高璇

核心提示：服裝代工業(yè)利潤微薄，如何才能做到價(jià)值最大化？除了拉長產(chǎn)業(yè)鏈，無非是最大限度地提高生產(chǎn)效率。

百麗出售、美邦持續(xù)虧損……在服裝制鞋業(yè)，有的企業(yè)倒閉，有的在虧損與轉(zhuǎn)型的生死線上苦苦掙扎。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，且事業(yè)蒸蒸日上，其股價(jià)在8年內(nèi)漲了50倍，以700多億元的市值，坐上了國內(nèi)服裝類上市企業(yè)的頭把交椅。

這一龍頭企業(yè)并不是什么讓人耳熟能詳?shù)拇笃放?，而是一家向來以利潤微薄著稱的代工廠，它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商申洲國際集團(tuán)控股有限公司（以下簡稱“申洲國際”）。該公司是優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、耐克、彪馬等國際品牌的主要供應(yīng)商，在業(yè)界素有“服飾界富士康”之稱。

征戰(zhàn)日本

申洲國際的掌舵者，是身家288億元的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現(xiàn)任董事局主席，當(dāng)初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司（以下簡稱“申洲織造”），這家于1990年3月建成開業(yè)的公司，是申洲國際的前身。

上世紀(jì)80年代末，為解決城區(qū)勞動(dòng)力過剩的問題，寧波北侖區(qū)政府牽頭，與上海針織二十廠及外企投資商，共同出資籌建了寧波申洲制造有限公司。

馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術(shù)的副廠長，同時(shí)兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級(jí)管理人才引進(jìn)到申洲，被安排擔(dān)任副總經(jīng)理。

1990年，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設(shè)。年僅25歲的馬建榮，也在那時(shí)跟隨父親，進(jìn)入了紡織廠的針織和編織部門。

剛一進(jìn)廠，馬寶興就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)的問題和困難遠(yuǎn)比想象的多，局面非常復(fù)雜。

當(dāng)時(shí)，整個(gè)行業(yè)漸入蕭條，市場前景難測。更重要的是，這個(gè)剛建成的工廠“一窮二白”，沒錢、沒人、沒技術(shù)，更別提訂單了，這讓馬寶興相當(dāng)發(fā)愁。不過，沒有任何退路的他，很快調(diào)整了心態(tài)，開始采取各個(gè)擊破的辦法，應(yīng)對各種不利。

首先是資金。雖說申洲織造是三方投資組建，其實(shí)各方資金并沒有全部到位。不僅如此，公司在建設(shè)時(shí)還有欠債，算上生產(chǎn)啟動(dòng)資金，缺口達(dá)300萬元左右。為補(bǔ)齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，想盡辦法，最終湊足了錢，還清了債。

有了啟動(dòng)資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒，“產(chǎn)品要往有技術(shù)的中高端方向走”。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異。馬寶興認(rèn)為，如果從一開始就做低端，以后公司便很難擺脫這個(gè)市場定位。

申洲織造之所以日后能迎來穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展，歸根結(jié)底得益于馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對該路線的堅(jiān)持與發(fā)展。

可這樣的機(jī)會(huì)哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓(xùn)，所以他第一時(shí)間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進(jìn)口服裝的質(zhì)量要求非常嚴(yán)格，且日本嬰兒制衣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)更高，主要體現(xiàn)在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項(xiàng)指標(biāo)值都比當(dāng)時(shí)國內(nèi)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高出許多。

這種高標(biāo)準(zhǔn)也反映在了價(jià)格上。據(jù)悉，當(dāng)時(shí)一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣1.5美元。瞄準(zhǔn)這個(gè)機(jī)會(huì)后，幾乎是“從零起步”的申洲織造，開始一點(diǎn)點(diǎn)打開日本市場。

為達(dá)到日方對代工的標(biāo)準(zhǔn)，本身就是針織專家的馬寶興親自上陣，憑借自己多年的關(guān)系，請上海針織二十廠里經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅前來開展培訓(xùn)，為申洲織造培養(yǎng)出了一大批技術(shù)工人和骨干。

盡管下足了功夫，但征戰(zhàn)日本之途并不平坦。馬建榮回憶說，一次在拜訪日本客戶時(shí)，對方的一句問詢令他坐立不安：“為什么收到的這批次衣服沖一下水就會(huì)褪色？”盡管回國解決了褪色問題，但原先生產(chǎn)的那批產(chǎn)品，卻被悉數(shù)燒毀，損失可想而知。

公司一創(chuàng)立便選擇日本市場，這給申洲織造帶來了脫胎換骨般的痛苦，也送來了“苦盡甘來”的甜頭。申洲織造起步不久，就引進(jìn)了日本先進(jìn)的企業(yè)管理模式，從品控到衛(wèi)生，一切都很講究。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑由蠈ζ焚|(zhì)的嚴(yán)格把控，使得申洲織造在1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位，也在市場上逐步清晰。到1995年，申洲在業(yè)內(nèi)已小有名氣。這一切，都為它后來獲得歐美國際大客戶奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

拿下優(yōu)衣庫

1997年，對申洲織造來說是一個(gè)非常重要的年份。這一年發(fā)生了很多大事，其中最關(guān)鍵的是企業(yè)啟動(dòng)MBO（管理層收購）。公司最初的三方股東決定逐步把股份轉(zhuǎn)賣給馬寶興一家，申洲織造也迎來了從創(chuàng)業(yè)到高速發(fā)展的轉(zhuǎn)折。

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親那里接手申洲織造。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從小學(xué)徒開始算起，他扎根于這個(gè)行業(yè)已近20年，可謂積淀深厚。他進(jìn)入申洲織造達(dá)7年之久，是名副其實(shí)的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老總的位置。

申洲織造拿下的第一個(gè)持續(xù)合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優(yōu)衣庫。與優(yōu)衣庫的首次合作，不得不說是申洲織造的一次冒險(xiǎn)嘗試。那是在亞洲金融風(fēng)暴期間，當(dāng)時(shí)還處于成長期的優(yōu)衣庫，向申洲織造下了一個(gè)35萬件的生產(chǎn)訂單，這著實(shí)是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當(dāng)時(shí)卻意味著自創(chuàng)立以來的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。

經(jīng)過反復(fù)衡量，申洲織造最終選擇了迎難而上，通過加班加點(diǎn)不斷趕工，最終如期完成訂單，一舉贏得了企業(yè)信譽(yù)和長期合作的機(jī)會(huì)。如今，申洲國際已成為優(yōu)衣庫的最大供應(yīng)商。

此外，從1997年開始，申洲織造還進(jìn)行了一個(gè)重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM生產(chǎn)，申洲織造也不例外。所謂OEM，就是代工企業(yè)只專注于生產(chǎn)制造，對設(shè)計(jì)、銷售等其他環(huán)節(jié)“無權(quán)過問”。

這種模式下，絕大部分的價(jià)值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中。因此，代工企業(yè)十分被動(dòng)，產(chǎn)品附加值小，議價(jià)能力低，利潤相當(dāng)微薄。