久植

消費(fèi)者喜歡選擇，但并不喜歡太多的選擇。

在美國，有一家已經(jīng)創(chuàng)辦近60年的連鎖超市。

他們的粉絲眾多，許多明星及社會名流都是它的忠實(shí)顧客;他們的商品種類只有沃爾瑪?shù)氖种唬行┥唐肪贡绕渌斜阋?0%-30%;他們從不打折、不做廣告促銷，沒有噱頭、沒有會員制俱樂部，也沒有特殊的購物卡，你能想到的普通超市的促銷辦法，它都沒有。

然而，如果按單位面積計算，他們的銷售額卻是同行的兩倍;他們在美國的25個州擁有近四百家連鎖店，年銷售額約80億美元，在“財富500強(qiáng)”中排在第300名左右。

這就是深受美國人歡迎的喬氏便利超市（TraderJoe's）。在喬氏超市低調(diào)而神秘的外衣背后，到底是什么樣的商業(yè)模式，在驅(qū)動它的成功呢。

50本書的選擇

1958年，剛從美國霍普金斯大學(xué)畢業(yè)的小伙子喬?庫爾姆，來到加州一家開張不久的超市上班。那家超市很小，小得只有他和老板兩個人。超市座落在一條繁華的街道上，為了攬到更多顧客，老板盡可能地增加商品種類，然而，生意卻一直好不起來。半年后，老板產(chǎn)生了關(guān)門的念頭。喬認(rèn)為，在紐約的繁華街區(qū)開超市，理應(yīng)生意興隆，他決定幫老板找出癥結(jié)所在。

幾天后，一位中年男子走進(jìn)超市，徑直走到調(diào)味品柜。然而，面對一大堆的番茄沙司和花生醬，愣了半天，最后竟然什么也沒有買就走了。

老板像發(fā)現(xiàn)了什么似的對喬說，“看來我們還需要準(zhǔn)備更多品牌的貨物，這樣才能讓顧客買到滿意的商品?！闭f完，他拿出進(jìn)貨單，在每種商品后面又加了多個品牌，讓喬憑單子進(jìn)貨。

喬接過單子后，看了看，卻突然跟老板提議順道去書店租幾本有關(guān)營銷的書來學(xué)習(xí)。老板雖然納悶，但也同意了他的請求。幾分鐘后，喬捧著50本書回到店里。

老板被喬的舉動嚇了一跳，他拿起這本看看，又挑來那本翻翻，疑惑地說，“這么多書，我該看哪本才好呢？”

喬聽老板這樣問，便把書放進(jìn)箱子里，只在桌子上留下了兩本，他接著問老板，“如果是這樣呢？”“我就看這本吧?！崩习逭f著，拿起了其中一本。

這時，喬不失時機(jī)地說，“50本書放在你面前，你無法選擇該看哪本，而只在你面前擺兩本書，你卻能輕易地做出選擇。同樣，我們完全沒有必要繼續(xù)增加新的貨物品牌。就說番茄沙司，現(xiàn)在貨架上有20種，撤下17種，留下3種平時最暢銷的就行了?！眴探又f，“如果我猜得沒錯，剛才離開的那位先生，并不是買不到想要的調(diào)料，而是不知道該買哪種?！?/p>

而此時，那位先生真的再次回到了店里，依然徑直沖向調(diào)味品柜，拎起兩瓶番茄沙司付了錢離開了，看樣子是回家征求過意見了。眼前的這一幕證實(shí)了小伙子的猜測，老板終于明白過來，“多”并不能解決問題。

老板和喬把每種商品都撤得只剩下3個品牌，這樣一來，不僅降低了成本，更重要的是，店里的生意一下子好轉(zhuǎn)了許多。在之后的兩個月中，他們的營業(yè)總額竟然超過了之前半年的營業(yè)總額。老板更沒有想到，3個品牌竟然能夠超過20個品牌的營業(yè)額。

幾年后，老板因為身體不適，把超市交給了喬管理。喬接手后，每月堅持派人出去調(diào)查市場，不斷吸收更受歡迎的商品進(jìn)店，但仍會控制每種商品的品牌數(shù)量。正因如此，那些供貨商非常重視與他的合作，紛紛以更低的價格向喬供貨。這種經(jīng)營模式，使超市的生意越來越好，并且不斷擴(kuò)張。

喬氏超市里有限的商品品牌和高流轉(zhuǎn)率的商業(yè)模式也是他們的制勝法寶。

低調(diào)的小商店

如今，喬氏超市的總部設(shè)在美國加州的蒙羅維亞。公司每年的銷售額約為80億美元，和財富500強(qiáng)的超市全食公司（Whole Foods'）銷售額不相上下，比在財富500強(qiáng)中排名314的Bed Bath & Beyond銷售額還多。相比大型的超市，喬氏每一平方英尺的平均銷售額約為1750美元，這個數(shù)字是全食的兩倍。

和這些大型購物超市不一樣的是，喬氏超市并不急于進(jìn)行大規(guī)模的店面擴(kuò)張。相反，它會選擇相對較小的店鋪，售賣精心挑選的商品。喬氏超市里有限的商品品牌和高流轉(zhuǎn)率的商業(yè)模式也是他們的制勝法寶。普通零售超市約有5萬種商品，而喬氏超市只銷售4000種商品。雖然更多的商品品牌能夠吸引消費(fèi)者來此購物，但并不能夠增加他們購買的概率。由于少量的商品品牌和高流轉(zhuǎn)率，庫存以及管理商品的成本大大減少。

舉例來說，一般超市賣40種花生醬，但喬氏只挑選10種市場上更為暢銷的品牌來賣，如果同樣是在一個星期賣出40罐，那么其他超市每種花生醬平均只賣出1罐，而喬氏卻可以賣出4罐，因此每種商品可以更大量地進(jìn)貨。同時，更少的商品種類，使得運(yùn)輸、上架等運(yùn)作環(huán)節(jié)也更簡單。

走進(jìn)喬氏超市，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，那些在市面上難以發(fā)現(xiàn)的美味食品等，幾乎都被打上了喬氏的自有品牌——“喬氏”（Trader Joe's），而且供應(yīng)商還要簽訂保密協(xié)議。喬氏商店銷售的商品中，自有品牌超過了80%，對于一些食品大廠生產(chǎn)的高檔食品，還會勸說這些廠商推出“平價版”，這些辦法，都為喬氏超市節(jié)約了成本，也為顧客們省了錢。

低調(diào)——始終是喬氏超市的代名詞，在蒙羅維亞，或是25英里外的洛杉磯，完全看不到印著喬氏超市商標(biāo)的廣告牌，也不像其他超市那樣，向制造商收取上架費(fèi)、廣告費(fèi)等費(fèi)用，它認(rèn)為這將導(dǎo)致更高的價格。而且，喬氏超市的高層管理人員也很少出現(xiàn)在媒體上，公司也從不主動對外界透露他們背后的商業(yè)故事。喬氏超市如此低調(diào)的原因之一，可能與他試圖營造的品牌形象有關(guān)：質(zhì)樸的街角小店鋪形象。喬氏靠這一形象去吸引和親近附近顧客，并努力成為他們生活中的一部分。

創(chuàng)始人喬?庫爾姆在接受路透社采訪時曾表示，其初衷是想以質(zhì)優(yōu)價廉的商品，來服務(wù)于那些父母經(jīng)歷過大蕭條、同時又受到過良好教育的人。他們收入算不上太高，但對生活品質(zhì)有較高要求。而且，他發(fā)現(xiàn)，在1960年代后出現(xiàn)的一些新職業(yè)，也造就了一大批這樣的人。

如今，喬氏超市也正在面臨一個難題：能否在擴(kuò)張的同時保持他獨(dú)特的魅力。有雇員曾說，“總有一天喬氏超市需要成長起來”。現(xiàn)在，喬氏在美國已經(jīng)擁有數(shù)百家分店，對于它來說，桌子上的籌碼越多，越需要完善他的管理制度，因為一個小的購買錯誤就能帶來數(shù)百萬的損失。“我們早期從不需要刻意提醒自己是一個街角小店，因為我們本來就是。”只要你在忙碌的工作日晚上走進(jìn)喬氏超市，便會看到你在繁華都市看不見的景象：人們在超市里和陌生人互相交談，比如什么商品絕對要買來嘗試一下，半熟品怎么做才最好吃等等。然而，另一些雇員認(rèn)為喬氏超市正在逐漸失去它的魅力。如果店內(nèi)能夠始終保持這樣的景象，才能夠成為最大的街角小店連鎖店。