王梅

摘 要 面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化、股東價(jià)值創(chuàng)造的要求以及企業(yè)戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理者必須要運(yùn)用有效的管理工具，組織和協(xié)調(diào)好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。在這個(gè)過程中，現(xiàn)代企業(yè)多會(huì)運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，一方面對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和成果做出評(píng)價(jià)，另一方面對(duì)運(yùn)營過程實(shí)施監(jiān)管，從而實(shí)現(xiàn)全過程管控。

關(guān)鍵詞 預(yù)算 提升 管控

一、預(yù)算的內(nèi)涵及意義

（一）預(yù)算的內(nèi)涵

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，按照一定程序編制、審查、批準(zhǔn)的，以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)籌計(jì)劃。

（二）戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系

預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略管理框架下的管理活動(dòng)，預(yù)算與戰(zhàn)略互相依存，互相制約。通過將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到預(yù)算年度，再落實(shí)分解到每個(gè)責(zé)任單位，最后延伸到每一個(gè)員工，在企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯(cuò)、完整嚴(yán)密的目標(biāo)體系。

（三）預(yù)算的內(nèi)容

預(yù)算從內(nèi)容分類，一般包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。

其中經(jīng)營預(yù)算包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算是整個(gè)預(yù)算編制的起點(diǎn)，同時(shí)也是全面預(yù)算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個(gè)預(yù)算工作量的二分之一以上。

投資預(yù)算包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。投資預(yù)算是對(duì)公司資本性支出行為的計(jì)劃安排。資資本性支出的特點(diǎn)是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報(bào)。

財(cái)務(wù)預(yù)算：利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是以財(cái)務(wù)語言描述的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算及資金計(jì)劃的歸納匯總。

（四）預(yù)算的價(jià)值

主體價(jià)值：是對(duì)公司主要工作的全面帶動(dòng)。是公司發(fā)展戰(zhàn)略舉措產(chǎn)生與落實(shí)平臺(tái)；是公司年度經(jīng)營目標(biāo)與具體經(jīng)營措施的產(chǎn)生與落實(shí)平臺(tái)；是公司各個(gè)管控層級(jí)，包括總經(jīng)理、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門、業(yè)務(wù)子公司的管控工具；是各個(gè)組織經(jīng)營業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（五）預(yù)算的三大環(huán)節(jié)。

依次為：預(yù)算的編制——預(yù)算的執(zhí)行與控制——預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)

二、上航局在預(yù)算管理方面的主要做法

（一）預(yù)算的組織體系

上航局組織架構(gòu)及管控模式。要了解一個(gè)公司的預(yù)算管理體系，必須先要了解一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)框架。

組織機(jī)構(gòu)是通過界定組織的資源和信息流動(dòng)程序，明確公司內(nèi)部成員間相互關(guān)系的性質(zhì)、地位、權(quán)力、責(zé)任、作用的框架。

了解公司組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的目的在于：一是明確納入預(yù)算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預(yù)算范圍的企業(yè)和部門的主營業(yè)務(wù)收入來源、利潤增長趨勢(shì)和增長點(diǎn)；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費(fèi)用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。

（二）上航局預(yù)算管理的主流程

預(yù)算編制流程。預(yù)算編制內(nèi)容具體包括：年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、國資委財(cái)務(wù)預(yù)算、公司年度全面預(yù)算。

編制原則：上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總。

第一，啟動(dòng)時(shí)間及完成時(shí)間。一般不晚于11月。其中，生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃11月底完成，國資委財(cái)務(wù)預(yù)算1月中旬；全面預(yù)算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、項(xiàng)目部總體經(jīng)營目標(biāo)。一是預(yù)算委員會(huì)召開會(huì)議，各專業(yè)部門參加，分析上一年度主要指標(biāo)完成情況，確定預(yù)算編制的原則，提出年度計(jì)劃大目標(biāo)初步意見；戰(zhàn)略發(fā)展部一般應(yīng)牽頭做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，包括：全面充分地搜集預(yù)算編制所需的相關(guān)資料，公司當(dāng)年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解任務(wù)、戰(zhàn)略實(shí)施途徑、市場(chǎng)分析、公司歷史數(shù)據(jù)、對(duì)標(biāo)對(duì)象情況、各子公司生產(chǎn)能力等情況。二是預(yù)算管理部門發(fā)出通知，面向各公司、項(xiàng)目部提出指標(biāo)上報(bào)要求，下發(fā)指標(biāo)編制模版，組織培訓(xùn)，提供指導(dǎo)；三是預(yù)算分管公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，就各單位年度計(jì)劃第一次意見，由各經(jīng)營部門、工程部門、財(cái)務(wù)部門到各公司、項(xiàng)目部調(diào)研；四是調(diào)研結(jié)束，戰(zhàn)略發(fā)展部將意見匯總后，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策。通過后報(bào)上級(jí)單位。五是按照上級(jí)單位意見將生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)分解至各單位、項(xiàng)目部，并作為當(dāng)年績(jī)效考核指標(biāo)產(chǎn)生的主要依據(jù)。

第三，國資委財(cái)務(wù)預(yù)算的制定。按照上級(jí)單位批準(zhǔn)后的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)編制國資委財(cái)務(wù)預(yù)算，主要是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，要求相關(guān)部門配合，主要由財(cái)務(wù)部編制完成。（僅至二級(jí)公司層面）

第四，全面預(yù)算的制定。一是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，召集各職能部門，討論預(yù)算編制時(shí)間，落實(shí)各部門分工職責(zé)，界定預(yù)算編制及產(chǎn)值內(nèi)部分配的邊界條件，制定全面預(yù)算編制工作計(jì)劃并下發(fā)各子公司、項(xiàng)目部。二是各子公司按照下發(fā)的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及工作要求，組織編制全面預(yù)算。三是戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)收集子公司、項(xiàng)目部全面預(yù)算初稿，分發(fā)各職能部門審核、平衡后匯總，并報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策后，上報(bào)上級(jí)單位審批。四是上級(jí)單位審批通過后，下發(fā)各單位實(shí)施。五是編制形成《年度全面預(yù)算管理大綱》。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

第一，季度執(zhí)行與分析。上航局實(shí)行季度滾動(dòng)預(yù)算，每季度末20日左右啟動(dòng)，主要流程為：戰(zhàn)略發(fā)展部下發(fā)編制模板及通知，各子公司、項(xiàng)目部按模版編制后上報(bào)，戰(zhàn)略發(fā)展部匯總后，商主要職能部門平衡后報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策后實(shí)施。

重點(diǎn)：一是了解上一季度主要指標(biāo)完成情況及偏離值，并編制季度生產(chǎn)經(jīng)營情況通報(bào)，在季度司務(wù)會(huì)上做全局通報(bào)。二是對(duì)下一季度主要生產(chǎn)經(jīng)營情況作出預(yù)測(cè)。三是四季度需對(duì)全年情況作出預(yù)測(cè)。四是各子公司會(huì)繼續(xù)細(xì)化季度預(yù)算，編制月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。五是戰(zhàn)略發(fā)展部編制季度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。

第二，月度執(zhí)行與分析。參照季度預(yù)算節(jié)點(diǎn)，對(duì)各單位月度執(zhí)行情況跟蹤分析。發(fā)現(xiàn)明顯偏離值的需要及時(shí)向決策層匯報(bào)。各子公司自行召開月度計(jì)劃執(zhí)行情況分析會(huì)，要點(diǎn)是：出現(xiàn)了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負(fù)向的，出現(xiàn)的原因有哪些，針對(duì)偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實(shí)好，偏差的主要責(zé)任主體是誰等。

第三，半年度經(jīng)濟(jì)分析。總結(jié)半年度、整個(gè)預(yù)算年度主要經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，對(duì)各個(gè)要素做詳細(xì)的分析，并做簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)分析。要點(diǎn)：緊貼企業(yè)特點(diǎn)，重點(diǎn)突出；有關(guān)痛癢，對(duì)經(jīng)營管理有用；講求數(shù)據(jù)的穿透性，講清楚數(shù)據(jù)背后的故事；弄明白數(shù)據(jù)的口徑，并統(tǒng)一口徑說明，提出自己的建議。

（四）評(píng)價(jià)與考核

預(yù)算的動(dòng)力在于業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核是落實(shí)各預(yù)算責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的重要手段，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理，發(fā)揮預(yù)算價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上航局在預(yù)算與考核的掛鉤方面做法主要有：

第一，健全預(yù)算考核制度。一是對(duì)所有納入預(yù)算的組織和個(gè)人做到全員考核，二是制定有關(guān)制度辦法并認(rèn)真實(shí)施，三是按照年度做好預(yù)算考核。

第二，科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。一是，考核指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)保持高度一致；二是，預(yù)算考核指標(biāo)與各責(zé)任中心、個(gè)人承接的工作任務(wù)高度相關(guān)，講求責(zé)權(quán)利對(duì)等原則；三是，以定量指標(biāo)為主，適度考慮定性指標(biāo)；四是，考核指標(biāo)的設(shè)定同時(shí)關(guān)注到戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)及年度重點(diǎn)工作的推進(jìn)。

（作者單位為中交上海航道局有限公司）