文 | 王 玉

屈臣氏中國的救贖

文 | 王 玉

隨著新掌門人的上線，屈臣氏一系列新的動(dòng)作慢慢在中國市場展開，而這會(huì)將屈臣氏中國重新激活嗎？

2017年一開年，我們就看到了屈臣氏的轉(zhuǎn)變。

這個(gè)僅用10年就擴(kuò)張了3000多家門店的美容連鎖巨頭，近年正逐步喪失它的商業(yè)影響力。

2014年，屈臣氏在中國市場銷售額為163.1億元，同比增長14%；2015年，其銷售額增長9%；2016年，其銷售額在中國市場首次下跌3.82%。

屈臣氏怎么了？

對(duì)于體量如此龐大的商業(yè)業(yè)態(tài)來說，表面上下滑的是銷售額，而其蘊(yùn)含的潛在隱患可能更大。日前，曾經(jīng)一手創(chuàng)造中國內(nèi)地屈臣氏神話的中國區(qū)CEO羅敬仁已正式請(qǐng)辭，接替他的是曾任屈臣氏中國的首席運(yùn)營官高宏達(dá)。

隨著新掌門人的上線，屈臣氏一系列新的動(dòng)作慢慢在中國市場展開，而這會(huì)將屈臣氏中國重新激活嗎？

屈臣氏為何會(huì)下滑

實(shí)際上，傳統(tǒng)日化個(gè)護(hù)品牌及渠道的衰落，從寶潔的市場表現(xiàn)就可見端倪。一直以來倡導(dǎo)集合店模式、快速擴(kuò)張運(yùn)營策略的屈臣氏，面對(duì)消費(fèi)者的迭代和消費(fèi)形式的變革，進(jìn)入瓶頸期乃至衰減局面，這是可以預(yù)見的。總體來說，屈臣氏的下滑主要來自以下幾個(gè)關(guān)鍵因素：

1.在美妝的“大電商”時(shí)代，決策遲緩

如今，電商對(duì)線下渠道的沖擊幾乎波及所有行業(yè)，尤其日化這種便于電商化運(yùn)作的品類。而中國的美妝線上交易額從2011年的384億元增長至2015年的1767億元，每年以20%的增幅在整個(gè)電商行業(yè)占據(jù)著不可替代的位置。

聚美優(yōu)品、蜜芽網(wǎng)、小紅書、海淘……在中國，美妝行業(yè)的“大電商”時(shí)代已經(jīng)到來，消費(fèi)者的美妝個(gè)護(hù)購買渠道正在向線上轉(zhuǎn)變。

反觀屈臣氏，2011年，屈臣氏首度進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)商城，2013年推出掌上網(wǎng)店。但根據(jù)實(shí)際運(yùn)營情況來看，直到今年3月屈臣氏才宣布和天貓合作，嘗試打通線上線下的渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會(huì)員積分系統(tǒng)。這個(gè)時(shí)候出手，美妝電商市場的蛋糕已被瓜分得差不多了。

2.不能與時(shí)俱進(jìn)的專業(yè)度和時(shí)尚感

不得不說，曾經(jīng)的屈臣氏是中國市場消費(fèi)者的培育者，它在喚醒中國女性對(duì)于美容個(gè)護(hù)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)上起到過很大的作用。屈臣氏的導(dǎo)購員入職前都經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，在接待消費(fèi)者時(shí)會(huì)針對(duì)消費(fèi)者的個(gè)人狀況做出相對(duì)專業(yè)的指導(dǎo)。

屈臣氏的產(chǎn)品也獨(dú)具特色，比如，屈臣氏針對(duì)不少女性消費(fèi)者穿高跟鞋被磨腳而開發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，這些小物件可能在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界卻打出了名氣。

但屈臣氏這種專業(yè)權(quán)威的形象目前正在被消解。隨著消費(fèi)升級(jí)和國內(nèi)美妝個(gè)護(hù)領(lǐng)域的成熟，新興消費(fèi)者的崛起，更加個(gè)性化和潮流化的服務(wù)成為主流，屈臣氏卻沒有完成角色的轉(zhuǎn)變。屈臣氏也很少愿意跟風(fēng)上架一些國內(nèi)消費(fèi)者青睞的當(dāng)紅品牌，有消費(fèi)者坦言，對(duì)屈臣氏的依賴慢慢淡化的原因之一就是不能在屈臣氏找到一些時(shí)下較熱的品牌。不能帶來時(shí)尚感、缺少專業(yè)度的屈臣氏注定會(huì)被新主流消費(fèi)者拋棄。

3.舊營銷體系不靈了

在2013年前后，伴隨著中國電商的爆發(fā)，以及多數(shù)中國行業(yè)進(jìn)入銷量上的頂峰，舊“黃金十年”走向終結(jié)。過去已經(jīng)習(xí)慣的營銷體系，再也不靈了。

屈臣氏所謂門店擴(kuò)張打通的購物渠道、會(huì)員營銷模式帶來的用戶黏性以及店員提供的專業(yè)服務(wù)等，這些曾經(jīng)卓有成效的營銷策略，隨著萬寧、絲芙蘭、康是美、嬌蘭佳人等眾多本土企業(yè)和外來掘金者的參與，漸漸泯然于眾人。

屈臣氏導(dǎo)購員現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)代表推銷的符號(hào)；積分換購等活動(dòng)不再有以往的吸引力；千篇一律的商品滿足不了消費(fèi)者的購物體驗(yàn)需求。

轉(zhuǎn)型，是屈臣氏中國當(dāng)下不得不做的選擇，而且迫在眉睫。

屈臣氏的轉(zhuǎn)型之路

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型是一個(gè)不得不做卻又艱難萬分的抉擇，因?yàn)檫@條路比創(chuàng)新更難，更考驗(yàn)企業(yè)的功底。尤其是屈臣氏，這時(shí)候的3000多家門店，是障礙而非優(yōu)勢(shì)。

屈臣氏的動(dòng)作并不慢，它很快做了一些重大調(diào)整：

其一，調(diào)品牌結(jié)構(gòu)。品牌結(jié)構(gòu)的調(diào)整又分為兩部分，一是加碼彩妝和進(jìn)口商品；二是砍國貨，縮小自營產(chǎn)品占比。這個(gè)策略符合主流消費(fèi)的變化。

在過去的兩三年之內(nèi)，日韓與歐美的美容個(gè)護(hù)商品越來越受到消費(fèi)者的青睞，而由于過于剛性的采購系統(tǒng)，屈臣氏曾將這些品牌拒之門外，這在零售店主導(dǎo)時(shí)代并不影響什么，但在消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)代明顯是不識(shí)趣。加碼彩妝和進(jìn)口商品正是為了吸引年輕消費(fèi)者的注意力。

屈臣氏還采用“末位淘汰制”選擇下架的國產(chǎn)品牌。入駐品牌需要向屈臣氏門店承諾保底銷售。實(shí)際上，去年開始，屈臣氏對(duì)品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業(yè)績來看，A類店鋪要求達(dá)到1.5萬元，B類店鋪要求達(dá)到1.2萬元，C類店鋪的底線為8000元。無論完成與否，屈臣氏依然會(huì)按照標(biāo)準(zhǔn)線的檔位收取扣點(diǎn)。

屈臣氏明顯是想往高端的方向走，強(qiáng)化利潤更高的彩妝業(yè)務(wù)，而潛在的問題是，渠道下沉加大了其品牌高端化的難度。但從消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)來看，真正留住消費(fèi)者的還是產(chǎn)品。品牌調(diào)整策略能否奏效，就看屈臣氏能不能給線下消費(fèi)者帶來不一樣的體驗(yàn)，比如在豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，能與線上比價(jià)。畢竟，彩妝銷售具有很強(qiáng)的體驗(yàn)效應(yīng)，依然是線下店有優(yōu)勢(shì)，目前線上的優(yōu)勢(shì)主要還是價(jià)格。

其二，上線萵筍APP。從屈臣氏萵筍APP上線的初衷來看，它不僅是售賣渠道的布局，也是其在美妝線上社交的首次試水。

這款專門針對(duì)年輕消費(fèi)者的APP是一個(gè)具有美妝問答功能的購物平臺(tái)。用戶可以用APP買產(chǎn)品，也可以在線咨詢美妝咨詢師，看起來像是把產(chǎn)品導(dǎo)購從線上搬到了線下。

借用萵筍，屈臣氏可以從線下的激烈競爭中跳出來，與線上美妝問答類小型創(chuàng)業(yè)公司爭奪流量。比如主打化妝品時(shí)尚指南的“美妝心得”，看視頻學(xué)化妝的“抹茶美妝”，以及閨蜜間的美妝護(hù)膚社區(qū)“美啦”等。

目前，在屈臣氏的強(qiáng)力推送下，上海已經(jīng)有80家門店支持屈臣氏中國官網(wǎng)和自有APP“屈臣氏中國”的線上訂單門店自提功能。結(jié)合現(xiàn)有門店布局完成“前店后倉”的模式轉(zhuǎn)化后，萵筍能夠?qū)崿F(xiàn)的是一條更長的服務(wù)線：用戶在線上答疑后，可以根據(jù)美妝導(dǎo)師的推薦即時(shí)在線選購產(chǎn)品下單，選擇門店自提貨品或等待合作物流進(jìn)行配送。

這是一個(gè)需要時(shí)間來驗(yàn)證的策略調(diào)整。對(duì)零售商來說，社交的本質(zhì)不是活躍用戶（這是結(jié)果），而是附加服務(wù)。如何通過APP帶來新用戶，如何實(shí)現(xiàn)線上線下的轉(zhuǎn)化，這都是屈臣氏要思考的問題。

對(duì)屈臣氏的建議

船大了不好掉頭，有些變革是需要徹底的執(zhí)行才能有成效的。對(duì)于目前的屈臣氏來說，要做好轉(zhuǎn)型，需要注意的問題還有很多。

首先，組織的瓶頸和慣性。企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。一個(gè)組織到底有什么樣的思維慣性，這對(duì)企業(yè)來講至關(guān)重要。能否順應(yīng)現(xiàn)有市場的新常態(tài)，對(duì)市場進(jìn)行重新定位，重新確定自己的增長模式并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，這是對(duì)屈臣氏中國的考驗(yàn)。

其次，要不斷地重構(gòu)企業(yè)能力特別是核心能力。一招鮮的模式不適用于現(xiàn)在的消費(fèi)者。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠度在變低，對(duì)門店的忠誠度比對(duì)產(chǎn)品的忠誠度更低，所以屈臣氏必須重新構(gòu)建自己的商業(yè)內(nèi)核。比如渠道和產(chǎn)品，如何做出電商沒有的特色、增加購物體驗(yàn)；品牌方面，與絲芙蘭等相比，如何做出“時(shí)尚和潮”的感覺；等等。一定要不斷挖掘并構(gòu)建吸引消費(fèi)者購物的核心能力。

最后，從屈臣氏中國下滑的根源來看，它之前的發(fā)展還是太過保守?？焖贁U(kuò)張門店也只是停留在粗放式的開疆拓土層面，所以精耕細(xì)作、修煉內(nèi)功是屈臣氏中國下一步的調(diào)整方向。而轉(zhuǎn)型能否成功，則取決于屈臣氏高層對(duì)轉(zhuǎn)型的決心有多大。畢竟，這算是一次傷筋動(dòng)骨的改革，傳統(tǒng)的營銷體系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道重心等都要變，領(lǐng)導(dǎo)者必須有破釜沉舟的勇氣和決心。

對(duì)屈臣氏中國來說，已經(jīng)到了需要“檢討”“反省”以及升級(jí)、轉(zhuǎn)型的時(shí)候了，而換帥剛好是一個(gè)不錯(cuò)的契機(jī)。正所謂換人如換刀，其實(shí)可變換的同樣還有思路。高宏達(dá)時(shí)代能否重新賦予屈臣氏中國一副新面貌，我們拭目以待。

編輯：

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