李巖

（山東建筑大學 山東 鄒城 273500）

【摘要】作為傳統(tǒng)工業(yè)大省，受實體經(jīng)濟去產(chǎn)能、金融降杠桿、互聯(lián)網(wǎng)金融等因素影響，山東整體經(jīng)濟壓力較大，其轄內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展也出現(xiàn)了諸多問題，創(chuàng)新思路、轉型發(fā)展成為近年該省商業(yè)銀行特別是縣域支行的工作重點。本文以山東省某國有商業(yè)銀行C銀行鄒城支行為例，通過分析當前該行面臨的發(fā)展環(huán)境，結合其自身狀況對縣域支行對公業(yè)務轉型發(fā)展提出對策。

【關鍵詞】轉型發(fā)展 縣域支行 互聯(lián)網(wǎng)金融 客戶結構

一、鄒城支行發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展環(huán)境分析

（一）發(fā)展現(xiàn)狀

C銀行鄒城支行是山東省一典型的大型縣域支行，不僅存貸規(guī)模大，存貸規(guī)模均過百億，在當?shù)卣急燃叭∠到y(tǒng)內(nèi)排名均位于前列；而且人員機構多，擁有員工200余名，下轄十余個營業(yè)網(wǎng)點，公司部、個金部、風險部、公存部等部室配備齊全，在當?shù)赝瑯I(yè)競爭中優(yōu)勢明顯，但近年該行出現(xiàn)了存貸規(guī)模收縮、不良資產(chǎn)增加、盈利能力下降、拓戶增存乏力等問題，競爭優(yōu)勢正逐漸減少，這也正是國有商業(yè)銀行縣域支行普遍遇到的問題。

（二）發(fā)展環(huán)境分析

（1）政治環(huán)境。隨著我國產(chǎn)業(yè)結構調整的持續(xù)深入及環(huán)保能源政策的不斷出臺，煤炭產(chǎn)銷比重將不斷壓降，山東省計劃到“十三五”末煤炭產(chǎn)能壓減至1億噸左右，去產(chǎn)能5000萬噸。鄒城市作為煤電大縣，年產(chǎn)原煤3000余萬噸，火電總裝機容量約520萬千瓦，受我國產(chǎn)業(yè)、能源政策影響，發(fā)展遇到較大阻力。鄒城支行客戶結構中煤炭、煤機、煤貿(mào)、煤化工等涉煤企業(yè)占比較大，涉煤企業(yè)存款、貸款一度能占到全行存貸款規(guī)模的30%、60%，也是該行利潤的主要來源，受我國煤炭政策影響，轄內(nèi)客戶普遍出現(xiàn)了盈利能力減弱，存款金額減少，綜合貢獻下降等問題，部分甚至出現(xiàn)貸款違約、破產(chǎn)清算等情況，大大制約了該行的發(fā)展，客戶結構調整將是該行轉型發(fā)展的重點工作之一。

除大型公司客戶外，財政系統(tǒng)也是縣域支行最重要的對公客戶群之一。近幾年受2014年預算法、《國務院關于加強地方政府性債務管理的意見》（國發(fā)[2014]43號），特別是2017年《關于進一步規(guī)范地方政府舉債融資行為的通知》（財預[2017]50號）等國家地方政府債務控制措施的不斷加強，商業(yè)銀行對地方融資平臺融資政策趨近，雙方合作空間不斷被壓縮。

（2）經(jīng)濟環(huán)境。當前我國經(jīng)濟增速回落，銀行融資風險增加，不良率上升，特別是受經(jīng)濟發(fā)展方式轉變和產(chǎn)業(yè)結構調整影響，一批落后產(chǎn)能及兩高一剩產(chǎn)業(yè)勢必得以關閉或重組，這更加加劇了銀行不良資產(chǎn)的劣變。鄒城支行融資抵押率偏低，增信以保證擔保為主，形成了一個個擔保圈，一方面有貸戶受產(chǎn)業(yè)升級、經(jīng)濟周期波動影響，普遍存在經(jīng)營困難資金鏈緊張情況，另一方面通過一個個煤貿(mào)、煤機擔保圈，將信貸風險不斷擴大，已形成系統(tǒng)性風險。加之央行持續(xù)降息，銀行存貸利差不斷縮小，同業(yè)內(nèi)部競爭日益加劇，大大削弱了當?shù)貒猩虡I(yè)銀行的盈利能力。

（3）社會文化環(huán)境。當前我國商業(yè)銀行及銀行客戶的思維方式、行為習慣均發(fā)生著重大變化：銀行方面，銀行不再是坐享利差，更高的服務要求使銀行由原來的坐商不斷向行商改變，銀行傳統(tǒng)的分銷渠道也由原來物理網(wǎng)點向物理網(wǎng)點+線上方式過渡；銀行不再是單單提供存款、貸款、結算服務的機構，多樣化的需求促使著銀行金融產(chǎn)品及服務不斷豐富，理財、財資管理、顧問服務在銀行業(yè)務占比不斷增加；同時以往粗放的信貸管理方式和過度上收的信貸審批機制也已不適應當前市場環(huán)境，銀行的信貸模式迫切需要變革；客戶方面，客戶的信息獲取方式越來越多，近幾年入駐鄒城的商業(yè)銀行也越來越多，客戶選擇空間加大，當?shù)亟鹑谑袌稣粩嘤少u方市場向買方市場過渡，客戶經(jīng)營主體也在發(fā)生變化，90、00后逐漸上位企業(yè)高管乃至經(jīng)營者，其思維活躍、對新事物接納程度較高，促使金融產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷完善。

（4）技術環(huán)境。受科技進步的推動，客戶行為習慣也在不斷變化，從而促使銀行經(jīng)營模式的轉變。當前技術進步對商業(yè)銀行帶來的變化主要有以下幾點：一是互聯(lián)網(wǎng)金融借助信息技術的巨大優(yōu)勢獲得了迅猛發(fā)展，打破了傳統(tǒng)的金融行業(yè)界限和競爭格局；二是智能銀行得以推廣，銀行對數(shù)據(jù)、業(yè)務的處理能力不斷提高；三是主力客戶趨于年輕化，客戶更多地使用電子銀行，對銀行渠道整合提出了更高要求；四是銀行產(chǎn)品不再是以安全性、專業(yè)性為核心競爭力，而是體驗和方法；五是技術方面已經(jīng)進入了人人在線的時代，打破了物理空間的限制。鄒城支行現(xiàn)有物理網(wǎng)點16個，覆蓋了鄒城主要區(qū)域，在互聯(lián)網(wǎng)金融迅猛發(fā)展的今天，這既是該行的重要優(yōu)勢，也可能成為其沉重負擔。

二、C銀行鄒城支行轉型發(fā)展對策

（一）轉變思想觀念

C銀行鄒城支行是鄒城規(guī)模最大的商業(yè)銀行之一，品牌硬、網(wǎng)點廣、客戶多、存款大、盈利強，長期以大型國有銀行自居，人員相對老化，平均年齡在45歲左右且大部分將在10年內(nèi)退休，老員工固然有著豐富的工作經(jīng)驗和扎實的基本功底，但同時也普遍存在著思想保守、主動性不強的問題，盡管這種小心謹慎保守的觀念成就了該行安全、專業(yè)的核心競爭力，但在同業(yè)甚至跨行業(yè)競爭日趨激烈的今天已成為制約該行發(fā)展的因素之一。要實現(xiàn)轉型發(fā)展，首先要解放思想，直面挑戰(zhàn)，統(tǒng)籌好創(chuàng)新與風險的關系，改變以往謹慎守舊的老國企工作作風，以客戶為中心，以利潤為目標開展工作。

（二）優(yōu)化客戶結構

一是要將客戶重心下移，科學發(fā)展長尾客戶。根據(jù)帕累托分布模型，80%的利潤來自于20%的客戶，這在鄒城或許更加極端，特別是在對公方面，在對公方面，一戶獨大問題突出，剔除兗礦系客戶，其他實體企業(yè)質量不高，存款金額相對較少。隨著同業(yè)競爭的加劇，銀行議價優(yōu)勢的削弱，僅僅依靠前20%的優(yōu)質客戶業(yè)務只能越做越小，永遠無法突破。而互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展推動了零邊際成本社會的到來，打破了空間的限制，進而帶來了整個商業(yè)模式的變化，銀行可以通過邊際成本幾乎為零的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品給予后80%客戶更多關注，這些長尾客戶蘊藏著更多的潛在價值，同時其忠實度也相對更高，因此要加強營銷人員對新產(chǎn)品新業(yè)務的學習與應用，借助產(chǎn)品服務科學發(fā)展長尾客戶。

二是要實現(xiàn)客戶行業(yè)結構的優(yōu)化。當前鄒城市受國家行業(yè)政策影響較大，轄內(nèi)大型企業(yè)多處于調整時期，增存乏力、不良暴露將成為近年鄒城市商業(yè)銀行所面臨的新常態(tài)，當前供給側改革時期，營銷人員特別是信貸人員要注重對國家經(jīng)濟政策以及行內(nèi)信貸政策的學習，根據(jù)工作要求科學壓降煤炭企業(yè)融資，調整存量融資，優(yōu)化信貸結構；更要靈活運用政策探究新的業(yè)務模式，尋找產(chǎn)業(yè)基金、政府和社會資本合作（PPP）模式等新投資模式下的業(yè)務機會，拓展優(yōu)質產(chǎn)業(yè)、低風險行業(yè)客戶，挖掘新的業(yè)務增長點，提高優(yōu)質行業(yè)優(yōu)質客戶占比，降低對煤炭的依存度，實現(xiàn)轉型發(fā)展。

（三）豐富業(yè)務品種，加強產(chǎn)品應用

從前活期、定期、理財，流貸、固融等基本業(yè)務即可滿足縣域支行客戶的需求，客戶需求日趨多樣化，金融產(chǎn)品日新月異，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融出現(xiàn)以來，金融產(chǎn)品及服務不斷向個性化、可定制化、綜合化發(fā)展。以往的單一業(yè)務品種已難以滿足客戶的需求，僅僅依靠關系營銷很難取得理想效果，通過制定科學合理的產(chǎn)品組合方案，對客戶開展綜合性營銷已成為大趨勢，這也對銀行營銷人員的業(yè)務素質提出了更高要求。豐富業(yè)務品種要從加強營銷人員對產(chǎn)品對業(yè)務的學習著手，既要通過系統(tǒng)性培訓，使之對全行產(chǎn)品體系有整體性了解，又要通過案例教學和業(yè)務實踐提高其綜合運用產(chǎn)品的能力，還要打破專業(yè)條線限制，實現(xiàn)產(chǎn)品的跨專業(yè)運用，切實做到聯(lián)動營銷。

（四）整合優(yōu)化渠道，充實營銷隊伍

鄒城支行物理網(wǎng)點眾多，直接分銷渠道龐大，但在其分銷渠道的利用方面還存在許多不合理情況，該行部分基層網(wǎng)點傳統(tǒng)觀念及經(jīng)營行為，與轉型發(fā)展的要求相比，存在一定的錯位。各網(wǎng)點在硬件設施上互相攀比，而對營銷任務相互推諉；網(wǎng)點普遍存在重個金輕對公、重內(nèi)控輕營銷觀念；網(wǎng)點普遍將服務作為其第一職能而對產(chǎn)品營銷重視程度不足。此外在人力資源的配置上，由于管理層面人員專業(yè)性更強，基層營銷人員不足且整體業(yè)務素質偏低，加之管理層的營銷帶動和輻射功能不足，多以調度為主，基層行營銷人員難以全面深入地掌握所有的產(chǎn)品知識但又肩負全面的市場營銷任務，缺乏直接從事營銷的高素質、專業(yè)化人才。這種人力資源上出現(xiàn)的倒“金字塔”現(xiàn)象，嚴重制約了市場營銷的發(fā)展，使得經(jīng)營計劃推進乏力，營銷效果大打折扣。改善這種現(xiàn)狀，既要以智能銀行代替人工柜臺，提高業(yè)務效率、降低操作風險；又要將智能銀行釋放出的人員充實到營銷隊伍中去，培養(yǎng)一支懂業(yè)務、會營銷的基層營銷隊伍。

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