與當初控股銀泰、入股蘇寧、收購三江一樣，阿里與百聯(lián)的“聯(lián)姻”照例引爆了輿論圈，對不少迷茫中的實體零售企業(yè)來說，這可能又是一次信心的打擊和耐心的折磨。

百聯(lián)的股價應聲而漲，大潤發(fā)的股價卻下跌了12%——在資本市場上，阿里確實具備了呼風喚雨的能量。

有人說，這標志著阿里改造線下零售進程的全面提速。但事實上，可能謂之“阿里自身轉(zhuǎn)型的又—個動作”更為準確，作為一家企業(yè)，阿里其實并無改造實體零售的義務。

在老笑看來，阿里選擇與百聯(lián)戰(zhàn)略合作，最直接的原因可能是阻擊京東。要知道，京東的“亞洲一號”物流中心就位于上海，在其收購1號店之后，就初步完成了在華東市場的布局。而鑒于上海在我國商業(yè)市場的重要性，阿里顯然不可能愿看到自己的競爭對手獨霸上海。

似乎是在1號店“并入”京東不久，阿里投資的“盒馬鮮生”模空出世，這個號稱“新零售第一店”的新生物種一問世，就引起各界廣泛關注。據(jù)說“盒馬鮮生”的試水非常成功，坪效遠高傳統(tǒng)超市、生鮮電商，現(xiàn)已開出了7家店。但相對于阿里的規(guī)模、實力和企圖心，這種自己開店的“重模式”顯然來得太慢，于是，與上海的商業(yè)霸主百聯(lián)集團合作就顯得順頁理成章，畢竟后者旗下的4700家門店有3300家位于上海灘，且涵蓋百貨、購物中心、奧特菜斯、大賣場、便利店等零售形態(tài)，形成了密集的店網(wǎng)。

這也就很好地解釋了為什么是百聯(lián)集團而不是傳說中的大潤發(fā)，大潤發(fā)的門店雖然也有近400家，但布局分散，集中度并不高，不像百聯(lián)門店扎堆上海。對于阿里、京東等巨頭來說，上海的重要性可能無與倫比。

超市周刊副總編胡宗利先生認為百聯(lián)只是阿里的一個跳板，阿里與百聯(lián)的深度合作意在為“國字號”遍布的北京零售市場打交道獲取經(jīng)驗，我覺得這種看法非常準確、獨到，如果不出意外，阿里的下一步“收編”行動將會轉(zhuǎn)移到北京，北上廣深等一線城市作為阿里、京東爭霸的主戰(zhàn)場，這一點應無疑問。

當然，與京東的“纏斗”只是阿里推進“新零售”戰(zhàn)略的表層原因，深層次的原因在于，阿里自身也需要轉(zhuǎn)型，盡管阿里非常強大、富可敵國，但它也到了需要轉(zhuǎn)型的時候。也就是說，阿里提出并實踐“新零售”，絕非是為了實體零售活得更好，而是為自己在未來活得更滋潤。

麥肯錫消費者渠道調(diào)查顯示：11%的消費者在純線上購買，41%的消費者是線上體驗、線上購買；45%的消費者是線上研究，線下購買，而單純的線下購買只有3%。也就是說，人們的消費行為更多的是一種復合型消費。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2012年，我國網(wǎng)絡零售額增速67.5%，2013年增長41.2%，2014年增長49.7%，2015年增長36.5%，2016年增長26.2%；網(wǎng)絡交易額占社會消費品零售總額的比例，2012年為6%，2013年為7.8%，2014年為10.6%，2015年為12.7%，2016年為12.6%，兩項指標的增速下降趨勢明顯。

億邦動力網(wǎng)報道，2016年阿里活躍用戶增長決速下滑，全年新增用戶跌破千萬，Q3新增人數(shù)只有500萬，Q4只有400萬。過去3年，阿里零售活躍買家只有4個季度實現(xiàn)環(huán)比正增長。因新增用戶快速減少，阿里宣布不再公布GMV。

經(jīng)過十幾年的高速增長、失序發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利、流利紅利釋放將盡，電商零售增長的“天花板”近在眼前。當然阿里并非單純的電商企業(yè)，而是一家包含數(shù)字文娛、移動支付、互聯(lián)網(wǎng)金融、云計算、大數(shù)據(jù)等諸多領域的商業(yè)生態(tài)平臺。

去年四季度，阿里云計算增長115%，媒體及娛樂業(yè)務增長273%，但一是“新業(yè)務”所占份額并不高（零售業(yè)務所占份額超過8成），二是支付、金融、大數(shù)據(jù)等業(yè)務均建立電商交易的基礎之上，而電商業(yè)務在直播、淘寶頭條、二樓視頻等“新動能”的拉動之下，依然疲態(tài)盡顯，且只靠增加賣家營銷費用、卻沒有相應幅度的流量增長，是—種近似于殺雞取卵的做法，顯然不具有可持續(xù)性。

于是，2016年10月，馬云在云犧大會上提出了包括“新零售”在內(nèi)的“五新戰(zhàn)略”，在老笑看來，這實質(zhì)是對阿里轉(zhuǎn)型的一次宣示和動員，即更廣泛地涉足線下實體，從一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向融合線上線下、實現(xiàn)平衡發(fā)展的方向轉(zhuǎn)型。這再次印證了馬云的遠見卓識——在企業(yè)還強盛的時候就感受到危機，主動轉(zhuǎn)型，畢竟柯達、摩托羅拉、諾基亞等巨頭倒下的聲音還清晰可聞。

當然，阿里高層宣稱的是，阿里巴巴致力于以其互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物流和支付等能力幫助商家和零售業(yè)合作伙伴完成商業(yè)重構(gòu)，使每家企業(yè)都走向數(shù)據(jù)公司，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務。

但老笑以為，與其說阿里的“新零售”戰(zhàn)略是為了改造、重構(gòu)實體零售，毋寧說是阿里拓展市場版圖、壯大自身規(guī)模實力、實現(xiàn)新舊發(fā)展動能轉(zhuǎn)換的一種主動轉(zhuǎn)型。

顯然，阿里的線下收購、整合行動才剛剛開始，未來或?qū)⑦M一步提速，將更多的優(yōu)秀實體零售企業(yè)納入麾下，阿里不僅將獲得更多的零售流量入口、增強用戶黏性，亦將為其支付、金融、云計算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務的增長構(gòu)筑更堅持的基礎，平穩(wěn)著陸、接了地氣的阿里，也必將更具生機與活力。

當然，阿里的競爭對手們也不會閑著，一場爭奪實體商業(yè)資源的巨頭爭霸賽的大幕已然拉開。未來，我國零售市場有可能分裂成三大陣營：阿里系、京東系及其他。建立在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)基礎之上的“新零售”，毫無疑問是行業(yè)發(fā)展方向，那些受到阿里、京東們青睞的實體零售企業(yè)，無疑將優(yōu)先獲得通向未來的“船票”。

更多的未能有幸獲得互聯(lián)網(wǎng)巨頭關注的實體零售企業(yè)其實也不必灰心，例如阿里公開宣稱“對大潤發(fā)不感興趣”，但這并不能否認后者的價值與競爭力，大潤發(fā)其實是一家非常優(yōu)秀的零售企業(yè)，旗下的飛牛網(wǎng)近門年也有很大起色，阿里不感興趣，不代表京東也沒興趣，即使京東也不愿與之合作，一是還有其他的電商平臺可供選擇，二是憑借高鑫零售自己的力量，如果能進一步控制成本、提升效率、更好地實現(xiàn)線上線下融合，飛牛網(wǎng)實現(xiàn)最終盈利也非不可能。況且，從阿里與銀泰商業(yè)、三江購物的合作來看，更多的是一種提振信心、穩(wěn)固業(yè)績的作用，帶來的增量并不是非常明顯。

而且，以中國市場之廣袤、消費人口基數(shù)之龐大，中國的零售業(yè)絕無可能只剩下阿里、京東兩家，如果那樣就太單調(diào)太無趣了。事實上，商業(yè)的魅力就在豐富多彩、日新月異，只要有好的商品、服務與體驗，哪怕是一家小夫妻店，也有存在的空間與價值。這個世界上固然有獅子老虎等猛獸，但更多的卻是兔子和松鼠；大自然不乏參天大樹，但只有漫山遍野的小花小草才是生機盎然的春天。畢竟，零售企業(yè)的成敗取決于消費者的“投票”，而非阿里、京東們的選擇。

至于阿里與百聯(lián)合作的前景，我感覺想象空間很大，但要取得實質(zhì)性、突破性的成果可能很難。這一合作未涉及資本層面，談判就進行了8個多月，“同居”尚且如此費勁，“結(jié)婚”更伺其難哉？

況且，還有永輝超市的案例在前，一年多前，永輝超市受讓百聯(lián)旗下聯(lián)華超市21.17%的股份，成為后者的第二股東，但不足兩年就以分手告終，民營企業(yè)改造國企之難由此可見一斑，何況阿里面對的，是體量更大、情況更復雜的百聯(lián)集團。