王永偉

(1.河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院，河南 鄭州 450002；2.河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 河南經(jīng)濟(jì)研究中心，河南 鄭州 450002)

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CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響機(jī)制研究

王永偉1，2

(1.河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院，河南 鄭州 450002；2.河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 河南經(jīng)濟(jì)研究中心，河南 鄭州 450002)

本文主要探討CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新的關(guān)系以及環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)?；谏虾！⑿陆?、山東三省市201家企業(yè)高層管理人員的數(shù)據(jù)分析，研究結(jié)果表明：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠顯著影響組織慣例更新的進(jìn)程；組織學(xué)習(xí)傾向在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新之間起著中介效應(yīng)；環(huán)境不確定性在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新之間起著調(diào)節(jié)效應(yīng)。這些研究結(jié)果在理清組織慣例更新機(jī)制，豐富領(lǐng)導(dǎo)行為研究成果的同時(shí)，對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐具有一定的指導(dǎo)意義。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為；組織學(xué)習(xí)傾向；環(huán)境不確定性；組織慣例更新

一、引言

隨著《國家創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略剛要》和《中國制造2025》等國家戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，企業(yè)所面臨的外部宏觀環(huán)境發(fā)生重大改變。制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展將會(huì)對(duì)企業(yè)自主創(chuàng)新能力提出更高要求，也為企業(yè)發(fā)展帶來重大機(jī)遇；智能制造所帶來的信息技術(shù)和和制造業(yè)的深度融合將會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)變革帶來深遠(yuǎn)影響，為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來更多機(jī)遇；“互聯(lián)網(wǎng)+”所帶來的融合創(chuàng)新將會(huì)給企業(yè)帶來更多全新商業(yè)模式和組織模式實(shí)踐。企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)外部宏觀環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)所帶來的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)呢？雖然有不少企業(yè)已經(jīng)開始嘗試進(jìn)行組織慣例更新來應(yīng)對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)和變化，然而，這種經(jīng)歷是艱難的、高風(fēng)險(xiǎn)的。例如：諾基亞、柯達(dá)面對(duì)新技術(shù)的變化，經(jīng)歷了長達(dá)十年的組織變革以期形成適應(yīng)新環(huán)境的組織慣例，至今尚未取得成功；李寧公司和從事于金剛石業(yè)務(wù)的黃河旋風(fēng)也在經(jīng)歷著組織慣例的“變異”、“選擇”和“保存”，以期在未來的競(jìng)爭中形成新的具備競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的組織慣例，也在艱苦探索。2015年大量傳統(tǒng)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的業(yè)績滑坡也表明，面對(duì)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)進(jìn)行組織慣例更新已經(jīng)迫在眉睫[1]。

因此，企業(yè)通過組織慣例的更新來增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的能力是實(shí)業(yè)界關(guān)注的問題，也是組織慣例研究關(guān)注的主要問題。目前關(guān)于組織慣例的研究大致可以分為三類：

(一)組織慣例的穩(wěn)定性

研究者們探討了組織慣例的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)問題[2]；組織慣例的個(gè)體、群體、組織的層次問題；以及通過厘清慣例的層級(jí)架構(gòu)，解釋組織慣例的層級(jí)演化路徑，實(shí)現(xiàn)了組織慣例研究從微觀到宏觀的“連接橋”,組織慣例的跨層級(jí)演化問題[3]；通過組織學(xué)習(xí)角度研究組織慣例內(nèi)在生存機(jī)制，分析組織慣例形成和變化的微觀過程，分析其優(yōu)化速度和優(yōu)化程度差異性[4]。

(二)組織慣例的變革性

組織慣例的動(dòng)態(tài)研究主要關(guān)注于組織慣例變革性、創(chuàng)新、變異和選擇機(jī)制研究，主要解決組織慣例如何變化的問題[5]。越來越多的學(xué)者關(guān)注組織慣例變化的內(nèi)生性，認(rèn)為組織慣例不能簡單理解為本質(zhì)靜態(tài)的，影響組織慣例的變化的重要?jiǎng)恿Σ皇墙M織環(huán)境或者新技術(shù)的引入，而是其內(nèi)部要素運(yùn)動(dòng)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)考慮組織慣例執(zhí)行者的能動(dòng)作用。Hayes從組織慣例、創(chuàng)新、柔性視角，利用敘事網(wǎng)絡(luò)作為一種分析工具，將傳統(tǒng)工藝制造、工作流建模和質(zhì)量改進(jìn)成果測(cè)量進(jìn)行分析，得出了更深層次的組織慣例如何以及為什么存在、變化和廢止[6]。陳彥良以常規(guī)慣例和柔性慣例為視角，結(jié)合組織慣例的情境依賴性，探討了動(dòng)態(tài)環(huán)境下的柔性慣例和能力匹配模式，繼而通過對(duì)組織學(xué)習(xí)和雙元能力平衡的深入闡述，厘清了組織慣例的復(fù)制路徑[3]。謝康等以互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為背景，將組織慣例分為突破組織慣例和形成組織慣例兩個(gè)階段，將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)引入到組織變革和組織慣例討論中，豐富了組織慣例動(dòng)態(tài)性研究的成果[7]。高靜美等人以“社會(huì)構(gòu)建理論”為基礎(chǔ)，將“組織慣例”、“習(xí)慣做法”等穩(wěn)定要素作為組織變革的一部分，以中層管理者為調(diào)研對(duì)象，以臺(tái)灣地區(qū)逢甲大學(xué)為例，提出在變革管理過程中，高層管理者不再是企業(yè)戰(zhàn)略問題的唯一主體，中層管理者“戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)”的發(fā)揮是變革成功與否的另一重要維度[8]。趙杰等人從錘煉組織文化、提煉隱性知識(shí)和組織慣例、打造動(dòng)態(tài)能力等方面探討在中國時(shí)下特定情境中，制造業(yè)中小企業(yè)如何在外生要素趨劣時(shí)獲取競(jìng)爭要素[9]。邱國棟(2016)以長春一汽發(fā)展歷程為例，探討了組織慣例與企業(yè)戰(zhàn)略變革之間的關(guān)系，形成“企業(yè)家精神+拋棄政策+組織學(xué)習(xí)”有機(jī)整合的理論框架[10]。三是組織慣例是構(gòu)成動(dòng)態(tài)能力的主要要素。動(dòng)態(tài)能力的作用在于能夠整合、構(gòu)建和重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而慣例、路徑依賴和組織學(xué)習(xí)是動(dòng)態(tài)能力發(fā)揮作用的重要要素。白景坤基于機(jī)會(huì)邏輯和整合動(dòng)態(tài)能力多重觀點(diǎn)，認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力由組織和戰(zhàn)略過程中具有遞進(jìn)關(guān)系的搜尋慣例、選擇慣例和重構(gòu)慣例構(gòu)成，持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的形成既是組織學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)動(dòng)態(tài)能力演化的過程，也是通過動(dòng)態(tài)能力持續(xù)改變資源與能力基礎(chǔ)、識(shí)別和把握機(jī)會(huì)、重構(gòu)運(yùn)營慣例的過程[11]。

(三)融合的觀點(diǎn)研究

組織慣例的穩(wěn)定性保證了組織的效率和傳承，而組織慣例的變革型則保證組織慣例與環(huán)境之間的適應(yīng)性，體現(xiàn)組織慣例的“變異”、“選擇”和“保持”[12]。

據(jù)此，本文構(gòu)建環(huán)境不確定性調(diào)節(jié)效應(yīng)下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新之間的關(guān)系研究模型。研究理論模型如圖1所示。

圖1 研究理論模型

二、研究理論及假設(shè)

1.CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為主要通過4個(gè)維度來測(cè)量[13]。(1)品質(zhì)魅力。是指領(lǐng)導(dǎo)者具有為追隨者創(chuàng)造和展現(xiàn)富有吸引力的愿景，并通過個(gè)人魅力和激動(dòng)人心的言語激發(fā)追隨者的高層次需求、信任、激情和工作潛能的能力。(2)鼓舞性激勵(lì)。是指領(lǐng)導(dǎo)者具有通過增強(qiáng)追隨者的自豪感，為其提供克服困難的信息和樹立更高的期望，進(jìn)而激發(fā)、引導(dǎo)追隨者為了組織利益超越個(gè)人利益、為團(tuán)體的遠(yuǎn)大目標(biāo)努力工作的能力。(3)智力激發(fā)。是指領(lǐng)導(dǎo)者具有通過引導(dǎo)員工對(duì)現(xiàn)狀和假設(shè)提出挑戰(zhàn)，采用創(chuàng)新視角看待問題以及用新方法解決問題，激發(fā)員工創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，改變信念的能力。(4)個(gè)性化關(guān)懷。是指領(lǐng)導(dǎo)者通過支持、鼓勵(lì)和輔導(dǎo)關(guān)注追隨者成長，為其創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和支持性組織氛圍，激發(fā)他們更高層次潛能的能力。

組織慣例更新是指當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織慣例能夠主動(dòng)地進(jìn)行“搜尋”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織慣例與新環(huán)境相適應(yīng)，增強(qiáng)組織慣例效能的過程。組織慣例在更新過程中實(shí)現(xiàn)淘汰不能適應(yīng)環(huán)境變化和效率低下的組織慣例，更新適應(yīng)環(huán)境變化的組織慣例和引入新組織慣例。同時(shí)組織慣例更新過程中有兩個(gè)非常重要的機(jī)制。一個(gè)是“試錯(cuò)機(jī)制”，一個(gè)是“選擇”機(jī)制?！霸囧e(cuò)”機(jī)制就是當(dāng)組織慣例能夠成功實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)就可能增加組織慣例的執(zhí)行；而當(dāng)組織慣例不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)就減少組織慣例的執(zhí)行?！斑x擇”機(jī)制就是企業(yè)從眾多可選擇的組織慣例中采用那些效率較高的組織慣例，而選擇的主要依據(jù)則是組織以前成功或者失敗的經(jīng)驗(yàn)和歷史。因此，企業(yè)能夠通過組織慣例更新實(shí)現(xiàn)組織慣例與執(zhí)行慣例的環(huán)境之間動(dòng)態(tài)匹配，最大限度發(fā)揮組織慣例效能。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠影響組織慣例已經(jīng)得到了不少學(xué)者的研究證明。首先，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織慣例執(zhí)行者行為。許多研究證明變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠影響員工的工作態(tài)度和動(dòng)機(jī)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極關(guān)注、理解并試圖解決每一個(gè)下屬的需要, 并通過感召力將這些需要提升為更高層次的追求。感覺自己受到關(guān)注的下屬更有可能為了長遠(yuǎn)的目標(biāo)而努力工作以不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的高度期望,這將最終導(dǎo)致工作滿意度、承諾等態(tài)度變量的改善和提高。其次，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織慣例選擇過程。變革型領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新意識(shí)使變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)環(huán)境變化具有更強(qiáng)的敏感性，新知識(shí)和新技術(shù)引入企業(yè)，進(jìn)而形成新的組織慣例適應(yīng)環(huán)境變化，在這個(gè)過程中CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)環(huán)境變化的敏感程度會(huì)影響到組織慣例更新過程。最后，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新意識(shí)影響組織慣例更過程。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)支持和鼓勵(lì)創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行為，并為之制定有效的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)員工參與創(chuàng)新過程，這也為組織慣例的更新提供了源泉。

H1：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新具有顯著正向影響。

2.CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織學(xué)習(xí)傾向

組織學(xué)習(xí)傾向的中心問題就是組織對(duì)待組織學(xué)習(xí)的基本價(jià)值觀，該價(jià)值觀會(huì)直接影響組織能否營造學(xué)習(xí)的氛圍，進(jìn)而形成組織學(xué)習(xí)的文化。如果一個(gè)組織在組織學(xué)習(xí)價(jià)值觀上關(guān)注很少，或者對(duì)待組織學(xué)習(xí)價(jià)值觀尚未形成，那么該組織也就很難形成有效的組織學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)基本不可能發(fā)生。組織學(xué)習(xí)傾向也會(huì)影響組織對(duì)現(xiàn)有知識(shí)利用程度的滿意度，影響組織對(duì)所獲取知識(shí)的學(xué)習(xí)、編譯，以及最大化地應(yīng)用成果[14]。在已有的研究中表明，組織學(xué)習(xí)承諾、共享愿景、開放心智是影響組織學(xué)習(xí)傾向的三個(gè)重要因素。

變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向的影響主要有以下三個(gè)方面。變革型領(lǐng)導(dǎo)有利于組織學(xué)習(xí)承諾。組織學(xué)習(xí)承諾是對(duì)待組織學(xué)習(xí)的基本價(jià)值觀，作為變革型領(lǐng)導(dǎo)者本身就是組織學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為表率，積極參與組織學(xué)習(xí)，通過構(gòu)建有效的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制，營造濃厚的組織學(xué)習(xí)氛圍；變革型領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人品質(zhì)魅力和感召力有利于分享組織學(xué)習(xí)愿景。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)組織學(xué)習(xí)愿景的共同創(chuàng)造和宣傳，在組織內(nèi)部營造積極學(xué)習(xí)的氛圍，與組織成員一起開展組織學(xué)習(xí)，形成具有凝聚力和向心力的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)傾向。同時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)由于企業(yè)人格魅力和品質(zhì)感召力會(huì)影響和帶動(dòng)下屬為了共同的組織愿景而努力奮斗，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部施加影響，促進(jìn)下屬之間的信任和合作，使他們?yōu)榱斯餐膱F(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力，并在促進(jìn)下屬知識(shí)共享、組織認(rèn)同、角色內(nèi)績效和組織公民行為等方面具有重要作用。Yang的研究也認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)分享和愿景分享具有正向作用，變革型領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新意識(shí)和智力開發(fā)有利于組織學(xué)習(xí)開放心智模式[15]。宋晶的研究也認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)行為方式對(duì)于促進(jìn)組織間信任，增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)具有重要的影響作用[16]。另外，變革型領(lǐng)導(dǎo)者本身就是知識(shí)創(chuàng)新者，同時(shí)也鼓勵(lì)下屬創(chuàng)新和挑戰(zhàn)自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發(fā)下屬發(fā)表新見解和鼓勵(lì)下屬采用新手段和方法解決問題。變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過智力激發(fā)可以使組織成員在組織學(xué)習(xí)過程中更加積極主動(dòng)，并用于挑戰(zhàn)和質(zhì)疑原有的知識(shí)和慣例，有利于增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中不斷鍛煉自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力和感召力，同時(shí)建設(shè)組織信任，使員工感受到強(qiáng)烈的組織信任感，將有助于提升領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，使員工越發(fā)表現(xiàn)出對(duì)組織的認(rèn)同、參與和忠誠。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向有正向影響作用。

H2：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向有顯著正向影響。

3.組織學(xué)習(xí)傾向與組織慣例更新

組織慣例更新離不開組織學(xué)習(xí)，因?yàn)榻M織慣例本身就是從集體學(xué)習(xí)開始的。因此，組織學(xué)習(xí)傾向?qū)M織慣例更新具有正向積極影響。一方面，組織學(xué)習(xí)傾向較高會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成較好的組織學(xué)習(xí)氛圍，因?yàn)檩^高的學(xué)習(xí)傾向會(huì)帶來一致的學(xué)習(xí)承諾、共同愿景分享和開放的心智模式。在這種情況下，企業(yè)員工會(huì)積極參與組織學(xué)習(xí)，并不斷分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，有效實(shí)現(xiàn)個(gè)人學(xué)習(xí)與集體學(xué)習(xí)、個(gè)人知識(shí)和集體知識(shí)、顯性知識(shí)與隱性知識(shí)的相互交換，有利于新知識(shí)、新技術(shù)和操作程序的產(chǎn)生。更多的新知識(shí)、技術(shù)的運(yùn)用也就為組織慣例更新帶來了更多選擇。組織慣例會(huì)通過“試錯(cuò)”、“選擇”機(jī)制對(duì)組織學(xué)習(xí)成果進(jìn)行“市場(chǎng)選擇”，最終實(shí)現(xiàn)組織慣例更新。另一方面，組織學(xué)習(xí)傾向較高時(shí)，組織成員學(xué)習(xí)心智更加開放，對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境變化的敏感性更高，組織成員敢于質(zhì)疑和挑戰(zhàn)原有的組織慣例和學(xué)習(xí)模式，這也為組織慣例更新提供了動(dòng)力源泉。曹興等采用仿真方法模擬組織學(xué)習(xí)知識(shí)在網(wǎng)絡(luò)組織間的轉(zhuǎn)移過程，這對(duì)于研究組織學(xué)習(xí)傾向?qū)M織慣例的影響提供了重要的理論成果[17]。

組織慣例更新也離不開較高的組織學(xué)習(xí)傾向。組織慣例更新也是組織慣例“搜尋”、“變異”、“選擇”過程，組織慣例更新能夠?qū)崿F(xiàn)組織慣例的遺傳和復(fù)制，保持了組織穩(wěn)定性，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了組織慣例變革。由于市場(chǎng)、環(huán)境和技術(shù)的動(dòng)態(tài)性，要求企業(yè)對(duì)新市場(chǎng)、新技術(shù)保持較高的敏感性，才能在競(jìng)爭中處于有利地位。因此，組織學(xué)習(xí)傾向?qū)M織慣例更新具有正向積極影響。一方面，組織學(xué)習(xí)傾向較高有利于創(chuàng)新性的組織學(xué)習(xí)氛圍形成，創(chuàng)新性的組織學(xué)習(xí)氛圍有利于新知識(shí)和新技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用，新知識(shí)和新技術(shù)的應(yīng)用有利于組織慣例“搜尋”。另一方面，組織學(xué)習(xí)傾向高有利于組織學(xué)習(xí)開放心智，開放心智有利于組織員工主動(dòng)搜尋新技術(shù)、知識(shí)，有利于創(chuàng)新知識(shí)和技術(shù)的引入，有利于組織員工才能發(fā)明創(chuàng)造，促進(jìn)學(xué)習(xí)效率進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織慣例更新。因此，組織學(xué)習(xí)傾向是影響組織慣例更新的動(dòng)力源泉。組織學(xué)習(xí)傾向高有利于提高組織成員學(xué)習(xí)積極性；有利于良好的學(xué)習(xí)氛圍形成、有效的學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制形成；有利于新技術(shù)、知識(shí)的學(xué)習(xí)和引入，更有利于集體學(xué)習(xí)和個(gè)人學(xué)習(xí)成果之間的轉(zhuǎn)換；進(jìn)而有利于新知識(shí)、技術(shù)產(chǎn)生和運(yùn)用，為組織慣例更新提供了動(dòng)力源泉。馬藍(lán)等人探討雙元學(xué)習(xí)能力對(duì)創(chuàng)新績效的影響，認(rèn)為組織在不斷進(jìn)行知識(shí)獲取的搜尋過程中，進(jìn)行著組織知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)整合應(yīng)用的過程，也就是組織慣例不斷適應(yīng)環(huán)境變化進(jìn)而產(chǎn)生及獲取延續(xù)新知識(shí)的能力集合[18]。

因此，組織學(xué)習(xí)傾向在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和組織慣例更新之間起著中介作用，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向具有正向的影響，進(jìn)而有利于組織慣例更新。

H3: 組織學(xué)習(xí)傾向?qū)M織慣例更新有顯著正向影響。

H4: 組織學(xué)習(xí)傾向在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織例更新的關(guān)系中起著中介作用。

4.環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)作用

環(huán)境不確定性的概念最早由Milliken(1987)提出，他認(rèn)為環(huán)境不確定性是指組織很難對(duì)變化的環(huán)境進(jìn)行明確的判斷，并且這種不確定性會(huì)對(duì)組織帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，使得即使很小的失誤也會(huì)給組織帶來巨大的災(zāi)難，進(jìn)而使組織成員感到緊張、焦慮甚至不安的狀況。白景坤等人探討了環(huán)境威脅對(duì)于克服組織惰性，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略變革的重要作用，認(rèn)為環(huán)境不確定性也是推動(dòng)組織慣例更新的主要力量[1]。

組織慣例更新探討的是組織慣例面臨不斷變化的外部環(huán)境而主動(dòng)進(jìn)行更新的過程，因此，在探討組織慣例更新時(shí)，我們不得不討論環(huán)境不確定性在組織慣例更新過程中的作用。當(dāng)組織慣例面臨的環(huán)境是不確定性較低時(shí)，組織慣例就能夠發(fā)揮其積極效能，減少工作中的不確定性，進(jìn)而提升組織慣例的效能，為組織發(fā)展和進(jìn)步提供動(dòng)力；當(dāng)組織所面臨的環(huán)境不確定較高時(shí)，組織慣例就要根據(jù)外部環(huán)境的變化來主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化，并進(jìn)而更新過時(shí)無效的組織慣例，實(shí)現(xiàn)組織慣例與組織環(huán)境之間的相互匹配，進(jìn)而提升組織慣例效能。因此，環(huán)境不確定性的高低在組織慣例更新中具有重要作用。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為鼓勵(lì)組織成員利用創(chuàng)新性思維來解決問題，并鼓勵(lì)組織成員積極適應(yīng)環(huán)境的變化進(jìn)行主動(dòng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，在環(huán)境不確定性較高的環(huán)境中，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為更加能夠應(yīng)付和處理由于環(huán)境不確定所帶的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在環(huán)境不確定性較高的環(huán)境中，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響作用會(huì)更加明顯。相反，在環(huán)境不確定性較低的環(huán)境中，組織成員依靠其固有的組織慣例就能夠有效處理風(fēng)險(xiǎn)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響效果就會(huì)弱一些。

H5：環(huán)境不確定性越高，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響就越強(qiáng)；環(huán)境不確定性越低，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響就越弱。

三、研究設(shè)計(jì)

(一)研究對(duì)象

本文的數(shù)據(jù)主要來源于上海、新疆和山東，研究對(duì)象為公司中層及高層管理人員。其中，上海和新疆的數(shù)據(jù)主要來源于MBA和EMBA學(xué)員，山東省數(shù)據(jù)主要來源于日照高科技園區(qū)企業(yè)。在問卷收集過程中，每家企業(yè)的中層或者高層管理人員只填寫一份問卷，問卷采取集中發(fā)放和集中收集。本次問卷共發(fā)放300份，實(shí)際收回246份，剔除填寫信息不完整問卷后共得到實(shí)際有效問卷201份。本次數(shù)據(jù)收集實(shí)際回收率為82%，問卷有效率為67%。在樣本結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)規(guī)模在500人以上企業(yè)占55%以上；其中成立10年以上的企業(yè)占67.8%，所訪談企業(yè)制造業(yè)企業(yè)占62.4%；從樣本地區(qū)分布來看，上海地區(qū)占29.2%，新疆地區(qū)占54.5%，山東地區(qū)占16.3%。

(二)自變量和中介變量測(cè)量

在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為測(cè)量上，本文采用Bass 等人[26]的8題項(xiàng)量表來測(cè)量CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為。該量表的Cronbach’s alpha值為0.90，許多關(guān)于CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也均采用了本量表，這表明量表具有良好的信度。在組織慣例更新測(cè)量上，本文采用王永偉[12]的8題項(xiàng)量表，該量表的Cronbach’s a系數(shù)為0.94，這表明該量表具有很好的信度。組織學(xué)習(xí)傾向采用Sinkula的11個(gè)題項(xiàng)測(cè)量量表，量表Cronbach’s alpha值為0.90，(χ2= 99.64, p < 0.01; GFI = 0.92, CFI = 0.95)，這表明量表具有良好的信度。環(huán)境不確定性量表采用Waldman[19]的研究成果，該量表的Cronbach’s alpha值為0.75，許多關(guān)于環(huán)境不確定性的測(cè)量均在用該量表。

(三)控制變量方面

相關(guān)研究表明，企業(yè)背景變量(年齡、大小、行業(yè)、地區(qū)、所有制性質(zhì))會(huì)影響組織慣例更新過程，因此，本文將這些變量作為控制變量處理。企業(yè)規(guī)模：“0”代表100人以下；“1”代表100—500人；“2”代表500—2000人；“3”代表2000人以上；企業(yè)成立時(shí)間：“0”代表3年以下；“1”代表3—5年；“2”代表5—10年；“3”代表10年以上。企業(yè)所有制類型：本文用三個(gè)0-1變量表示企業(yè)所有制性質(zhì)，“0”代表私有制企業(yè)；“1”代表國有企業(yè)；“2”代表外資企業(yè)(在回歸分析中，我們僅僅放入兩個(gè)0-1變量，因?yàn)榈谌齻€(gè)0-1變量是多余的)。企業(yè)所處行業(yè)：“0”代表制造業(yè)；“1”代表服務(wù)業(yè)；企業(yè)所在區(qū)域。本文用三個(gè)0-1變量表示企業(yè)所在地區(qū)，分別代表上海、新疆、山東。以上變量除控制變量外，其余變量均采用五點(diǎn)Liker量表測(cè)量。

四、數(shù)據(jù)分析和結(jié)果

(一)同源方差分析

大多數(shù)研究者都認(rèn)識(shí)到同源誤差是目前行為學(xué)研究中的一個(gè)潛在問題，這種由于測(cè)量方法而非構(gòu)念造成的變異會(huì)對(duì)研究變量間的相關(guān)關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，甚至?xí)?dǎo)致錯(cuò)誤結(jié)論。為使本文研究結(jié)論更加可靠，我們利用Harman單因素檢驗(yàn)就該模型所用的測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行未旋轉(zhuǎn)的因素分析，最終析出4個(gè)特征根大于1的因子，而且所有的因子中對(duì)結(jié)果的解釋力都小于50%(單個(gè)因子的最大解釋力為37%)[32]。因此表明本研究不存在同源誤差問題。

(二)信度分析

在對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析之前，本文首先對(duì)測(cè)量工具的信度與效度進(jìn)行檢驗(yàn)。信度分析是為了評(píng)價(jià)測(cè)量結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可靠性。本文采用Likert五點(diǎn)量表打分，用Cronbach’s alpha系數(shù)作為檢驗(yàn)量表內(nèi)部一致性的標(biāo)準(zhǔn)。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的Cronbach’s alpha系數(shù)為0.88，組織學(xué)習(xí)傾向的Cronbach’s alpha系數(shù)為0.94，組織慣例更新的Cronbach’s alpha系數(shù)為0.90，環(huán)境不確定性的Cronbach’s alpha系數(shù)為0.82，以上測(cè)量工具的Cronbach系數(shù)均在0.80以上，說明以上各量表都具有較好的信度，量表通過信度檢驗(yàn)。

(三)驗(yàn)證性因子分析

為了檢驗(yàn)關(guān)鍵變量“CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為”、“組織學(xué)習(xí)傾向”、“組織慣例更新”和“環(huán)境不確定性”之間的區(qū)分效度以及各個(gè)測(cè)量量表的相應(yīng)測(cè)量參數(shù)，本研究采用AMOS 17.0對(duì)關(guān)鍵變量進(jìn)行驗(yàn)證性因素分析(confirmatory factor analyses, CFA)分析，在四因子模型、三因子模型與單因子模型之間進(jìn)行對(duì)比。結(jié)果顯示，四因子模型吻合得比較好(χ2(428) = 731.60, p < 0.01; RMSEA = 0.06, RMR = 0.04, CFI = 0.91, TLI = 0.91)，而且這一模型顯著地優(yōu)于三因子模型和單因子模型的擬合優(yōu)度(見表1)，表明測(cè)量具有較好的區(qū)分效度，量表通過效度檢驗(yàn)。

表1 驗(yàn)證性因素分析結(jié)果

a在零模型中，所有測(cè)量項(xiàng)目之間沒有關(guān)系。

bCEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、組織學(xué)習(xí)傾向、組織慣例更新和環(huán)境不確定性之間兩兩相關(guān)。

c將CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和組織學(xué)習(xí)傾向合并為一個(gè)潛在因子。

d將組織學(xué)習(xí)傾向和組織慣例更新合并為一個(gè)潛在因子。

e將所有項(xiàng)目歸屬于同一個(gè)潛在因子。

(四)各主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變量間相關(guān)系數(shù)

表2總結(jié)了本文各變量及控制變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)。從表2給出的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織學(xué)習(xí)傾向、組織慣例更新和環(huán)境不確定性之間是正相關(guān)(r=0.46,p<0.001；r=0.51,p<0.001；r=0.23,p<0.001)，這也與本文研究模型設(shè)計(jì)時(shí)的假設(shè)相一致，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠顯著影響組織學(xué)習(xí)傾向、組織慣例更新和環(huán)境不確定性；組織學(xué)習(xí)傾向與組織慣例更新和環(huán)境不確定性之間的系數(shù)是(r=0.63,p<0.001；r=0.41,p<0.001)，這一結(jié)果表明組織學(xué)習(xí)傾向與環(huán)境不確定性和組織慣例更新顯著正相關(guān)；組織慣例更新與環(huán)境不確定性之間的系數(shù)是(r=0.38,p<0.001)，表明組織慣例更新與環(huán)境不確定性有著顯著正相關(guān)關(guān)系，具體的效應(yīng)需要通過層級(jí)回歸校驗(yàn)。通過以上數(shù)據(jù)結(jié)果表明，以上變量之間的關(guān)系研究假設(shè)的關(guān)系是一致的，為假設(shè)的驗(yàn)證提供初步的證據(jù)。

表2 各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和變量間相關(guān)系數(shù)

注：N=201；**表示P<0.01，*表示<0.05。a.所有制性質(zhì)：“0”代表私有制企業(yè)；“1”代表國有企業(yè)；“2”代表外資企業(yè)。b.公司規(guī)模：“0”代表100人以下；“1”代表100—500人；“2”代表500—2000人；“3”代表2000人以上。c.公司年限：“0”代表3年以下；“1”代表3—5年；“2”代表5—10年；“3”代表10年以上。d.行業(yè)“0”代表制造業(yè)；“1”代表服務(wù)業(yè)：e.地區(qū)“0”代表上海；“1”代表新疆；“2”代表山東。

(五)多層線性回歸結(jié)果分析

主效應(yīng)和中介效應(yīng)。對(duì)于研究假設(shè)，本文采用了層級(jí)回歸的方法加以檢驗(yàn)(hierarchical regression modeling，HRM)，分析結(jié)果詳見表3。為了檢驗(yàn)主效應(yīng)和中介效應(yīng)，我們根據(jù)Baron 等人的建議，分四步進(jìn)行層級(jí)回歸分析：(1)自變量對(duì)因變量的影響。在引入控制變量 (所有制—私有制、所有制—國有制、公司規(guī)模、公司年齡、地區(qū)—上海、地區(qū)—新疆)的基礎(chǔ)上，我們將自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為)放入回歸方程，分析CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響。(2)中介變量對(duì)因變量的影響。在引入控制變量的基礎(chǔ)上，我們將中介變量(組織學(xué)習(xí)傾向)放入回歸方程，分析組織學(xué)習(xí)傾向?qū)M織慣例更新的影響。(3)自變量對(duì)中介變量的影響。在引入控制變量的基礎(chǔ)上，我們將自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為)放入回歸方程，分析CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為方式對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向的影響。(4)中介效應(yīng)。在引入控制變量和自變量的基礎(chǔ)上，我們將中介變量引入回歸方程，分析CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為方式、組織學(xué)習(xí)傾向?qū)M織慣例更新的共同影響?；貧w分析結(jié)果列在表3中。

從表3的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)：模型2數(shù)據(jù)顯示，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新之間的系數(shù)是(模型2：r=0.47，p<0.001)，這說明CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠顯著正向影響組織慣例更新，所以假設(shè)1得到了數(shù)據(jù)的支持，通過假設(shè)檢驗(yàn)。模型4數(shù)據(jù)顯示，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向的系數(shù)是(模型4：r=0.43，p<0.001)，說明CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向具有顯著的正向影響作用，假設(shè)2得到了數(shù)據(jù)的支持，通過假設(shè)檢驗(yàn)。模型3數(shù)據(jù)顯示，組織學(xué)習(xí)傾向與組織慣例更新之間的系數(shù)是(模型3：r=0.51，p<0.001)，說明組織學(xué)習(xí)傾向能夠顯著正向影響組織慣例更新，假設(shè)3得到數(shù)據(jù)的支持，通過假設(shè)檢驗(yàn)。當(dāng)同時(shí)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和組織學(xué)習(xí)傾向后，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響系數(shù)變?yōu)椴伙@著(模型2：r=0.47，p<0.001，加入中介變量后模型3：r=0.05)，說明組織學(xué)習(xí)傾向在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新之間起著完全中介效應(yīng)，假設(shè)4得到數(shù)據(jù)的支持，通過假設(shè)檢驗(yàn)。綜合以上數(shù)據(jù)分析結(jié)果可知：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠顯著正向影響對(duì)組織學(xué)習(xí)傾向和組織慣例更新；并且，組織學(xué)習(xí)傾向在在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和組織慣例更新之間起著完全中介效應(yīng)。

表3 層級(jí)回歸結(jié)果： CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)

注：n =205；**p < 0.01,*p < 0.05。

調(diào)節(jié)效應(yīng)。為了檢驗(yàn)環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)效應(yīng)，我們首先將組織慣例更新作為因變量，其次依次引入控制變量(所有制-私有制、所有制-國有制、地區(qū)-上海、地區(qū)-新疆、公司規(guī)模、公司年齡)、自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為)和調(diào)節(jié)變量(環(huán)境不確定性)，最后加入自變量和調(diào)節(jié)變量的乘積項(xiàng)。為了消除共線性，在構(gòu)造自變量和調(diào)節(jié)變量的乘積項(xiàng)時(shí)，我們將自變量和調(diào)節(jié)變量分別進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。層級(jí)回歸分析結(jié)果列在表4中。

表4 層級(jí)回歸結(jié)果：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)

注：n =205；**p < 0.01,*p < 0.05。

從表4中我們可以看到，當(dāng)在模型中放入CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境不確定性時(shí)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境不確定性與組織慣例更新均存在顯著的正向相關(guān)關(guān)系，相關(guān)系數(shù)分別是(模型6, r=0.47, p< 0.01; 模型7, r=0.30, p< 0.01)。本文檢驗(yàn)調(diào)節(jié)效應(yīng)時(shí)，將 CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境不確定性的交互項(xiàng)作為自變量放入模型，數(shù)據(jù)結(jié)果顯示其對(duì)組織慣例更新的影響系數(shù)是(模型8,r=0.13, p< 0.05)，具有顯著正向相關(guān)關(guān)系，這表明環(huán)境不確定性對(duì)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新之間的關(guān)系起著顯著的調(diào)節(jié)效應(yīng)。也就是在環(huán)境不確定高的環(huán)境中CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響更加顯著；而在環(huán)境不確定性較低的環(huán)境中CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響就弱些。因此，假設(shè)5獲得了數(shù)據(jù)的支持，通過假設(shè)檢驗(yàn)。

同時(shí)，為了能夠更加直接地描述這種交互作用的影響模式，本文根據(jù)Cohen 等(2000)推薦的程序，分別以高于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差和低于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差為基準(zhǔn)，描繪在環(huán)境不確定性背景下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響[21](見圖2)。圖2顯示在環(huán)境不確定性有低變高時(shí)，其斜率變得更加陡峭，說明其調(diào)節(jié)效應(yīng)也更加明顯。

圖2 環(huán)境不確定性背景下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的影響

五、研究結(jié)論及管理啟示

(一)研究結(jié)論

本文基于上海、新疆和山東三省市201家企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析，驗(yàn)證了理論模型的假設(shè)，實(shí)證了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織慣例更新的直接效應(yīng)和組織學(xué)習(xí)傾向起到的中介效應(yīng)，特別是檢驗(yàn)了環(huán)境不確定性對(duì)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織慣例更新之間的調(diào)節(jié)效應(yīng)。本研究主要得出如下結(jié)論：

首先，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為在組織慣例更新過程中發(fā)揮著重要作用。在現(xiàn)實(shí)中，由于企業(yè)存在社會(huì)性和政治性，組織成員常常不愿意在缺乏上級(jí)支持的情況下去捕捉機(jī)會(huì)；組織成員由于習(xí)慣舊有思維，害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，失去權(quán)利和聲譽(yù)，也不愿意去推動(dòng)組織慣例更新。但是CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為方式能夠鼓勵(lì)和激勵(lì)員工擁有創(chuàng)新精神，鼓勵(lì)員工為應(yīng)對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行不斷的嘗試，通過對(duì)員工的鼓舞性激勵(lì)和個(gè)性化關(guān)懷，為組織慣例更新創(chuàng)造濃郁的創(chuàng)新氛圍，進(jìn)而為組織慣例更新提供更好的組織環(huán)境。

其次， 組織學(xué)習(xí)是組織慣例更新進(jìn)程中重要的組織保障，本文的研究充分驗(yàn)證組織學(xué)習(xí)傾向的中介效應(yīng)。組織學(xué)習(xí)能夠?yàn)榻M織應(yīng)對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)提供智力支持，特別是當(dāng)組織面臨的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，探索式學(xué)習(xí)為組織慣例更新提供了更多的“變異”和創(chuàng)新，隨著組織學(xué)習(xí)過程的進(jìn)行，組織慣例將會(huì)得到持續(xù)改進(jìn)。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)組織學(xué)習(xí)的推進(jìn)，使得組織成員更多地接觸環(huán)境的變化，通過學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)和新應(yīng)用，通過組織成員個(gè)體的不斷創(chuàng)新和嘗試為組織慣例更新的變異和進(jìn)化提供更多內(nèi)部條件。同時(shí)，通過組織學(xué)習(xí)也增強(qiáng)了組織成員對(duì)組織慣例更新的共同認(rèn)知，減少了組織慣例更新的阻礙力量，為組織慣例提供更多的人員保障和支持。

最后，環(huán)境的不確定性越高，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為越能有效推動(dòng)組織慣例更新。環(huán)境不確定性增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也增加了組織慣例與環(huán)境之間的適應(yīng)性，組織慣例在很長一段時(shí)間內(nèi)可能無法固化下來其執(zhí)行的環(huán)境就已經(jīng)發(fā)生了變化。這種情境下，更需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采用變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，鼓勵(lì)組織成員創(chuàng)新，學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識(shí)，給予組織成員更多的成長空間和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的組織冗余。

(二)管理啟示

1.作為CEO領(lǐng)導(dǎo)者要能積極推動(dòng)組織慣例更新

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代、經(jīng)營跨界、環(huán)境變化快、學(xué)習(xí)復(fù)雜程度高，這是當(dāng)今很多企業(yè)面臨的外部環(huán)境，作為CEO必須以開放和學(xué)習(xí)的心態(tài)自我提升和積極推動(dòng)組織慣例更新，不斷與時(shí)并進(jìn)，勇于放棄甚至否定過去的慣例，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“搜尋”、“選擇”、“保存”新的組織慣例。在新的時(shí)代背景下，CEO的角色和定位也應(yīng)發(fā)生變化，作為領(lǐng)導(dǎo)者要能在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的領(lǐng)路人、市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計(jì)者、高效團(tuán)隊(duì)的打造者、自我驅(qū)動(dòng)環(huán)境的締造者等方面加強(qiáng)修煉，通過構(gòu)建一整套的慣例更新機(jī)制來不斷推動(dòng)組織慣例更新。

2.通過組織結(jié)構(gòu)變革，為推動(dòng)組織慣例更新提供源源不斷的創(chuàng)新力量

傳統(tǒng)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)越來越不能適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代外部環(huán)境快速的變化。雖然傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)依然在穩(wěn)定性、可靠性和效率方面具備優(yōu)勢(shì)，但是面對(duì)外部變化的敏捷性則是其需要解決的問題。基于此，本研究認(rèn)為，通過構(gòu)建層級(jí)組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)相融合的“智慧型”組織結(jié)構(gòu)可以解決組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和敏捷性的雙重問題。這就類似于社會(huì)學(xué)中人的情商和智商一樣，智商保證的是智力支持和能力，而情商則保證了與外部環(huán)境之間的融合和溝通。在“智慧型”組織結(jié)構(gòu)中網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)存在于層級(jí)結(jié)構(gòu)之中，就像海綿一樣可以適應(yīng)外部環(huán)境的不同程度的變化，并能通過對(duì)這種變化的吸收和學(xué)習(xí)傳遞到層級(jí)結(jié)構(gòu)之中，形成新的組織慣例，保證組織健康發(fā)展，“智慧型”組織結(jié)構(gòu)也將是構(gòu)建組織慣例更新的重要組織動(dòng)力源泉。在管理實(shí)踐中，無論是華為的“班長戰(zhàn)爭”還是韓都衣舍的“小組制”在一定程度上都實(shí)現(xiàn)了組織變革，都是在采用層級(jí)結(jié)構(gòu)與網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的融合優(yōu)勢(shì)，既發(fā)揮層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，同時(shí)又通過項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)為中心的運(yùn)作模式，增強(qiáng)組織的柔性和適應(yīng)性?！绊n都衣舍”通過自下而上的人人創(chuàng)新和自上而下的中央控制兩套系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的融合。華為“班長戰(zhàn)爭”則通過后臺(tái)和總部的支持角色，為團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目提供資源和配套支持，形成新的高效組織結(jié)構(gòu)模式。適應(yīng)環(huán)境的變化，主動(dòng)需求變革，探索合適的組織結(jié)構(gòu)模式將會(huì)是未來企業(yè)競(jìng)爭的重要力量”。“智慧型”組織結(jié)構(gòu)也將會(huì)是未來組織變革的重要發(fā)展方向。

3.作為管理者，要能有效管理不確定性

未來，敏捷性、響應(yīng)速度和管理不確定性將會(huì)成為企業(yè)急需的能力，那么，作為企業(yè)CEO該如何才能有效管理不確定性呢？CEO更應(yīng)該關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以適應(yīng)變化，將例行會(huì)議中環(huán)境變化變成常規(guī)議程，保持團(tuán)隊(duì)對(duì)環(huán)境的持續(xù)敏感性，保持戰(zhàn)略的彈性，保持組織結(jié)構(gòu)的“智慧”，才能逐漸形成一整套應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的慣例。另外，企業(yè)也應(yīng)該有一套完善的進(jìn)出升降流動(dòng)有序的人才機(jī)制，要有所舍棄。這樣就可以有新鮮血液補(bǔ)充進(jìn)來，也可以把已經(jīng)不適合新形勢(shì)的原有人員回退到合伙人隊(duì)伍里來，這樣進(jìn)退有序和組織保障，使得生機(jī)無限，朝氣蓬勃。參考文獻(xiàn)：

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(本文責(zé)編：辛 城)

The Effect of CEO Transformational Leadership Behavior on Organizational Routines Updating

WANG Yong-wei1，2

(1.SchoolofInternationalEconomyandTrade,HenanUniversityofEconomicsandLaw,Zhengzhou450002,China；2.TheResearchCenterofHenanEconomy,HenanUniversityofEconomicandLaw,Zhengzhou450002,China)

This paper discusses the three influencing factors about organizational routines: CEO transformation leadership, learning orientation and environmental uncertainty, and thinks that the transformation leadership behavior and learning orientation can significantly affect the organizational routines updating. This paper gets the samples of 201 senior managers from Shanghai, Xinjiang, Shandong. Hierarchical regression analyses on the research data shows that: the CEO transformational leadership behavior and learning orientation have a significantly positive impact on the organizational routines updating; Learning orientation play an intermediary roles between the transformational leadership behavior and the organizational routines updating; Environmental Uncertainty plays moderating effect between the transformational leadership behavior and the organizational routines updating. This study clarifies the relationship between CEO transformational leadership behavior and organizational routines updating, and enriches the theory of leadership behavior, besides, the findings tutor the action of corporate practice.

CEO Transformation leadership behavior; learning orientation; environmental uncertainty; organizational routines updating

2016-09-16

2017-05-20

國家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金項(xiàng)目“組織慣例更新的影響因素：一項(xiàng)追蹤的研究”(71402046)；2014年河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)重大研究課題資助項(xiàng)目(862007)；河南省高校社科聯(lián)重大攻關(guān)項(xiàng)目(2013-ZG-008)。

王永偉(1981—)，男，河南商水人，河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院講師，博士，研究方向：組織行為與戰(zhàn)略研究。

F270

A

1002-9753(2017)06-0163-11