王雪梅++李曉芬

摘要：本文結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點和會計核算要求分析了企業(yè)的全面預算管理的內(nèi)容、企業(yè)預算管理現(xiàn)狀及存在的問題，并提出了基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預算管理機制。

關(guān)鍵詞：全面預算；戰(zhàn)略；管理

中圖分類號：F234 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-0-02

全面預算管理是指在未來的一個營業(yè)周期內(nèi)，從銷售預測開始，估算銷售的生產(chǎn)成本、現(xiàn)金流量，同時，要結(jié)合制定的利潤目標編制預計的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要手段，對現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理和績效考核起到了舉足輕重的作用，并逐漸成為了企業(yè)賴以生存的必不可少的管理模式。全面預算管理被稱為具有鼓勵、評判和控制等多種功能并存的綜合性管理工具，它摒棄了之前的簡單協(xié)調(diào)和計劃，被眾多大中型企業(yè)列為最重要的管理過程方法，在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位也越來越高。

一、企業(yè)全面預算的編制內(nèi)容

根據(jù)我國會計核算方法要求，企業(yè)的全面預算內(nèi)容包含專項預算、經(jīng)營預算、財務預算和資本性收支預算等。

1.經(jīng)營預算。生產(chǎn)預算、銷售與成本預算屬于經(jīng)營預算的內(nèi)容，銷售與成本的預算包含很多內(nèi)容，其內(nèi)容必須要根據(jù)以下項目來編制：職工薪酬、修理費、材料費用、水費和折舊費、同期銷售狀況及自身的經(jīng)濟狀況等等。

2.專項預算。專項預算是指預算期內(nèi)非經(jīng)常發(fā)生的、長期投資的、一次性的業(yè)務預算。專項預算與經(jīng)營預算相對，經(jīng)營預算屬于跟日?；顒拥念A算，而專項預算必須要國家重要部門對其的資金的來源和用處做特殊批注，其屬于非正常開支，一般情況下是一次性支付的，且期限較長。

3.資本性收支預算。資本性收支預算包含收入和支出兩方面的預算，其內(nèi)容是指在預算期內(nèi)，資本來源和資本性支出的財務活動。在企業(yè)的經(jīng)營活動中，企業(yè)融資和籌資是企業(yè)資本收入最直接也是最便捷的方式，因此，做資本性收入預算要考慮到籌資方式、還本付息、所涉及費用和規(guī)模等等。將資本收入預算再做細分，可分為權(quán)益性投資、債券投資和固定資產(chǎn)投資預算。

4.財務預算。財務預算有三部分：損益預算、負債預算和現(xiàn)金流量預算，其是企業(yè)財務狀況、現(xiàn)金收支和企業(yè)經(jīng)營成果的集中反映。

二、企業(yè)預算管理存在的主要問題

1.預算管理缺乏戰(zhàn)略指導。通常來說，在失去戰(zhàn)略指引的情況下，企業(yè)就容易做出盲目的決策；同樣，若預算工作缺少了戰(zhàn)略指引，將會導致預算工作缺少目的性，從而影響到企業(yè)的最終運營目標的達成。對于企業(yè)而言，不能只有各個年度預算，而缺少跨年預算體系作為保證企業(yè)長遠發(fā)展的有力紐帶，則可能造成企業(yè)只注重局部和短期利益的后果，從而使預算管理所應有的資源配置功能得不到有效的發(fā)揮。

2.預算管理的內(nèi)容和范圍不夠明確尚需改進。預算管理體系引入國內(nèi)企業(yè)以來，其管理水平已得到了一定的提升，然而目前其著力點仍局限于與財務相關(guān)的工作，卻缺少了針對非財務指標的預算程序，且在整個預算編制體系中，重利潤輕虧損的問題尚未得到有效解決，企業(yè)運營過程中的若干程序之間的契合度尚顯不足，與科學全面的預算目標還有一段距離；再次，現(xiàn)代企業(yè)的科學運營過程持續(xù)完善，預算工作所涉及的因素也需要更加科學準確，并與下屬部門的預算管理工作相輔相成，緊密聯(lián)系。

3.預算管理經(jīng)不起市場的考驗。階段大多數(shù)企業(yè)的預算編制存在著脫離市場需要的情況，不能做到對市場的準確掌握，而且預算方案的制定過程仍顯粗陋，預算標準的確定顯得呆板僵硬，容易導致選定的預算指標適應不了市場的變化，從而使得預算目標與宏觀市場背景差之千里，難以相融。許多企業(yè)在編制預算的過程中，僅僅考慮到傳統(tǒng)預算指標以及過往的運營成果，并以此為依據(jù)來確定新的預算目標，忽視了對企業(yè)將來運營狀況的預測，這種缺少科學依據(jù)的預算手段只能勉強應對短期的市場形勢，一旦外界經(jīng)濟條件發(fā)生劇變，就會導致預算過程和結(jié)果難以通過市場的檢驗。

4.預算編制的方法不科學。目前，我國大部分企業(yè)仍沿用著多年采納的調(diào)整預算法，該方法以企業(yè)基期的經(jīng)營狀況為分析基礎(chǔ)進行預算編制，由于其在一定程度上過于重視過去的成本費用情況，所以不可避免的具有片面性，與現(xiàn)實狀況存在出入，且容易對業(yè)務能力強的部門造成壓力，影響了他們的工作積極性。

5.預算執(zhí)行的剛性不足。企業(yè)中的部分管理層給予預算工作的支持力度不夠，甚至還有少數(shù)人將預算視為制約控制管理者的枷鎖，并阻礙管理層所制定的方針政策執(zhí)行，從而導致預算工作在企業(yè)中實施不暢，難以發(fā)揮其應有的硬性管理作用。

6.預算考評缺乏激勵性。企業(yè)在確定預算標的時常常會忽視非財務指標的重要作用，從而導致預算工作的績效評價功能趨弱，員工激勵流于形式。

三、基于戰(zhàn)略思維的企業(yè)全面預算管理機制構(gòu)建

近年來我國經(jīng)濟實體日益壯大，舊的預算方法和手段早已不適用于現(xiàn)代新型企業(yè)的需要，只有基于戰(zhàn)略思維的全面預算體系方可解決企業(yè)預算管理問題。戰(zhàn)略是指企業(yè)運營的根本原則和指導方針，基于戰(zhàn)略思維的全面預算管理的具體實施過程應從以下幾點入手：

1.根據(jù)戰(zhàn)略定位確定各項業(yè)務的預算管理方式。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務條目眾多，內(nèi)容廣泛，在貫徹全面預算政策時應根據(jù)具體業(yè)務部門的特點，選擇科學合理的執(zhí)行方法，才能最大限度的提高預算管理的水平。

2.建立年度預算與中長期預算相結(jié)合的預算管理體系。預算編制從始至終都應與企業(yè)的戰(zhàn)略方針保持契合一致，一旦出現(xiàn)離散則應盡快作出調(diào)整，全力保障企業(yè)的短期預算方向與長遠發(fā)展政策相吻合。

3.用戰(zhàn)略來引導資源配置。預算能夠在戰(zhàn)略高度上對企業(yè)的資源進行科學適當?shù)恼{(diào)配，企業(yè)在實施預算方針時也應努力使這種功能的發(fā)揮最大化，以便在有力的戰(zhàn)略引導下達成企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

4.適應戰(zhàn)略調(diào)整需要，建立預算目標動態(tài)管理機制。在瞬息萬變的市場局勢下，預算方針的編制應做到時刻跟隨市場的變化而調(diào)整，不然就會使預算工作脫離市場引導的方向，這就要求企業(yè)制定動態(tài)預算標準體制，從而持續(xù)改進預算工作，才能滿足實現(xiàn)企業(yè)最終目標的需要。

企業(yè)在編制全面預算時必須要保證次級目標和一級目標也就是總目標一致，總目標由各次級目標構(gòu)成，次級目標是總目標的構(gòu)成單位，只有次級目標很好的完成了，并保持與總目標一致，才能確保總目標順利完成。事物是在不斷變化中存在的，唯有選擇的預算指標具有可伸縮性才能應對突如其來的變化。預算的編制程序要做到上下統(tǒng)一，使各機構(gòu)目標一致，由下方的分預算向上面的總預算編制。根據(jù)企業(yè)自身的特點和特征來選擇適合自己的編制方法。在編制方法上有彈性預算和增量預算之分，前者適用于變動成本的情況，后者適用于固定成本費用情況。預算指標編制的審批既要審定指標的完整性，也要審定所選指標對預算目標的重要性，保證編制指標的方法、過程和依據(jù)的科學性與可操作性。

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