王佳麗

摘 要 隨著經濟社會的發(fā)展，以人為本的管理理念成為企業(yè)管理關注的焦點，績效管理從關注經營業(yè)績向關注個人發(fā)展轉變。現(xiàn)有的績效管理體系更側重企業(yè)經營業(yè)績，不注重人的能力發(fā)展，這樣一邊倒的發(fā)展趨勢產生了一系列的弊端，導致員工對企業(yè)的滿意度和認同感降低，幸福感也隨之下降。因此，對企業(yè)高層管理人員來說，最重要的問題就是如何提高員工的滿意度和使命感，以增強企業(yè)的凝聚力，提高人才的創(chuàng)新力，降低人才的流失率。

關鍵詞 管理人員 績效管理 優(yōu)化體系

許多當代企業(yè)管理思想落后，企業(yè)的管理者沒有意識到績效管理對于提高企業(yè)生產效率、傳承企業(yè)文化的重要意義，所以企業(yè)缺乏科學有效的管理模式。本文將以企業(yè)所面臨的管理問題為依據，分析其績效管理所處的困境，嘗試著探索優(yōu)化和改進的對策。

一、績效及績效管理的內涵

（一）績效的內涵

自20世紀70年代以來，隨著管理理論的發(fā)展，國內外學者主要從以下兩個層面對績效進行解釋：第一，績效即結果。即把結局、產出的多少、質量等的好壞作為評價績效高低的標準。國外代表學者有伯約丁（Bernardin），他把其定義為“規(guī)定條件下創(chuàng)造出來的結果”可以將規(guī)定條件理解成在特定的周期。第二，績效即行為。代表人物是墨菲（Murphy）和坎貝爾（Campbell），前者將其定義為在個體完成目標的環(huán)境下把企業(yè)或是企業(yè)目標相聯(lián)系的一系列行為。后者否定了績效即結果的定義，認為行為是績效的表現(xiàn)形式。

（二）績效管理的內涵

企業(yè)的績效管理是指為了達到企業(yè)經營目標，通過事前計劃、事中管控以及事后考評等多個環(huán)節(jié)，促進團隊和個人調整目標和行為達到企業(yè)預期結果的過程?？冃Ч芾硪笃髽I(yè)將員工個人命運與企業(yè)命運緊密結合起來，員工在實現(xiàn)個人目標的同時，也促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，達到互利共贏的結果?？冃Ч芾碜裱耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟?，每個環(huán)節(jié)和流程都需要全體員工積極參與。根據管理對象來分，可以將績效管理分為激勵型績效管理與規(guī)范型績效管理，前者主要是提高員工工作自主性和創(chuàng)造性；后者是引導員工養(yǎng)成符合企業(yè)管理規(guī)則的行為習慣；其目的都是為了使企業(yè)經營績效最大化。

二、國內外文獻綜述

20世紀70年代末，績效管理首次在國外被提出：在布雷德魯普（Bredrup）及羅杰斯（Rogers）看來，在組織和分配的管理過程中形成績效管理。在制定計劃、實施策略、考察和改進的過程中利用組織性的策略達到提高組織整體績效管理。斯諦德里克（Deadrick）以評估為線索對績效管理進行前期，中期和后期的分析評估。巴克爾建立了以計劃、管理以及評估為步驟的理論模型。1992年，施潘根伯格（Spangenberg）認為決策者的管理風格、企業(yè)的文化、企業(yè)的發(fā)展方向和策略等相結合，以個體形式展現(xiàn)，這樣對于績效管理來說評估較為片面，忽視了這些組成成分能夠帶來的積極影響。隨后，范德雷（Fandray）提出改革績效評估的制度，以建立績效管理體系的方式對企業(yè)進行管理。詹金斯（Jenkins）認為，當代績效管理體系應進行全方位考慮，包括企業(yè)制度的規(guī)定、問題，管理者的管理風格，員工薪資、職位分配等。

三、績效管理存在的問題

第一，缺乏科學正確的績效管理觀念。在筆者曾工作的SD公司，企業(yè)管理層忽略了工作中績效管理的重要性，也不了解如何來開展績效管理工作。其他部門領導普遍認為績效管理只是人力資源部的職責，與自己部門無關，不能積極配合績效管理的實施?？冃Э己说慕Y果僅僅用于計發(fā)績效工資，使得員工認為公司只是想通過績效管理來扣工資，這并不能很好的激發(fā)員工的積極性。

第二，對一線員工的績效管理缺失，而管理層的考核頻次過高。對于一線員工來說，長期缺乏有效的績效管理，自然有被公司遺忘的感覺，而且對于管理人員來說，也無法評判下屬員工工作好壞，很難施行管理。SD公司對于管理干部的考核采取月度考核和年度考核相結合的方式，考核頻次過高，并且所有崗位用一套指標，這使得SD公司的績效考核太過于形式化。

第三，考核結果使用過于簡單和片面。SD公司的績效考核結果僅運用于績效工資的計發(fā)，無法真正發(fā)揮績效考核的作用。作為績效管理的關鍵環(huán)節(jié)——績效結果的使用，如果不能運用到人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中去，是無法達到績效管理既定目標的。

第四，績效管理無溝通。績效溝通是績效管理的核心，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開有效的溝通，并著力于尋求應對之策，以提高下一階段員工的薪酬待遇的一種管理方法?？冃贤ㄔ谌肆Y源管理中占據著重要的地位。任何績效管理方法都必須以順暢的溝通為基礎，任何企業(yè)都要重視績效溝通工作，但從當前情況看，SD公司績效管理存在明顯的溝通不足問題。

第五，績效管理的激勵作用缺失。薪酬和獎金是激勵員工最重要的手段之一，績效考核的一個重要功能就是與獎金及員工的薪酬調整掛鉤，用物質收入的手段來激勵員工提高工作效率，提升績效水平，進而幫助企業(yè)提高整體的競爭力。現(xiàn)在SD公司的績效考核沒有在這方面起到作用，績效評估結果使每位員工都拿到差不多的考核獎金，從而使SD公司目前的績效考核流于形式，沒有起到應有的激勵作用。此外，SD公司的激勵機制缺之科學性和系統(tǒng)性，激勵方式單一，只簡單注重金錢的獎勵。調查中發(fā)現(xiàn)：在SD公司績效管理激勵的評價方面，認為SD公司績效管理激勵非常完善的成員所占比例為6.2%；認為績效管理激勵完善的成員所占比例為11.5%；認為不確定的成員所占比例為34.1%；認為績效管理激勵缺失的成員所占比例為30.2%；認為績效管理激勵非常缺失的成員所占比例為18%。

四、績效管理優(yōu)化方案

第一，樹立正確的績效管理觀念，首先，要將績效管理放到戰(zhàn)略的高度上來。將員工個人與企業(yè)緊緊相關聯(lián)，經過結合實際和量身定制個人績效計劃，來實現(xiàn)有效的績效管理，然后要認識到，績效管理已經逐漸成為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，要把它放進人力資源管理中來。并且企業(yè)要利用各種宣傳手段和方法，促使員工改進思想觀念，更好的接受這些新的制度和思想。

第二，完善現(xiàn)有的績效管理制度。公司可以參照同類規(guī)模的標桿企業(yè)集團的績效管理制度，也可以找專業(yè)的咨詢機構來診斷、完善，但一定要對制度的科學性、可行性、全面性進行檢驗。公司要明確并嚴格執(zhí)行的具體操作規(guī)范和流程，并在績效評估結束后，管理者一定要與員工進行溝通。經過績效反饋談話后，讓每個員工對其績效結果有詳細的了解，從而知道自己的不足和問題，并積極向他人尋求幫助和建議。

第三，建立績效考核與薪酬關聯(lián)機制。企業(yè)管理層要根據企業(yè)實際情況，打破“平均主義”，營造一種相互競爭、相互學習的氛圍，提高員工效率意識和競爭觀念，促使企業(yè)和員工找出自身不足并改正，以適應自身職業(yè)發(fā)展，提高公司績效。通過建立一套合理的薪酬制度，按勞分配、差別工資的績效管理辦法，切實提高企業(yè)總體經營效益。

（作者單位為華東交通大學人文學院）