[摘要]文章對商業(yè)銀行在績效考核中存在的主要問題進(jìn)行了分析，提出了基于平衡計(jì)分卡方法的公司客戶經(jīng)理績效考核體系設(shè)計(jì)。最后，針對績效考核中的實(shí)施與保障措施等問題進(jìn)行了闡述，以此開發(fā)出適應(yīng)商業(yè)銀行基層支行公司客戶經(jīng)理的績效考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)條線平穩(wěn)健康的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]平衡記分卡；商業(yè)銀行；公司客戶經(jīng)理：績效考核

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719077

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，在2017年金融業(yè)強(qiáng)監(jiān)管的背景下，商業(yè)銀行的凈利潤面臨增長趨緩的風(fēng)險(xiǎn)。而公司業(yè)務(wù)條線的發(fā)展作為商業(yè)銀行凈利潤的重要組成部分，提升內(nèi)生動力，加強(qiáng)客戶經(jīng)理的績效考核將直接影響到商業(yè)銀行的內(nèi)部管理水平。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)樹立科學(xué)的績效管理理念，建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，引導(dǎo)和激勵(lì)公司客戶經(jīng)理在適應(yīng)防范金融風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，提升核心競爭力。

1公司客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)狀

公司客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)公司客戶的營銷管理工作，包括對同業(yè)、自身產(chǎn)品和市場進(jìn)行分析，對公司客戶的產(chǎn)品營銷，對公司產(chǎn)品創(chuàng)新提出需求和意見，合理控制授信風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展等。商業(yè)銀行對公司客戶經(jīng)理考核采取“績效目標(biāo)承諾與考核評價(jià)表——客戶經(jīng)理”對員工進(jìn)行考核。績效維度分為定量指標(biāo)（70%），定性指標(biāo)（30%）兩個(gè)部分。前者由客戶綜合收益、客戶基礎(chǔ)、客戶滿意度和其他個(gè)性化指標(biāo)四個(gè)部分組成。后者分為行為能力評價(jià)及工作進(jìn)程類指標(biāo)兩個(gè)部分。行為能力評價(jià)是根據(jù)“360度評價(jià)”從誠實(shí)守信、履職盡責(zé)、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、積極主動、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等六個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)，由公司客戶經(jīng)理在部門內(nèi)采取自評、互評和上級評議方式相結(jié)合的形式。而工作進(jìn)程類指標(biāo)則由上級管理者采取直接評價(jià)的方式。

2公司客戶經(jīng)理績效考核問題分析

（1）績效考核指標(biāo)不明確、體系不科學(xué)?，F(xiàn)階段公司客戶經(jīng)理績效考核中的“定量指標(biāo)”考核重點(diǎn)不突出，未能很好地說明客戶經(jīng)理戰(zhàn)略性目標(biāo)的要求。從現(xiàn)有考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上來看，績效指標(biāo)的體系設(shè)計(jì)并不科學(xué)，主要表現(xiàn)在：一方面考核評價(jià)表僅從定量指標(biāo)、定性指標(biāo)兩個(gè)維度來設(shè)定，且績效具體指標(biāo)較平均，未能突出考核重點(diǎn)；另一方面績效指標(biāo)的設(shè)定缺乏精細(xì)化。指標(biāo)的口徑（含義及具體內(nèi)容）未達(dá)到清晰明了的標(biāo)準(zhǔn)，部分指標(biāo)難以量化，缺乏相對客觀的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）績效考核的周期太長。對于客戶經(jīng)理考核來說，應(yīng)該需要固定的周期進(jìn)行推進(jìn)。這樣對于管理者來說，可以依據(jù)客觀數(shù)據(jù)，定期對客戶經(jīng)理的績效做出考核；對于客戶經(jīng)理來說，可以階段性地了解自己的績效，根據(jù)業(yè)績的差距，有序地改進(jìn)工作，認(rèn)識到不足。而現(xiàn)有的公司客戶經(jīng)理考核年終才進(jìn)行一次，周期太長。

（3）績效考核的反饋機(jī)制不完善。在公司客戶經(jīng)理績效考核的過程中缺乏對客戶經(jīng)理的績效輔導(dǎo)?？蛻艚?jīng)理只知道自己的考核等級是A、B+還是B，至于在整個(gè)績效組成結(jié)構(gòu)中，具體哪些指標(biāo)、哪些產(chǎn)品存在的不足以及下一年需要改進(jìn)的方向都無法知曉。管理者與客戶經(jīng)理之間缺乏有效的溝通，管理者也得不到客戶經(jīng)理的有效反饋，無法全方面針對績效管理對客戶經(jīng)理進(jìn)行總結(jié)與提升。

3基于平衡計(jì)分卡的公司客戶經(jīng)理績效考核體系設(shè)計(jì)

（1）績效考核體系總體設(shè)計(jì)框架。根據(jù)公司客戶經(jīng)理考核的問題分析以及公司客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)，根據(jù)業(yè)務(wù)條線發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在平衡計(jì)分卡的維度基礎(chǔ)上進(jìn)行重構(gòu)?？蛻艚?jīng)理考核維度指標(biāo)根據(jù)以下幾個(gè)方面來設(shè)定：一是總體上符合公司業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略的要求；二是充分體現(xiàn)客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)與績效承諾，便于管理者對公司業(yè)務(wù)各條線的指導(dǎo)；三是在具體維度上遵循財(cái)務(wù)維度以綜合效益為主，資產(chǎn)負(fù)債均衡發(fā)展；客戶維度體現(xiàn)客戶基礎(chǔ)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相結(jié)合；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)注重金融風(fēng)險(xiǎn)防范；員工學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)以各業(yè)務(wù)條線溝通及內(nèi)部滿意度綜合考慮的原則。

（2）績效考核體系詳細(xì)設(shè)計(jì)方案。商業(yè)銀行公司績效考核詳細(xì)設(shè)計(jì)方案如下表所示。

公司客戶經(jīng)理績效考核平衡計(jì)分卡

（3）績效考核體系的評價(jià)和綜合定級。平衡計(jì)分卡采用信息化手段，各項(xiàng)指標(biāo)對應(yīng)的各數(shù)據(jù)來源于分行各部門電子報(bào)表采集及支行手工登記臺賬等?？蛻艚?jīng)理績效成績等級根據(jù)各項(xiàng)任務(wù)完成情況分為A+（顯著超出）、A（超出）、B+（較好）、B（基本達(dá)到）、C（有差距）、D（有較大差距）等六個(gè)等級進(jìn)行評價(jià)，分別賦予12、11、105、09-10、06-08、0-05的等級系數(shù)?？己酥芷诜譃樵露瓤己?、季度考核、年度考核。

4績效考核的實(shí)施與保障體系

（1）績效考核的組織與實(shí)施。引入新的績效考核體系后，成立健全的績效考核工作組織體系，保障該系統(tǒng)的實(shí)施。績效考核工作由分管行領(lǐng)導(dǎo)和支行公司業(yè)務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)管理等部門負(fù)責(zé)人組成?？冃Э己说慕Y(jié)果運(yùn)用體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是實(shí)行客戶經(jīng)理績效獎勵(lì)分配；二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)指導(dǎo)與提升。在績效目標(biāo)的引導(dǎo)下和考核者的績效輔導(dǎo)下，促使客戶經(jīng)理不斷提高工作效率，改進(jìn)與優(yōu)化工作；三是實(shí)施銀行內(nèi)部晉升空間與末位淘汰制度。

（2）績效考核的保障措施。為保障客戶經(jīng)理績效考核順利實(shí)施，提升客戶經(jīng)理的工作積極性，挖掘客戶經(jīng)理的工作潛能，還需從以下三個(gè)層面的措施來保障和促進(jìn)績效考核的順利實(shí)施。一是制度層面要建立科學(xué)合理的指標(biāo)分配，精心對客戶經(jīng)理考核進(jìn)行實(shí)施組織，強(qiáng)化固定的績效培訓(xùn)指導(dǎo)。二是在技術(shù)層面進(jìn)一步要完善內(nèi)部流程管理制度，同時(shí)不斷健全經(jīng)營管理系統(tǒng)的開發(fā)與運(yùn)行。三是在人員保障措施層面需要行長自上而下的推動，以及客戶經(jīng)理的主動參與，積極溝通。

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[作者簡介]奚康（1984—），男，漢族，浙江寧波人，湖北省科技信息研究院，碩士。研究方向：科技金融。endprint