價 EVA BSC 層次分析法

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和經(jīng)濟全球化的到來，我國企業(yè)的業(yè)績評價體系也正在發(fā)生深刻變革。科學(xué)合理的業(yè)績評價方法，不僅要關(guān)注財務(wù)評價，還要全面、動態(tài)地關(guān)注經(jīng)營過程中其他層面的評價，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略能與財務(wù)成果相結(jié)合。經(jīng)濟增加值（EVA）將會計利潤調(diào)整為經(jīng)濟利潤，考慮了資本成本，衡量了經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了多少財富，從財務(wù)層面看，能夠更真實地反映企業(yè)的業(yè)績成果，是目前被世界優(yōu)秀企業(yè)普遍采用的財務(wù)評價指標；平衡計分卡（BSC）引入了非財務(wù)指標，成為一種綜合了財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期、原因與結(jié)果，將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合的業(yè)績評價體系，彌補了EVA輕非財務(wù)成果的缺陷。引入EVA作為BSC體系中財務(wù)方面的核心評價指標，整合EVA與BSC，將兩者優(yōu)勢互補，能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

二、EVA和BSC的基本理論

（一）經(jīng)濟增加值

1982年，斯騰斯特公司基于股東價值創(chuàng)造，提出了經(jīng)濟增加值（EVA）指標，征服了一大批投資銀行及機構(gòu)。經(jīng)濟增加值是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤（NOPAT）減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，其計算公式為：EVA=NOPAT-k（w）×（NA）。其中，k（w）是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，NA是公司資產(chǎn)初期的經(jīng)濟價值。EVA是在會計利潤的基礎(chǔ)上，扣除了包括股權(quán)成本在內(nèi)的所有資本成本后的經(jīng)濟利潤，并對會計體系中不合理的部分進行了調(diào)整，計算了股東財富的凈增加值，能更準確地評價股東價值的創(chuàng)造，將企業(yè)的經(jīng)營目標與股東目標結(jié)合起來。

（二）平衡計分卡

1992年卡普蘭和諾頓創(chuàng)造性地提出了平衡計分卡理論，十幾年來，平衡計分卡理論已發(fā)展成為一套完善的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。平衡計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還引入了顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長三個維度的指標對企業(yè)業(yè)績進行評價。平衡計分卡實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合，從各個方面對企業(yè)實行綜合全面的業(yè)績評價，提高了會計信息的相關(guān)性和客觀性，促進了企業(yè)長短期目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和事后結(jié)果的評估提供了思路。

三、EVA與BSC結(jié)合的背景分析

（一）EVA與BSC結(jié)合的必要性

相比于傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標，EVA可以更真實地反映企業(yè)的業(yè)績成果，但其評價的核心仍是財務(wù)指標，缺乏對內(nèi)部經(jīng)營過程進行有效計量和評價的方式，也忽略了員工能力、客戶、研究開發(fā)等非財務(wù)方面的評價；由于EVA反映的是企業(yè)過去和現(xiàn)在的財務(wù)狀況，缺乏前瞻性，也使得EVA很難有效預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營和發(fā)展狀況；并且，若企業(yè)僅僅使用EVA進行業(yè)績評價，會促使企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，它們有時會過分重視短期 EVA的提高，優(yōu)先考慮風(fēng)險低的短期投資活動，放棄風(fēng)險相對較高的長期投資活動，如此從長遠來看會損害股東財富，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。BSC能綜合考慮所有驅(qū)動價值創(chuàng)造的財務(wù)因素和非財務(wù)因素，其中的客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面的評價能更好地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和未來，并且四個維度能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標和戰(zhàn)略有機結(jié)合，注重企業(yè)的長期發(fā)展，彌補了EVA在這方面的不足；但BSC設(shè)定多個評價指標，無法確定一個明確的業(yè)績標準，其財務(wù)層面采用的傳統(tǒng)評價指標，也忽略了權(quán)益資本的補償。而EVA作為單一的評價指標，充分考慮了資本成本，恰恰能彌補BSC的缺陷。因此，將EVA與BSC相互結(jié)合十分必要，兩者可以各取其長補對方之短，共同構(gòu)成一個較為完善的業(yè)績評價系統(tǒng)。

（二）EVA與BSC結(jié)合的可行性

第一，EVA與BSC的目標都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。EVA以資本成本理論、代理理論等財務(wù)管理理論為基礎(chǔ)，強調(diào)股東財富最大化；BSC以利益相關(guān)者理論、戰(zhàn)略管理理論和核心競爭理論為基礎(chǔ)，注重利益相關(guān)者價值最大化；這些理論只是從不同角度來揭示企業(yè)的業(yè)績，它們之間并無本質(zhì)上的沖突。兩者的目標是一致的：即提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第二，EVA與BSC具有互補性。EVA對非財務(wù)指標的考慮不足，只能局限于對企業(yè)財務(wù)方面的評價，使經(jīng)理人著重于創(chuàng)造財務(wù)價值，而BSC強調(diào)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的有機結(jié)合，把業(yè)績評價擴展為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，拓寬了業(yè)績評價的范圍，能夠很好地彌補EVA 的不足；另外，EVA指標具有一定的歷史性，只能面向過去和現(xiàn)在，并且不能反映企業(yè)在員工、客戶、內(nèi)部流程等方面的具體情況，很難預(yù)測企業(yè)的未來狀況，而BSC的最大優(yōu)勢就是能夠采用非財務(wù)指標預(yù)測未來的企業(yè)價值?？梢詫VA與BSC相結(jié)合應(yīng)用于企業(yè)業(yè)績評價體系中，將EVA置于該評價體系的頂端，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都以EVA的增加為最終的評價標準；同時，以企業(yè)價值最大化為理念，通過BSC的四個維度進行評價，找出創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而構(gòu)建實現(xiàn)平衡內(nèi)部與外部、短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)的企業(yè)業(yè)績評價體系。

四、EVA與BSC結(jié)合的業(yè)績評價體系的構(gòu)建

（一）業(yè)績評價指標體系構(gòu)建思路

設(shè)計以經(jīng)濟增加值為財務(wù)核心指標，以平衡計分卡的四個維度為框架的指標體系。該體系將EVA置于頂端，作為業(yè)績評價的最終目標，并通過BSC四個維度的因果關(guān)系進行分解，其中，財務(wù)指標是企業(yè)最重要的結(jié)果性指標，可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)改善做出貢獻，其他三個角度的指標是過程性指標，是企業(yè)實現(xiàn)目標可采用的手段。因此，可以將EVA的關(guān)鍵財務(wù)指標和BSC的非財務(wù)指標緊密結(jié)合起來，以提高EVA為目標，形成一條貫穿于企業(yè)各個層面的因果關(guān)系鏈，構(gòu)成基于EVA與BSC 的業(yè)績評價體系。整個體系的構(gòu)建是在公司遠景和戰(zhàn)略框架統(tǒng)領(lǐng)下完成，能夠為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和事后結(jié)果的評估提供系統(tǒng)化思路。

（二）運用層次分析法（AHP）構(gòu)建EVA與BSC結(jié)合的業(yè)績評價體系

業(yè)績評價指標的權(quán)重設(shè)計決定了企業(yè)業(yè)績評價的重點所在。設(shè)計業(yè)績評價指標權(quán)重的方法有很多，其中層次分析法是一種層次權(quán)重決策分析方法，其基本過程是把決策問題分解成各個組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系分解為目標層、準則層、方案層等層次，從而形成一個有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定層次中各個要素的相對權(quán)重，然后綜合人的判斷以確定各決策要素相對權(quán)重的排列順序，能將定量分析與定性分析結(jié)合起來，可以解決該業(yè)績評價體系中的財務(wù)指標和非財務(wù)指標數(shù)量繁多、比較復(fù)雜且不易量化的問題。

該體系框架運用層次分析法，將業(yè)績評價體系分為目標層、準則層、方案層和指標層四個層次。其中，最高層是企業(yè)戰(zhàn)略目標層，企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標是提高經(jīng)濟增加值；第二層是準則層，把BSC的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的準則；第三層是方案層，是為企業(yè)實現(xiàn)四個維度的準則而制定的具體措施；最后一層是指標層，引入具體的業(yè)績評價指標對措施執(zhí)行的結(jié)果進行評價。具體如右上表所示。

在具體的實施過程中，企業(yè)可以結(jié)合自身的實際情況，挑選和組合相關(guān)指標，并對指標進行權(quán)重設(shè)計，從而合理有效地進行企業(yè)業(yè)績評價，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化服務(wù)。

五、結(jié)論

本文針對EVA與BSC的優(yōu)勢與不足，構(gòu)建了一個以EVA為核心財務(wù)指標，以BSC為戰(zhàn)略框架的較為完善的業(yè)績評價體系。其中，使用EVA為核心的財務(wù)指標，考慮了所有者投入資本的成本，能更準確地計算出企業(yè)為所有者創(chuàng)造的財富；同時，四個維度間的因果驅(qū)動關(guān)系把企業(yè)長短期目標聯(lián)系起來，突顯了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施途徑；此外，將企業(yè)戰(zhàn)略目標引入指標體系，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度進行業(yè)績評價，實現(xiàn)了將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機結(jié)合。Z

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