史瑩

案例重現(xiàn)

即便身處同樣寒冷的冬天，以羽絨服聞名的公司卻面臨著截然不同的境遇：2017年2月份中國第一大羽絨服生產(chǎn)商波司登黯然關(guān)閉了倫敦梅費爾區(qū)的旗艦店——這是波司登在海外佈局的第一家門店，向來被視為該公司出海雄心的標誌；而Canada Goose（加拿大鵝）則宣佈將於3月同時在紐約和多倫多兩地進行首次公開募股，總計出售10%～15%的股份，預(yù)計募資2億至3億美元，對該品牌估值達20億美元。

今天已很少有人願意再去回顧2012年秋天，在倫敦中心商業(yè)區(qū)開店的波司登是何等盛極一時：當(dāng)時，它連續(xù)16年雄踞中國羽絨服銷量榜榜首，境內(nèi)門店數(shù)量達1 . 1萬家。據(jù)媒體了解，波司登自比「中國的Marks&Spencer（瑪莎）」，豪擲3000萬英鎊的倫敦旗艦店不過是其2011年4.18億英鎊（約合人民幣42億元）毛利的九牛一毛。

世界名牌海外折戟

現(xiàn)在，波司登不僅關(guān)閉門店，還關(guān)掉了在英國的網(wǎng)站。該公司宣佈退出英國市場，解釋為「英國退歐後局勢不穩(wěn)定」。在報導(dǎo)此事的微博下，有消費者留言說：「波司登填充物質(zhì)量是很良心的，就是款式……醜到掉眼淚?！?/p>

「要真正做好國際化並提升品牌形象，最好就是做一件轟動的事情?！巩?dāng)年波司登國際倂購?fù)顿Y總經(jīng)理沈光健說，最轟動的事情，就是在最國際化的城市的最佳地段，用最好的產(chǎn)品，開一間高品質(zhì)的門店。它將充分展示波司登的產(chǎn)品定位、品牌形象和行銷策略。

然而5年後，當(dāng)時意氣風(fēng)發(fā)的這些投資經(jīng)理，以及波司登英國公司負責(zé)人，已經(jīng)很難在互聯(lián)網(wǎng)上找到蹤影。

實際上，過去5年來，波司登的業(yè)績在2012年達到歷史營收最高點93.2億元人民幣後，營收就持續(xù)下滑，2016年降至57.87億人民幣，幾乎回到2007年在香港上市前的年營收水準。

2010年開始，快時尚品牌在大陸快速擴張，網(wǎng)購也迎來了爆發(fā)期。這對波司登這樣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、且主要依賴一萬多家實體門店的品牌帶來了衝擊。在這段時間裏，波司登除了海外擴張，投入最多的就是以收購品牌的方式擴張其非羽絨服類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。根據(jù)《中國經(jīng)營報》的報導(dǎo)，2010年這一戰(zhàn)略開始實施時，品牌創(chuàng)始人高德康給出的承諾是「未來3～5年，將旗下非羽絨服業(yè)務(wù)占整體銷量的比例提升至 30%」，成為一個「綜合性服裝品牌」。曾連續(xù)18年保持羽絨服全大陸銷量第一，波司登顯然並未抓住這一優(yōu)勢。

相較之下，Canada Goose創(chuàng)立於1 9 5 2年，定位於突出防寒功能的專業(yè)性服裝品牌。2001年，Dani Reiss接手Canada Goose後，先是在嚴苛的品質(zhì)保障和管道控制下保持高質(zhì)高價，將款式設(shè)計時尚簡約化。接著，在寒冷地帶拍片的明星靠社交網(wǎng)路的宣傳照，把Canada Goose捧成了爆款。

高品質(zhì)的工藝和生產(chǎn)，嚴格的管道及產(chǎn)量控制，與設(shè)計師、買手及明星這些擁有時尚話語權(quán)的人合作，依然專注羽絨的核心業(yè)務(wù)，是Canada Goose成功的關(guān)鍵。而波司登在上市以來的10年內(nèi)，都沒有把主要資金投入在羽絨服的時尚化和高端化上，反而是花了很多功夫去拓展快時尚女裝、高端男裝、童裝、團購定制等品牌和業(yè)務(wù)。另外，在社交媒體時代的品牌行銷方面更是未見其動作與收效。

儘管波司登在2007年就被質(zhì)監(jiān)局和名推委（中國名牌戰(zhàn)略推進委員會）頒發(fā)了「世界名牌」的頭銜，但在實際的中外消費者眼中，這個頭銜似乎又充滿了疑惑和懸念。早年，人民網(wǎng)就曾發(fā)文對「名推委」的組成人員和評選提出了質(zhì)疑。

「世界名牌」難堪其重

名牌是在市場流通中產(chǎn)生的，此前《環(huán)球企業(yè)家》一篇分析文章說：在所有致力於打造全球性品牌的中國公司裏，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在於，贏的訣竅不在於低成本、大規(guī)模製造優(yōu)勢，而有賴於充滿想象力的設(shè)計、獨特鮮明的品牌個性，以及無法縮短的品牌歷史。

在服裝領(lǐng)域，也許很多中國企業(yè)對「世界名牌」是難堪其重的。就像當(dāng)年勁霸男裝的那句「唯一入選羅浮宮的男裝」的宣傳鬧劇，中國服裝品牌依靠「噱頭」的好時光實際上早已經(jīng)一去不返。

給競爭對手做代工

在波司登2016上半年財報中，除了羽絨服業(yè)務(wù)和休閒服裝業(yè)務(wù)，還有25.9%的收入來自於貼牌加工管理業(yè)務(wù)。

對於波司登來說，貼牌加工業(yè)務(wù)恰恰減緩了企業(yè)營收下滑、支撐了年報業(yè)績。波司登的核心優(yōu)勢在於羽絨服生產(chǎn)的製造能力。

這塊業(yè)務(wù)每年為波司登帶來數(shù)億營收，與這些看得見的真金白銀相比，另一個層面的損失也並不隱蔽——波司登貼牌加工的GAP、BOSS羽絨服正在中國爭奪原本屬於波司登的市場份額。

波司登陷入了「中國製造」的普遍困境——以高企的成本、微薄的利潤為代價，親手為國際品牌提供了爭奪市場的武器，而自有品牌卻被這些合作者逼迫到了牆角。高德康曾這樣解釋代工業(yè)務(wù)的初衷：「我們不是簡單地去做產(chǎn)業(yè)鏈的低端，而是通過『代工』掌握國外知名品牌的流行與發(fā)展趨勢、學(xué)習(xí)他們在設(shè)計、生產(chǎn)、行銷等方面的成功經(jīng)驗，為自己『走出去』積累經(jīng)驗。」

但你若是拿富士康的代加工帝國來參照，高德康的初衷實際上仍引人思考。

中國製造企業(yè)主的執(zhí)拗

1992年之前，波司登還是一個由縫紉小組改組而成的加工廠，當(dāng)1992年高德康耗資150萬元人民幣蓋起的第2幢廠房和辦公樓竣工，波司登這個品牌的「翅膀」才真正張開。波司登已經(jīng)在大陸設(shè)立了6個生產(chǎn)基地來接管旗下波司登、康博、雪中飛、冰潔這4個品牌。這6個高德康斥重資搭建的生產(chǎn)基地，構(gòu)築了波司登遠比多數(shù)同行更加強大的製造業(yè)體系。高德康從1976年在農(nóng)村白手起家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是他如此重視工業(yè)生產(chǎn)的重要因素。一個資源短缺時代的拓荒者，如今老當(dāng)益壯，將製造至於企業(yè)頭等位置的想法深深烙印在這一代企業(yè)家心頭。

「過幾天我要到央視去做演講，告訴消費者羽絨的品質(zhì)是怎麼一回事，什麼樣的鴨絨最好?！怪钡浆F(xiàn)在高德康依然堅信把握生產(chǎn)品質(zhì)是走出困局最重要的一環(huán)，只要讓消費者明白波司登的羽絨服品質(zhì)最優(yōu)，他們就會選擇波司登。

突圍之道

服裝行業(yè)資深人士均表示拋棄重資產(chǎn)，將生產(chǎn)外包是波司登轉(zhuǎn)型的重要步驟。其原因包括：首先，逐年擴增的生產(chǎn)廠商，實際給如波司登這種大型羽絨服企業(yè)提供了外包機會（據(jù)中國服裝協(xié)會的統(tǒng)計，2006年中國大陸有600多家羽絨服生產(chǎn)企業(yè)，2011年增加到1051家，2015年又增加到1366家。行業(yè)人士估計，2016年大陸的羽絨服生產(chǎn)廠商接近1400家。）其次大陸相當(dāng)多的羽絨服生產(chǎn)廠家在技術(shù)上已經(jīng)成熟，波司登在製造上已不存在明顯優(yōu)勢；另外將重資產(chǎn)的各項成本轉(zhuǎn)移到設(shè)計和銷售上，會突出波司登品牌的核心競爭力。