余奇睿

（中國航空規(guī)劃設計研究總院有限公司 北京 100120）

摘 要：EPC總承包模式對于提高我國工程建設的管理水平，加快與國際工程承包管理方式的接軌，提高我國相關企業(yè)的國際競爭力具有重要的現實意義。本文以工程項目管理理論為基礎，結合EPC模式的運行特點，研究了該模式下總承包項目的優(yōu)化管理措施。

關鍵詞：EPC總承包；管理模式；建議

1.EPC工程項目總承包管理模式概述

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質量、安全、進度等內容全面負責，還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機構挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質的設計院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應施工能力、資質的施工企業(yè)，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設計、采購、施工、調試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設計工作，設計工作涵蓋有方案優(yōu)化設計、施工圖設計、施工組織規(guī)劃設計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關材料、設備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質的施工單位。

2.EPC總承包模式下的工程項目管理

2.1做好設計環(huán)節(jié)管理

2.1.1明確設計管理職責。由專業(yè)的設計項目經理負總責，在整個的設計過程中合理的調動設計部門相關人員進行有效地設計，進而確保設計工作團隊分工的落實；

2.1.2做好設計限額管理。EPC總承包模式下的工程項目設計工作還需要重點從限額方面進行嚴格的控制和把關，目的是保障工程項目的經濟性得到較好的控制。一旦出現超預算問題，則需要進行恰當的設計方案修改；

2.1.3加強設計圖紙的審核。為了提升具體的設計實效性，還需要重點從設計圖紙的審核入手進行嚴格的把關，要充分調動各方面資源進行全面的審核，才能夠較好的完成由設計環(huán)節(jié)到施工環(huán)節(jié)的有序過渡，避免出現任何的遺留問題。

2.2EPC總承包項目信息集成管理

EPC項目信息集成是要建立一個以項目參建各方為用戶對象，在建設項目全周期過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以建設項目全壽命周期目標的實現為目的，使組織內各層次的管理者及時、準確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進行決策實施的集成化信息平臺。

EPC項目信息集成模型是以工程EPC項目生命周期為主線，把在實際項目管理與控制目標過程中來自項目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術信息（管理信息主要包括項目實施過程中合同、進度、費用、溝通信函等信息；技術信息包括技術標準、規(guī)范、質量管理信息、工程圖紙、各技術專業(yè)數據、操作和維修手冊等），分別建立大型數據庫，進行統(tǒng)一的存儲與管理，以保證信息的共享與及時溝通。該模型同時揭示了工程EPC項目信息集成管理是一個由過程集成、目標集成、組織集成與信息集成共同組成的多維空間結構體系。其中，組織集成是指項目參與各方的集成，是集成管理的主體，構成空間結構的邏輯維；過程集成是指項目生命周期內各階段的集成，是集成管理的對象，構成空間結構的時間維；目標集成是指水電工程EPC總承包項目管理與控制目標的集成，是按照管理對象而選擇的管理方法，構成空間結構的知識維；信息集成是各種知識與技術的綜合運用，支持著組織的聯系、過程的延續(xù)與目標的實施，是集成管理的公用共享平臺。

2.3做好采購環(huán)節(jié)管理

2.31明確采購環(huán)節(jié)管理內容。在EPC總承包模式下的采購環(huán)節(jié)管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關；

2.3.2做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項目的順利高效實施。當然，對于各類物資的數量及其采購、入場時間進行嚴格的控制和把關同樣是極為重要的一個管理要點所在。

2.4做好施工進度管理

進度可視化仿真不僅涉及施工場地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關系。實現進度的可視化的必要條件是建立一個表現其逼真形象的進度面貌三維數字模型，這個模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進度實時仿真預測通過如下途徑實現：

2.4.1根據當前實際施工進度確定仿真的初始狀態(tài)。實際施工進度包括了實際所完成的工程量、實際完成的單位工序以及當前的工序面安排等情況，這些情況不僅會影響后續(xù)工序的開工時間，而且可能會導致原有施工順序的變更。

2.4.2在仿真計算過程中，根據實際的施工情況進行動態(tài)調整仿真施工參數。應考慮實際施工參數與設計施工參數的偏差，如機械設備配置方案的變化，工程地質所帶來的支護襯砌時間的變化乃至施工方案的變更等。在進度實時仿真預測時應根據實際變化后的施工參數進行仿真分析。

2.4.3仿真的執(zhí)行可以根據進度預測的需要從任意時刻起到任意時刻止。

通過對施工過程的實時仿真，可以預測將來工程施工的工期與進度，根據實時預測的進度與計劃進度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對工程施工采取適當的控制措施，以盡可能地保證計劃的施工進度得以順利實施。在工程實際施工過程中，對實際進度產生影響的因素紛繁復雜，如人為因素、技術因素、材料和機械設備因素、資金因素、地質因素、氣候因素、社會環(huán)境因素等。進度管理人員必須對各種主客觀因素認真進行分析，深入現場，調查研究，找出引起進度偏差的真正原因，以便采取相應的補救或調整措施。

2.5提高企業(yè)技術能力

總承包企業(yè)要實現項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段。及時掌握工程建設過程中的信息，對有效管理工程項目十分重要，它為及時調整項目建設目標和糾正項目計劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業(yè)的信息化管理程度較低，不重視項目管理軟件的開發(fā)，使總承包管理水平和能力的發(fā)展受到了很大的限制。

工程施工承包是通過提高生產效率來加大利潤的產出，而工程總承包注重于總包管理的協(xié)調和資源的整合。通過將大量的工作內容分包出去，從而使總承包企業(yè)有更多的精力投放到對市場資源的掌握以及對分包單位的管理，是工程總承包企業(yè)的首要任務。工程總承包企業(yè)通常要管理規(guī)模龐大的施工隊伍，要保證企業(yè)高層能夠對工程建設過程進行有效控制，對企業(yè)的標準化程度要求非常高。完善的技術標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎競爭力的體現。

結語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業(yè)須對建筑工程的工程設計環(huán)節(jié)、工程采購環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)進行全權負責。為了更好地保障工程質量，確保每個環(huán)節(jié)都能符合合同要求，總承包企業(yè)必須對各項目進行嚴格監(jiān)督和管理，排除一切不利因素，加強對各環(huán)節(jié)質量的審核，這樣才能更好滿足業(yè)主需求。

參考文獻：

[1]張學利.EPC總承包模式下的工程項目管理研究[D].西安建筑科技大學，2008.

[2]韓宇.工程項目管理中的EPC模式及其應用問題研究[D].天津大學，2004.