馬曉榮+王龍

（1.陜西職業(yè)技術(shù)學(xué)院，西安 710100；2.陜西警官職業(yè)學(xué)院，西安 710021）

[摘 要]本文以行政及事業(yè)單位平衡計(jì)分卡的應(yīng)用為背景，系統(tǒng)闡釋了平衡計(jì)分卡維護(hù)與保障的基本技術(shù)細(xì)節(jié)，便于行政及事業(yè)單位應(yīng)用，以對我國政府及事業(yè)單位平衡計(jì)分卡的合理構(gòu)建和廣泛應(yīng)用發(fā)揮積極的促進(jìn)作用。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；維護(hù)；保障

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.067

[中圖分類號]D630.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-0-02

1 行政及事業(yè)單位平衡計(jì)分卡的維護(hù)

1.1 維護(hù)的必要性

引入平衡計(jì)分卡是組織管理制度的一項(xiàng)重大變革，必須及時(shí)給予精心維護(hù)。如果只是把一棵小果苗栽在土里，而不去及時(shí)澆水、施肥、松土、修剪、保護(hù)，就很難根深葉茂，果實(shí)累累，甚至還可能枯死或被大風(fēng)吹折。平衡計(jì)分卡也是這樣，如果引入以后，不及時(shí)進(jìn)行精心維護(hù)，就會很快夭折。保羅·R·尼文指出：“平衡計(jì)分卡與其他重大的變革一樣，必須在一段較長的時(shí)間里對其進(jìn)行持續(xù)維護(hù)，才能使它在組織文化氛圍中生根，成為組織的常規(guī)管理手段?！?/p>

各種內(nèi)外因素的變化是平衡計(jì)分卡維護(hù)的直接動因。變化是永恒的，永無止境的；平衡計(jì)分卡也必須不斷進(jìn)步。組織引入平衡計(jì)分卡以后，組織的內(nèi)部狀況和外部環(huán)境仍在繼續(xù)發(fā)生變化，一刻也不會停止。組織自身活動的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)會不斷發(fā)生變化；組織自身的人力、資金、硬件和軟件等各種資源和因素都會不斷變化；管理者的管理水平和要求也在不斷提高。各種內(nèi)外因素的變化都會對平衡計(jì)分卡帶來影響，這要求平衡計(jì)分卡要與時(shí)俱進(jìn)，不斷進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充、改進(jìn)、完善。

1.2 維護(hù)的可能性

平衡計(jì)分卡不是一次性的工具和項(xiàng)目，不是凝固不變的、僵化模板，而是適應(yīng)性極強(qiáng)的動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)組織管理系統(tǒng)的基石。平衡計(jì)分卡有足夠的彈性處理上述各種變化。例如，當(dāng)組織管理者的管理水平明顯提高后，可以及時(shí)改變、調(diào)高平衡計(jì)分卡有關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值，引導(dǎo)組織再攀新高峰；當(dāng)內(nèi)部狀況和外部環(huán)境發(fā)生大的改變后，組織管理者還可以采取新的戰(zhàn)略措施，改變原來的目標(biāo)、指標(biāo)和戰(zhàn)略。一言以蔽之，可以通過精心維護(hù)，使平衡計(jì)分卡適應(yīng)各種內(nèi)外條件環(huán)境的變化，對組織進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，引導(dǎo)組織始終沿著正確的方向不斷前進(jìn)。

1.3 做好平衡計(jì)分卡的年終審核工作

平衡計(jì)分卡的年終審核工作是平衡計(jì)分卡維護(hù)的核心環(huán)節(jié)。組織應(yīng)結(jié)合年終績效評價(jià)對平衡計(jì)分卡各項(xiàng)要素進(jìn)行一次全面的審查和反思，對不符合組織實(shí)際狀況和外部環(huán)境變化要求的目標(biāo)值、權(quán)重、指標(biāo)、目標(biāo)和戰(zhàn)略提出具體的修正意見，闡明修正理由，提交黨委辦公會議討論研究，做出明確決議，以進(jìn)行修正。

2 行政及事業(yè)單位應(yīng)用平衡計(jì)分卡的保障體系建設(shè)

2.1 建立專門的機(jī)構(gòu)

建立專門的機(jī)構(gòu)是進(jìn)行平衡計(jì)分卡維護(hù)的組織保證。所有參與過平衡計(jì)分卡系統(tǒng)早期設(shè)計(jì)和開發(fā)的人員，都對系統(tǒng)的發(fā)展負(fù)有責(zé)任，也是平衡計(jì)分卡實(shí)施和維護(hù)的骨干力量。為了保證平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施和維護(hù)，筆者建議組織在原有平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建新的平衡計(jì)分卡實(shí)施和維護(hù)職能部門，由主要領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)，其主要職責(zé)是：①各種平衡計(jì)分卡資料的收集匯總和交流；②督促指導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施；③解決平衡計(jì)分卡實(shí)施中的各種具體問題；④定期對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查確定；⑤定期組織平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)；⑥對平衡計(jì)分卡進(jìn)行定期審查、調(diào)整、補(bǔ)充、改進(jìn)和完善。在建立新的職能部門前，組織管理者應(yīng)先確定一名平衡計(jì)分卡專職管理人員，協(xié)助主管經(jīng)營的副總經(jīng)理履行上述職責(zé)。

2.2 制定平衡計(jì)分卡實(shí)施與維護(hù)的專門制度和流程

制定平衡計(jì)分卡實(shí)施與維護(hù)的專門制度和流程是有效實(shí)施和維護(hù)平衡計(jì)分卡的制度保證和流程規(guī)范。組織應(yīng)在平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)前一階段引入建立平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，制定專門的制度和流程，明確規(guī)定平衡計(jì)分卡應(yīng)用過程中各項(xiàng)具體工作的名稱、內(nèi)容、要求、流程、銜接、完成時(shí)間和責(zé)任人，并作為組織的一項(xiàng)制度和規(guī)范正式印發(fā)和實(shí)施，使平衡計(jì)分卡各項(xiàng)具體工作的辦理有規(guī)可循，有章可依。

2.3 充分溝通

一臺機(jī)器設(shè)備，沒有充分的潤滑不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一個設(shè)計(jì)精良的平衡計(jì)分卡如果沒有充分的溝通也不能順利實(shí)施。溝通是保證平衡計(jì)分卡順利實(shí)施的重要前提條件之一。組織管理者應(yīng)與平衡計(jì)分卡管理人員進(jìn)行充分溝通。

2.3.1 溝通的作用

使全體員工明確平衡計(jì)分卡的具體要求，把組織發(fā)展戰(zhàn)略變成每個員工的自覺行動；使員工了解組織的各項(xiàng)實(shí)際業(yè)績，特別是與本職工作有直接關(guān)系的相關(guān)部門或環(huán)節(jié)的業(yè)績信息資料；使管理層了解平衡計(jì)分卡的實(shí)際執(zhí)行效果、平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中出現(xiàn)的新問題和員工的意見與建議。這對及時(shí)采取相應(yīng)措施、加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)、保證平衡記分卡順利實(shí)施和平衡計(jì)分卡自身的修正完善具有重要的影響作用。

2.3.2 溝通的類型、方式和主要內(nèi)容

平衡計(jì)分卡實(shí)施過程的溝通按照溝通主體的相互關(guān)系可分為以下3種類型。

（1）自上而下的溝通，一般采取發(fā)簡報(bào)、辦墻報(bào)、播放閉路電視和召開專門會議等方式進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容主要包括平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容宣講；平衡計(jì)分卡執(zhí)行情況通報(bào)和評價(jià)結(jié)果分析；平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值等的調(diào)整狀況和調(diào)整原因說明；平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中所遇到的各種問題及其解決辦法；平衡記分卡有關(guān)政策、制度和流程變化情況介紹；好人好事表揚(yáng)等。

（2）自下而上的溝通，一般采取逐級上報(bào)、口頭反映、書面報(bào)告和個人申訴等方式進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容主要包括平衡計(jì)分卡考核評價(jià)專項(xiàng)資料上報(bào)；特殊問題反映；有關(guān)意見建議和個人申訴陳述等。個人申訴直接關(guān)系到員工的切身利益，也是員工應(yīng)有的權(quán)利。組織管理層一定要認(rèn)真對待員工個人的申訴，并由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)約請申訴員工面談，耐心聽取員工申訴陳述，然后深入調(diào)查了解，在弄清事實(shí)真相的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定制度和程序進(jìn)行慎重處理，作出明確答復(fù)。

（3）同一層次之間的溝通，可以是職能部門之間的溝通；也可以是個人之間的溝通。同一層次之間的溝通一般采用口頭、電話和網(wǎng)絡(luò)溝通的方式進(jìn)行。

2.4 恰當(dāng)激勵

激勵是一個組織對其成員而言的。組織者通過某種機(jī)制激發(fā)、強(qiáng)化成員的動機(jī)，利用其為組織目標(biāo)服務(wù)。激勵含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力之意，一般是外部刺激者施加給主體的利益刺激，從而使施加的推動力轉(zhuǎn)化為主體動力。激勵機(jī)制是組織者為了使組織成員的行動與其目標(biāo)相融，并充分發(fā)揮每個成員的潛能而執(zhí)行的一種制度框架。它通過一系列具體的組織行為規(guī)范和根據(jù)組織成員生存與發(fā)展的要求、價(jià)值觀等設(shè)計(jì)的獎懲制度來運(yùn)轉(zhuǎn)。

美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院教授詹姆斯說過，如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20%～30%；如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%～90%，激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)律可循的。

充分的激勵是確保平衡計(jì)分卡有效實(shí)施和維護(hù)的重要驅(qū)動因素。組織只有重新設(shè)計(jì)采用與平衡計(jì)分卡緊密結(jié)合激勵方法，不斷完善激勵機(jī)制，才能最大限度調(diào)動廣大員工實(shí)施和維護(hù)平衡計(jì)分卡的積極性，使每個人都按照組織戰(zhàn)略要求指導(dǎo)自己的日常行動，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。組織管理者應(yīng)從組織的實(shí)際情況出發(fā)，重點(diǎn)抓好以下兩方面的工作。

2.4.1 獎效掛鉤，合理計(jì)獎

激勵機(jī)制可分為2類：一類是以人的自利動機(jī)為激勵物的物質(zhì)型激勵機(jī)制，一類是以人的精神動機(jī)為激勵物的精神型激勵機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)財(cái)富的多少往往成為衡量成功的尺度，也是在競爭中追求生存、發(fā)展及享樂所必需的條件。而精神需求通常是建立在作為自然的生存和生理上的物質(zhì)需要已經(jīng)得到基本滿足的基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生。所以人們通常都把物質(zhì)激勵放在第一位，組織管理者應(yīng)首先給予其高度關(guān)注；精神激勵只能排在第二位。行政及事業(yè)單位的員工一般經(jīng)濟(jì)條件較差，工資較低，自然更是首先看重物質(zhì)激勵。

組織員工的薪酬分為基本工資和績效工資兩部分?；拘匠臧凑找?guī)定標(biāo)準(zhǔn)分月計(jì)付，績效工資按照規(guī)定辦法計(jì)付。行政及事業(yè)單位的物質(zhì)激勵主要采用年終計(jì)發(fā)獎金的形式，如何計(jì)發(fā)年終獎金成為了影響物質(zhì)激勵效果的關(guān)鍵因素。現(xiàn)行的年終獎金標(biāo)準(zhǔn)，由領(lǐng)導(dǎo)按照組織的實(shí)際支付能力和往年發(fā)放情況，由管理層研究確定，采用按職務(wù)分等定額發(fā)放的辦法分發(fā)給每一位員工。這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是簡單方便，容易操作；缺點(diǎn)是與組織的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，與當(dāng)期的綜合業(yè)績脫節(jié)，平均主義色彩比較濃厚，不夠公平合理，不利于激勵大家為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作的積極性，組織管理者應(yīng)予以改變，筆者建議按以下程序和方法計(jì)算支付。

（1）計(jì)算確定組織當(dāng)年計(jì)獎總比例。以組織年終平衡計(jì)分卡綜合評價(jià)得分為依據(jù)，將綜合評價(jià)得分為0.6分的計(jì)獎比例規(guī)定為10%，并按每增（減）0.01分增減0.5%的計(jì)獎比例計(jì)算確定組織當(dāng)年的計(jì)獎總比例。

（2）計(jì)算確定組織當(dāng)年獎金總額。組織當(dāng)年獎金總額=組織當(dāng)年工資總額×組織當(dāng)年計(jì)獎總比例

（3）定比分級。按照每個員工當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)，對其進(jìn)行評議，將評議結(jié)果排序歸入表格相應(yīng)等級欄。等級分為A、B、C、D、E，所占比例分別為15%、25%、40%、15%、5%。

（4）分級賦權(quán)。各個等級對應(yīng)的計(jì)算獎金的權(quán)數(shù)，A等為1.4，B等為1.2，C等為1.0，D等為0.8，E等為0.6。

（5）計(jì)算確定每一員工員的工獎金數(shù)額。公式為：

（6）組織員工年終獎金模擬計(jì)算舉例。假設(shè)組織當(dāng)年全體員工工資總額為100萬元。當(dāng)年業(yè)績綜合評價(jià)得分為0.7分。A、B、C、D、E五個等級的員工基本工資數(shù)額依次為18萬元、25萬元、42萬元、11萬元、4萬元。職工王某當(dāng)年的工資為1.2萬元，所評的等級為B等。則：

組織當(dāng)年計(jì)獎總比例=10%+10×0.5%=15%；

組織當(dāng)年獎金總額=100×15%=15（萬元）；

員工王某當(dāng)年應(yīng)得獎金=15×[（1.2×1.2）/（18×1.4+25×1.2+42×1+11×0.8+4×0.6）]=0.199 262（萬元）

上述計(jì)獎辦法克服了現(xiàn)行計(jì)獎辦法的缺陷，獎金多少與組織的綜合業(yè)績評價(jià)結(jié)果密切相關(guān)，可以準(zhǔn)確計(jì)算，克服了員工之間在獎金計(jì)算上的平均主義，能夠較好的調(diào)動員工按照組織戰(zhàn)略管理的要求，努力搞好本職工作的積極性，且有很強(qiáng)的可操作性，比較適合于行政及事業(yè)單位當(dāng)前的實(shí)際情況，具有一定的推廣使用價(jià)值。

2.4.2 多措并舉，增強(qiáng)激勵效果

有效的激勵應(yīng)該是多種辦法并舉的綜合激勵。獎金激勵雖然重要，組織管理者應(yīng)認(rèn)真抓好，不斷改進(jìn)，但僅有這一種方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。組織的管理層應(yīng)該在認(rèn)真抓好獎效掛鉤，合理計(jì)獎的基礎(chǔ)上拓寬思路，廣泛聽取群眾意見，選擇采用諸如帶薪渡假、提拔晉升、委托授權(quán)、帶薪學(xué)習(xí)進(jìn)修、頒發(fā)獎狀、口頭表揚(yáng)等，各種能夠激勵員工為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作的辦法對員工進(jìn)行激勵。這些辦法不需要增加太多的激勵成本，還可以彌補(bǔ)單純獎金激勵的缺陷，其激勵作用同樣不可忽視。

主要參考文獻(xiàn)

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