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2017-02-27 走向世界雜志

在濟南市的地標建筑奧體中心馬路對面，有一座156米高、方方正正的新地標大樓：整棟樓獨特的黑色玻璃幕墻提示人們，這就是浪潮集團的科研大樓。

據(jù)了解，浪潮的天梭K1高端服務(wù)器已經(jīng)能實現(xiàn)32個處理器共同運轉(zhuǎn)，這款桂有“中國”標志的服務(wù)器，不僅打破國外企業(yè)的壟斷，市場占有率也在世界排名第三，代表著國產(chǎn)服務(wù)器得到國際市場認可。

第一目標市場是美國

2016年1月19日，浪潮集團與美國迪堡公司宣布成立合資公司——浪潮金融技術(shù)服務(wù)有限公司。合資公司將提供全系列金融自助服務(wù)終端產(chǎn)品及解決方案。而浪潮集團在合資公司中持有51%的股份。

在2015年9月舉行的第八屆中美互聯(lián)網(wǎng)論壇上，浪潮集團與美國思科簽署成立合資公司的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。2016年11月11日，浪潮集團有限公司與美國思科公司共同宣布，注冊資本1億美元的合資公司——浪潮思科網(wǎng)絡(luò)科技有限公司在山東濟南正式投入運營，將致力于提供先進的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和技術(shù)，并在國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)人才聚集地投入建設(shè)網(wǎng)絡(luò)研發(fā)中心。

浪潮集團與美國公司的頻頻牽手，印證了浪潮集團掌門孫丕恕在接受媒體采訪時這樣說的話：“說起走出去，實際上浪潮集團的第一目標是美國?！?/p>

與其他走出去的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不一樣，傳統(tǒng)制造業(yè)走出去多傾向于非洲、拉丁美洲等的第三世界國家，而浪潮集團的實際目標是美國。孫丕恕說：“信息化需求40%在美國。只要在美國能成功了，我們就成功了。在美國生產(chǎn)、美國研發(fā)、美國銷售。不是說在中國研發(fā)生產(chǎn)完之后，再賣到美國去。我要在美國做了，那我哪里還不能做？”

走出去，引進來，到最發(fā)達的國家去競爭最高的技術(shù)領(lǐng)域，現(xiàn)在的浪潮可謂風(fēng)光無限，浪潮的服務(wù)器和高鐵、核電一樣，已經(jīng)成為國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪的“標配”。

國際化要放開膽量

在上世紀80年代末，浪潮就已經(jīng)開始了國際化探索，浪潮先后在新加坡、美國、日本等國設(shè)立貿(mào)易公司。探索的過程并非一帆風(fēng)順，上世紀90年代初，浪潮研發(fā)出全球第一個漢字傳呼標準，摩托羅拉想要浪潮與其合資，但當(dāng)時的浪潮拒絕了這個機會。也正是這次失之交臂，讓浪潮意識到，國際化并不只是走出去那么簡單，在競爭中樹立一種開放的心態(tài)更為重要。自此以后，浪潮逐漸地打開思路，放開膽量，真正開始規(guī)劃國際化道路。

浪潮選擇與國際500強企業(yè)的合作作為有計劃國際化的起點。通過開展國際交流與合作，圍繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)，引進和學(xué)習(xí)國外的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，來提高自身的創(chuàng)新能力和經(jīng)營運作水平。此后，浪潮先后與世界500強中的LG、愛立信成立了合資公司，與Intel、IBM、日立等建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。透過這些合作，在技術(shù)研發(fā)水平與管理水平上，極大地提升了浪潮的核心競爭力。2005年，國際軟件巨頭微軟向浪潮投資兩億元人民幣，這是微軟在中國的最大單筆投資，雙方在ERP、電子政務(wù)及軟件外包領(lǐng)域展開了一系列深入合作。這一次聯(lián)姻，為浪潮軟件的國際化帶來了前所未有的機遇，浪潮的國際化由此駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

積極地走向海外亦是浪潮集團國際化戰(zhàn)略的重要組成部分，孫丕恕將此形象地比喻為“出?！薄＠顺敝鹉昙哟笤诤Ｍ鈸?jù)點數(shù)量，相繼在美國、日本設(shè)立分公司開拓歐美和日本軟件外包市場。服務(wù)器產(chǎn)品銷售到沙特、委內(nèi)瑞拉、古巴、巴基斯坦等國家，浪潮的應(yīng)用軟件也已出口至孟加拉、斯里蘭卡等多個國家。浪潮軟硬件產(chǎn)品及解決方案在海外的銷售范圍擴大至24個國家。

制度合理才能助推國際化

伴隨著浪潮的天梭K1高端服務(wù)器得到國際市場認可。在走出國門的過程中，浪潮集團又有哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？浪潮集團副總裁兼海外總裁黃剛曾接受采訪時表示：浪潮主要是做行業(yè)產(chǎn)品，后臺產(chǎn)品，高端產(chǎn)品，作為國內(nèi)第一家在高端領(lǐng)域走出去的IT企業(yè)，因為沒有可借鑒的模式，國際化的探索也遇到了很大的阻力和困難。

特別是前期，一是人才方面，二是來自產(chǎn)品品牌。由于國外對IT高端產(chǎn)品的中國品牌的認知有很大差距，如何在高端后臺的產(chǎn)品等這些核心的應(yīng)用用中國的品牌而不是美國的品牌，這將會比PC、家電等終端產(chǎn)品面臨更大的挑戰(zhàn)。

在人才問題上，黃剛直言不諱，浪潮最初走過一段彎路，業(yè)務(wù)開展之初急需人力補充，匆忙之中招聘來的一批無論是否匹配，首先進行快餐式培訓(xùn)，之后便匆匆忙忙就把人派到海外去建功立業(yè)……“實際上，外派人員去海外遇到的困難是國內(nèi)的幾倍，外派人才對公司文化的認可、對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實踐等，都需要長期磨合。最初我們連培訓(xùn)海外人才的培訓(xùn)師都沒有，更不要說系統(tǒng)化的培訓(xùn)了。”

解決這些問題的方法就是四個字：“制度合理”。制度化不僅體現(xiàn)在人才的招聘與選拔層面，更多是如何實施有效的管理。隨著全球化進程越來越深，制度建設(shè)也越來越關(guān)鍵。浪潮的“包干制”，就是根據(jù)銷售額將薪酬百分率和費用進行預(yù)算分配，然后將公共平臺建設(shè)、市場、銷售和路演所需費用進行詳細預(yù)算，將這些項目進行“包干”，在制度框架下讓海外員工自由支配。這種做法的前提是要根據(jù)費用比例做好預(yù)算，在預(yù)算范圍內(nèi)對員工充分授權(quán)，既能很好地控制預(yù)算，又給予一定的放權(quán)?！昂Ｍ夂蛧鴥?nèi)不一樣，完全放不行，完全管也不行，這個度很難把握?！?/p>

在黃剛看來，企業(yè)全球化的關(guān)鍵在于文化?！霸趪H化的初期階段，海外的架構(gòu)不夠成熟，條件等并不完善，相關(guān)的制度與流程都是邊做邊摸索。如果沒有堅強的企業(yè)文化信仰，團隊容易出現(xiàn)短期的殺雞取卵的方式，還會對企業(yè)造成傷害。”

互聯(lián)網(wǎng)科技的競爭就是人才實力的競爭，隨著中國對網(wǎng)絡(luò)安全的重視，隨著人才的不斷凝聚，浪潮的企業(yè)性格變得外向而活潑。目前在服務(wù)器硬件領(lǐng)域，一句話就能描述浪潮的地位：中國第一、世界第五、全球增長最快。

編輯/王雪芃endprint