林琳

【摘 要】ERP管理信息系統(tǒng)引入我國已經(jīng)很多年了，ERP為企業(yè)的財務管理帶了很多的變化，財務人員不再只是賬房先生而更多地向管理會計轉(zhuǎn)變，企業(yè)也可以利用先進計算機技術(shù)迅速準確地對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)量化分析，同時企業(yè)部門之間的合作關(guān)系變得更為緊密。然而一個企業(yè)只要上了ERP就一定能優(yōu)化資源，提高效率萬事大吉了嗎？本文正是在ERP方興未艾的背景下，以Z公司為例在ERP實施過程中取得的財務優(yōu)化成果、暴露出的問題、對未來實施的建議做簡要分析。公司的ERP實施并不會一帆風順，總是不斷爆出管理中存在的盲點、弱點，總是在一次次討論中發(fā)現(xiàn)問題，一次次試驗中否定或者肯定當前的管理模式是否真的試用于本企業(yè)。在這看似痛苦折磨的過程中，正是企業(yè)梳理業(yè)務、完善制度的好時機，也是ERP能否實施成功的保障。全企業(yè)在這個過程中應該有一致的ERP思想，ERP的管理理念，上上下下的每一個人都應放下本位主義的思想。公司的業(yè)務管理與企業(yè)的每一個人息息相關(guān)，公司的財務管理也與企業(yè)的每一個人息息相關(guān)，要形成我是企業(yè)的一份子，我是ERP中的一環(huán)節(jié)的理念。要知其然，也要知其所以然，才能將ERP的系統(tǒng)做好。

【關(guān)鍵詞】ERP；財務管理；應用；優(yōu)化

一、ERP環(huán)境下的企業(yè)財務管理概述

1. ERP的概念

ERP（Enterprise Resource Planning）就是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，它是一個依靠IT的技術(shù)有效組織、計劃和實施企業(yè)的“人”、“財”、“物”管理的系統(tǒng)，ERP處理的信息有集成性、實時性和統(tǒng)一性的特點。

2.財務管理的概念及主要內(nèi)容

財務管理是企業(yè)圍繞利潤最大和風險最小的經(jīng)營目標所實施的一系列管理工作。從廣義上說一切與資金相關(guān)的管理都屬于財務管理的范疇。財務管理以財務核算為基礎(chǔ)，對財務情況做全面分析，著眼未來，為企業(yè)的決策者提供依據(jù)或是指導企業(yè)未來的工作。財務管理主要內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略管理、投融資決策、風險管理、內(nèi)部控制、兼并收購、成本管理、績效考核、全面預算等等。

3.ERP環(huán)境下企業(yè)財務管理的轉(zhuǎn)變

（1）財務人員角色發(fā)生轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的企業(yè)財務工作中，財務人員絕大多數(shù)從事的是財務核算相關(guān)的工作，而在ERP下，財務人員的角色定位開始向財務管理來轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)模式下的財務人員大多只能被動的對資產(chǎn)、負債、利潤等進行核算，做好賬房先生，而不能全方位地掌握企業(yè)信息，但在ERP系統(tǒng)下，財務人員的職責發(fā)生了延伸，許多工作被系統(tǒng)所取代，財務人員的工作重心向管理偏移，更多的是對數(shù)據(jù)的分析。此外，財務職能的另一重要構(gòu)成就是監(jiān)控。在ERP下通過監(jiān)控企業(yè)的財務信息，為企業(yè)管理提供決策支持。因此ERP下雖然將財務人從繁重的核算中解放出來，但是對財務人員的業(yè)務素養(yǎng)要求更高了。財務人員只有通過不斷地學習來適應這種變化。

（2） 部門間合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變

ERP擅長將企業(yè)財務管理和經(jīng)營的流程相集成， 也可以將企業(yè)財務流程和業(yè)務流整合優(yōu)化，合理的規(guī)劃企業(yè)的資源，保證企業(yè)運營和管理過程的合理性和科學性。在ERP系統(tǒng)下，各個部門的聯(lián)系變得更加緊密。業(yè)務的各個部門時而是數(shù)據(jù)的提供部門，時而是數(shù)據(jù)的使用部門，部門之間的權(quán)責變得更加清晰，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)信息共享、效率提升。

（3） 財務管理手段單一向多元的轉(zhuǎn)變

在ERP強大的數(shù)據(jù)處理能力的支持下，企業(yè)可將預算、業(yè)績考核、內(nèi)控、報表分析等更多的財務管理手段嵌入系統(tǒng)。最大可能地將事后的查漏補缺前移到事先預警和事中控制，這是ERP對企業(yè)財務管理的巨大貢獻。例如：財務管理最為重要的一環(huán)就是資金的管理，企業(yè)最終經(jīng)營效益如何都可以在資金上反映，ERP可以對企業(yè)生存的命脈——資金進行實時監(jiān)控。另外，各部門實現(xiàn)從請款到支付的信息化，在嚴格把控資金管理流程的同時簡化企業(yè)的審批手續(xù)，提高資金運用效率。

二、ERP環(huán)境下Z公司財務管理優(yōu)化分析

1. 公司情況簡介

Z公司是一家國有集團公司控股的子公司，它是一家鐵路行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)。公司以立足鐵路，服務運輸，開拓市場為己任。公司主要經(jīng)營鐵路信息技術(shù)集成、信息軟件開發(fā)、電子設備、軟硬件代理銷售及計算機系統(tǒng)維護服務等。通過多年積累，Z公司擁有一級集成資質(zhì)、ISO9000、國家涉密資質(zhì)等，從成立至今，曾參與實施了許多鐵道部系統(tǒng)項目，并擁有多項鐵路信息方面的自產(chǎn)軟件。Z公司財務獨立，實行與母公司一致的財務政策。財務電算化系統(tǒng)分總賬、應收應付、收入、成本核算等會計崗位。但隨著企業(yè)業(yè)務的不斷發(fā)展，Z公司的各部門的職責也發(fā)生著調(diào)整，舊的財務信息系統(tǒng)不能適應這種變化，從而影響了業(yè)務的正常運行和數(shù)據(jù)采集。財務管理工作存在著部門之間信息數(shù)據(jù)傳遞不暢、職責不明確、工作相互推諉；內(nèi)部控制存在管理死角；成本核算不夠精確；日常支出與預算脫節(jié)、財務分析粗放；績效考核內(nèi)容單一時效性不高等問題。

2.ERP環(huán)境下Z公司財務管理的優(yōu)化

（1）信息共享，提高管理效率

隨著Z公司業(yè)務的不斷發(fā)展，同一業(yè)務的相關(guān)部門，職責存在不清晰，工作上時有推諉情況發(fā)生。同一業(yè)務的相關(guān)部門也沒有統(tǒng)一的信息化思想，工作中各自為戰(zhàn)，做了大量重復工作。公司利用ERP系統(tǒng)相關(guān)模塊將企業(yè)各個部門的信息整合、共享后，企業(yè)經(jīng)營活動情況可以隨時反饋其他合作部門，從而節(jié)約了部門之間的溝通時間，可以及時、準確的反映業(yè)務活動的動態(tài)，解決了傳統(tǒng)會計核算中信息不共享、信息滯后，人工成本高，效率低等問題。在一項經(jīng)濟業(yè)務中，財務部門和業(yè)務部門都能從系統(tǒng)中及時獲得各自所需要的信息。從而一方面使企業(yè)財務數(shù)據(jù)更穩(wěn)定、時效性更高；另一方面也使得各個部門資源共享，避免重復勞動。

（2）理清各部門在財務管理中的職責

在Z企業(yè)的日常管理中時常存在各個部門職責劃分不清，誰都在管又誰都不管的情況，存在管理上的漏洞，而ERP最擅長的就是像供應鏈這樣的流程化的管理。在ERP的實施過程中將每一個業(yè)務相關(guān)部門的職責及相關(guān)的時間節(jié)點都進行了重新的梳理和劃分，從而將各部門的職責都嵌入到系統(tǒng)中，并在系統(tǒng)中有效串聯(lián)，形成了業(yè)務流從而保證各個部門各司其職，業(yè)務流程中的每一步操作都必須等到上一步執(zhí)行完畢，方能執(zhí)行以至于流轉(zhuǎn)到下一環(huán)節(jié)，這樣也避免了企業(yè)管理中越權(quán)操作等不正規(guī)的行為。

（3）設置關(guān)鍵業(yè)務的風險預警控制點

企業(yè)在傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)下，一旦發(fā)生錯誤，結(jié)果往往是不可逆轉(zhuǎn)的，造成的損失無法彌補事先預警往往只能靠人工的經(jīng)驗來預先判斷。

例如企業(yè)的預算管理，在日常業(yè)務中，常常有經(jīng)營和預算相脫節(jié)的情況發(fā)生，在這種情況下，亡羊也未必能補牢，令預算管理形同虛設。將預算管理納入ERP系統(tǒng)后，財務部門可以實時監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，并依據(jù)歷年及同行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)設置預算偏離率，并在數(shù)據(jù)發(fā)生大的偏離前及時報警，提醒業(yè)務相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)、分析問題，并研究補救措施。

（4）成本核算趨向精準

Z公司作為軟件企業(yè)，自主研發(fā)的軟件產(chǎn)品及系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)是企業(yè)的核心競爭力。因此項目研發(fā)成本的核算顯得尤為重要，這其中最為重要的就是人工成本的核算。Z公司的研發(fā)人員雖在人事管理上隸屬于不同的10個研發(fā)部門，但對于研發(fā)的項目，經(jīng)常會有多個研發(fā)部門人員共同參與的情況，且一個研發(fā)人員在同一時期內(nèi)，也存在參與多個研發(fā)項目的可能，這給項目的研發(fā)成本核算帶來了很大的工作量。將項目管理和薪酬管理納入ERP后，系統(tǒng)可將人工成本按照項目工時，人員占用比例、計算出準確的人工成本并分批出應負擔的附加費用等，財務及人力資源部門都可以同時得到相關(guān)的數(shù)據(jù)，為月度、年度的績效考核奠定了基礎(chǔ)。

（5）實現(xiàn)了與OA的對接

Z公司完成了ERP與OA的對接，提高了企業(yè)的管理效率。例如：一個簡單的差旅費報銷流程剛剛在OA系統(tǒng)中審核完畢后，流轉(zhuǎn)到ERP系統(tǒng)中的預算模塊，進行預算檢查，得到已執(zhí)行情況，如果沒有報警繼續(xù)流轉(zhuǎn)到總賬制證。系統(tǒng)自動將該流程的審批的金額，及該報銷人是哪個部門等相關(guān)信息自動提取，按照系統(tǒng)設好的科目自動制證。在這里財務人員從制證人變成了審核人，當信息審核無誤后將生成憑證。大大提升了工作效率。

三、ERP環(huán)境下Z公司財務管理存在的問題

1.思想仍需轉(zhuǎn)變

個人認為在Z公司整個ERP實施的過程中，對于管理思想上的改變是最困難的。對于一個高新技術(shù)企業(yè)來講，人是核心競爭力，對于研發(fā)人員來說，過硬的技術(shù)是競爭力，對于管理人員來說管理的思想和理念是競爭力。而ERP需要企業(yè)的相關(guān)部門在理念上有所更新，在思路上有所扭轉(zhuǎn)，這恐怕是在實施工作中遇到的最大困難。由于自身管理體制上存在問題，在公司上ERP的初期也遇到了阻力。例如，原先Z公司以業(yè)務部門為主導，而管理又不到位，造成業(yè)務部門存在常常以客戶為理由在沒有流程就開發(fā)票的情況，這實際上存在極大的風險。上了系統(tǒng)之后，上一步?jīng)]有執(zhí)行完，業(yè)務不會流向下一環(huán)節(jié)，因此有業(yè)務部門認為這限制了企業(yè)的發(fā)展，影響了效率，而像財務部門這樣的管理部門認為只有規(guī)范才能更有效地保證發(fā)展。ERP在實施的過程中也是在尋找企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營規(guī)范之間的平衡。因此ERP的實施不是一蹴而就的，需要很多次培訓，使相關(guān)部門轉(zhuǎn)變思想。

2. ERP本地化不夠

ERP由于是國外的管理軟件，必須通過實施團隊進行本地化，如果在實施前期調(diào)研或者溝通不到位，或是企業(yè)相關(guān)部門考慮問題不周全就會存在系統(tǒng)開發(fā)出來不好用，嚴重的致使開發(fā)失敗。例如，ERP系統(tǒng)的憑證和中國的會計憑證的概念完全不同。中國的會計憑證需要有摘要，借貸方金額，制單人，審核人，會計主管等信息。而在ERP中，一個業(yè)務完成，其相關(guān)的信息，通過過賬，數(shù)據(jù)被存下，調(diào)用表格時再被抓取出來，并沒有我們通常意義的會計憑證。第一個發(fā)起任務的人即為制單人，而不是我們通常理解的會計做賬人為制單人。因此，雖然Z公司的實施團隊考慮到這一問題，并將傳統(tǒng)會計憑證中需要的要素從系統(tǒng)中抓取，但是由于考慮不充分，將制單人、審核人、財務主管等因素寫死在程序中，而不能隨著人員調(diào)整而調(diào)整，為之后的工作帶來了很多不便。

3.權(quán)限設置不合理，出現(xiàn)新的盲區(qū)

ERP對業(yè)務的每一個相關(guān)人員都設立了權(quán)限。例如：制單人只能填寫或修改自己提的數(shù)據(jù)，審核人員只能通過或者不通過制單人的數(shù)據(jù)而無權(quán)修改等等。但是由于權(quán)限設置的不盡合理，一項業(yè)務流的相關(guān)人員只能看到自己做的業(yè)務，卻無法獲得業(yè)務相關(guān)上下游更多的信息；而有權(quán)獲得這些信息的人往往是領(lǐng)導。領(lǐng)導往往不會對業(yè)務的過程重視，他們一般只重視結(jié)果，由此造成新盲區(qū)的產(chǎn)生。例如一項具體業(yè)務的商務人員僅僅能看到自己項目的完成情況，看到開票情況，而無法看到收款情況，能看到這一過程的人有相關(guān)的財務人員、主管級、經(jīng)理級。應收一旦形成，是商務人員負責催促回款，但恰恰他的信息是缺失的，不能及時查詢。系統(tǒng)應更加靈活的設置相關(guān)人員的權(quán)限。

4.考核和預算沒有聯(lián)動

目前，只是將當年的預算的下達數(shù)納入ERP，以此為依據(jù)來執(zhí)行和控制，而預算的編制、修改、審批、考核等環(huán)節(jié)沒有納入ERP，還不能實現(xiàn)全過程的監(jiān)控，預算方式也比較單一；其次，由于預算的全過程沒有納入系統(tǒng)，因此沒有實現(xiàn)考核和預算間的聯(lián)動，業(yè)績考核不夠全面。

四、ERP環(huán)境下的Z公司財務管理優(yōu)化建議

1.加強對員工的培訓

培訓不但可以使員工在思想上提高，還要有業(yè)務能力的進步。ERP作為一個管理工具對企業(yè)財務管理的意義是顯而易見的，ERP上的模塊越多，涉及的業(yè)務越廣，就越應該加大相關(guān)人員進行系統(tǒng)的培訓。很多員工總是存在誤區(qū)，認為ERP是財務部門或者管理部門的事情，自己是業(yè)務部門覺得相關(guān)性不大，就沒有認真對待培訓。員工對培訓的配合度會大大影響系統(tǒng)實施的磨合期的長短，對ERP實施的成功十分重要。

2.未來可期待T+3混合預算的實現(xiàn)

基于ERP系統(tǒng)共享的數(shù)據(jù)平臺，軟件開發(fā)項目可以期待采用滾動預算這種預算方式。做滾動預算時即要參照年度預算，還要參照以前年度的實際數(shù)據(jù)，并融合當年新發(fā)生的實際情況，這些都能在ERP強大的數(shù)據(jù)處理能力下，得以實現(xiàn)。T+3滾動預算采用的是“上月實際數(shù)+后3個月精確滾動預算+剩余期間粗略滾動預算”的模式。它側(cè)重于指導項目的具體業(yè)務運作，動態(tài)反映項目未來的經(jīng)營情況，同時通過實際數(shù)據(jù)的收集對業(yè)務進行動態(tài)反映和預警，了解全年預算情況，更有效指導日常業(yè)務的執(zhí)行。項目經(jīng)理根據(jù)后3個月的研發(fā)計劃和實際情況預測直接錄入系統(tǒng)，財務部在對數(shù)據(jù)的合理性進行修訂。隨著開發(fā)的不斷推進，再根據(jù)最近信息對之前的假定進行修正，再與企業(yè)其他業(yè)務的定期預算歸集形成Z公司的全面預算，保證了企業(yè)資源的合理配置，將資源向重點傾斜的目的。

3.健全績效考核制度

企業(yè)有了全年預算管理、有了項目管理，當然還應健全績效考核。在前兩項都沒有做好時，績效考核很難取得應有的效果。企業(yè)的業(yè)績評價可分為財務上的定量評價和管理上的定性評價。在ERP系統(tǒng)的項目管理模塊、人力資源模塊可以追蹤員工的工作軌跡并量化業(yè)績，使項目經(jīng)理及時了解員工工作情況，財務模塊按歸集數(shù)據(jù)分析員工業(yè)績反饋給管理層。通過一目了然的數(shù)據(jù)獎勤罰懶，加強員工自我管理能力，挖掘自身潛力，形成良好的工作氛圍，創(chuàng)造優(yōu)秀的工作團隊。另一方面，在考核期，對于項目或者部門量化考評是由系統(tǒng)中直接展現(xiàn)的，少了人為的操控，更具可信力。

4.對應系統(tǒng)本地化的思考

ERP系統(tǒng)沒有拿來就可以用的，必須經(jīng)過前期的調(diào)研、設計、實施來完成。因此，企業(yè)要因地制宜，必須切合公司的管理特點和發(fā)展需要，這樣才能有的放矢，解決管理中的問題，而不是制造工作中新的困擾。因此在實施前應對企業(yè)業(yè)務流程進行全面的梳理，找到關(guān)鍵控制點和薄弱環(huán)節(jié)，才能更好地和財務管理相結(jié)合。同時，ERP的實施由于種種原因不可能一步到位，因此作為公司的決策者應清晰公司未來數(shù)年的戰(zhàn)略方向，和管理需求，根據(jù)企業(yè)自身能力循序漸進的進行實施。可以分步驟、分模塊地開發(fā)。因此在設計系統(tǒng)的初期還應考慮企業(yè)戰(zhàn)略以及未來管理需要，事先為下一步實施提供接口。

參考文獻：

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[3] ERP 環(huán)境下H公司財務管理的優(yōu)化——邱慧《企業(yè)改革與管理》2015-03-04.