龔騫

摘 要：本文以中海油氣開發(fā)利用公司為例，探討了中央企業(yè)與地方企業(yè)結(jié)合，國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟、引進外資結(jié)合，并購重組和自主新建結(jié)合的混合所有制發(fā)展模式，實施以產(chǎn)權(quán)管理為核心的集團化管理，建立“治理有效、體系健全、管理規(guī)范、風險可控”的股權(quán)多元化的集團化管理模式。

關(guān)鍵詞：混合所有制 法人治理結(jié)構(gòu) 集團化管理模式

中海油氣開發(fā)利用公司（以下簡稱油氣利用公司或公司）于1999年9月28日成立，是中國海洋石油總公司（以下簡稱中國海油或總公司）的二級全資子公司，是下游板塊的重要業(yè)務(wù)單元、“中海油36-1”瀝青品牌的唯一合法運營者、“海疆”潤滑油品牌的擁有者，注冊資金17多億元人民幣，員工總數(shù)2 410名，年總加工能力1 080萬噸。公司以加工重質(zhì)原油以及生產(chǎn)與營銷中海油36-1重交瀝青、環(huán)烷基潤滑油基礎(chǔ)油原料和低硫環(huán)保燃料油等中下游產(chǎn)品為主，始終堅持以差異化發(fā)展為導向，基本完成了對主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局，并逐步從單一生產(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)與技術(shù)服務(wù)和品牌型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

一、公司現(xiàn)狀

公司自成立以來，通過定點生產(chǎn)與加工、收購控股、投資建設(shè)，現(xiàn)在山東省濱州市、江蘇省泰州市、廣東省湛江市、四川省瀘州市等4地擁有5家控股子公司，在山東省青島市、遼寧省營口市擁有2家全資子公司。5家控股子公司分別以有限公司、股份公司注冊，與12個不同資本性質(zhì)的股東合作，這12個股東既有國有企業(yè)、民營企業(yè)，也有外資企業(yè)，是股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的混合所有制企業(yè)。

二、關(guān)于混合所有制的探索

在國有企業(yè)改革探索中，同油氣利用公司及其所屬控股企業(yè)一樣，雖然很多企業(yè)沒有套用“混合所有制”的說法，但是所進行的股權(quán)多元化、產(chǎn)權(quán)多元化、國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟有效結(jié)合等改革，已經(jīng)屬于混合所有制的探索。

1.對混合所有制的認識

混合所有制有廣義與狹義之分。廣義的混合所有制是指社會所有制結(jié)構(gòu)中多種所有制并存。如我國以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟并存和共同發(fā)展的社會所有制結(jié)構(gòu)就是一種廣義的混合所有制;狹義的混合所有制是指不同所有制成分聯(lián)合形成的企業(yè)所有制形態(tài)。本文所闡述的是狹義的混合所有制。

從狹義的角度來看，我國現(xiàn)存的混合所有制主要有三大類型，即公有制和私有制聯(lián)合的混合所有制、公有制與個人所有制聯(lián)合的混合所有制、公有制內(nèi)部國有企業(yè)與集體企業(yè)聯(lián)合組成的混合所有制企業(yè)。油氣利用公司所屬5家控股企業(yè)的混合所有制基本屬于前兩種類型。

2.混合所有制誕生的背景

中國海洋石油總公司在上游初具規(guī)模后，又開始建設(shè)下游產(chǎn)業(yè)，向上下游一體化的綜合型能源公司方向發(fā)展。一個上游具備較為完善管理經(jīng)驗的石油公司如何打開下游的發(fā)展通道，如何在向下游發(fā)展的道路中繼續(xù)保持穩(wěn)健的步伐，一直是中國海油積極探索的方向。

20世紀90年代末，位于渤海灣的中國海上最大自營油田綏中36-1建成投產(chǎn)并進入市場。由于自身的特性，海洋重質(zhì)原油煉制成品油性價比較低，在國內(nèi)外市場上普遍不受歡迎，尤其是屬于重質(zhì)稠油的綏中36-1原油，存在著深加工難度大、效益差、原油黏度大、運輸損耗大等不利因素，市場銷路難以打開，因此價格低廉。但事物總是相對的，有劣勢也必有其優(yōu)勢：綏中36-1原油含蠟量少，具有理想的流變性能，與石料結(jié)合能力強，抗老化性能強，是加工瀝青的首選。但總公司在當時不具備煉油能力，自己不能加工海洋重質(zhì)原油，因此海洋重質(zhì)原油的去向成為影響上游生產(chǎn)、并影響到總公司發(fā)展的一個重大問題。為了實現(xiàn)海洋重質(zhì)原油的增值，尋找綏中36-1原油新的增值點，在總公司不具備煉油能力的情況下，油氣利用公司應(yīng)運而生。

為了應(yīng)對加入WTO后來自國際市場的挑戰(zhàn)，提升我國石油行業(yè)在國際市場的競爭能力，規(guī)范國內(nèi)市場競爭秩序，1998年，國家對中小煉廠進行整頓，對未經(jīng)國家批準新建的煉油廠、未列入1998年國家原油分配計劃的煉油廠、達不到國家規(guī)定的加工能力要求或排污標準的煉油廠進行關(guān)閉。1999年，十五屆四中全會通過《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，提出調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，并要求在2000年進一步加大企業(yè)破產(chǎn)、關(guān)閉力度，為第二階段國有企業(yè)改革指明了方向。

受這輪國家石油煉制環(huán)節(jié)準入政策和國企改革浪潮沖擊最大的，莫過于數(shù)量（20多家）居全國之首而多數(shù)規(guī)模較小（100噸/年及以下）、僅靠國家分配煉油指標生存的山東地方煉廠。對于這些小煉廠來說，出路只有兩條，要么被關(guān)閉，要么被收購重組。而當年煉油能力僅有15萬噸/年的山東濱化集團石化廠就處于這樣的尷尬境地。其地處山東內(nèi)陸腹地的濱州市城區(qū)，一無陸?？盏慕煌▋?yōu)勢，沒有港口、機場、鐵路;二無固定原油資源，僅靠國家分配煉油指標生存。對它而言，要想絕地逢生，除了被并購重組外別無選擇。適逢中國海油亟需擁有自己的煉油廠，且綏中36-1原油不屬于國家統(tǒng)一調(diào)配對象，所以油氣利用公司與當時可生產(chǎn)瀝青的小煉油廠各取所需，迎來了合作的歷史性良機。2000年，油氣利用公司依法以收購的方式對山東濱化集團石化廠進行重組，并與山東濱化集團、北京京勝工貿(mào)有限公司等4家企業(yè)共同出資成立中海瀝青股份有限公司，油氣利用公司的第一家混合所有制企業(yè)應(yīng)運而生。作為總公司面向下游的完全市場化的第一家煉油企業(yè)，油氣利用公司開啟了中國海油邁向下游的第一頁。

3.混合所有制的形成過程

油氣利用公司自成立以來，充分挖掘海洋重質(zhì)原油的特性，堅持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，以資源為紐帶，以品牌為核心，通過混合所有制的合作手段，依法以劃轉(zhuǎn)、參股、收購等方式，陸續(xù)對幾家地方小煉油廠進行重組。油氣利用公司、兩大石油公司的煉油企業(yè)、地方小煉油廠與外資煉油企業(yè)等共同構(gòu)成了我國石油煉制業(yè)的投資主體，形成了多元化的市場格局，完成了石油產(chǎn)業(yè)下游板塊混合所有制的探索。

概括而言，油氣利用公司的混合所有制經(jīng)歷了三個主要階段。第一階段是1998～2000年，按“合理布局、適當規(guī)?！痹瓌t，實行定點生產(chǎn)，實施虛擬化經(jīng)營，但無控股企業(yè);第二階段是2001～2003年，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，合作建立緊密層企業(yè)，以較少的投資控制成熟的產(chǎn)能，收購、新建企業(yè)4家（分別位于濱州、泰州、瀘州、湛江）;第三階段是2004～2011年，實行集團化管理，精細化運行，發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，收購重組了寧波大榭石化（2007年退出）、泰州石化等企業(yè)，最終形成了現(xiàn)有的混合所有制控股企業(yè)5家。

油氣利用公司作為中國海油下游的第一家企業(yè)，其成敗決定著中國海油是否繼續(xù)向下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為此，總公司賦予的責任重大。油氣利用公司在毫無歷史經(jīng)驗借鑒的情況下，經(jīng)歷了從無到有、從弱到強的過程，始終貫徹堅持中國海油的穩(wěn)健經(jīng)營策略，探索并總結(jié)出了下游煉廠的穩(wěn)健經(jīng)營做法，形成了具有可借鑒意義的混合所有制企業(yè)管理經(jīng)驗和健全的法人治理結(jié)構(gòu)。隨著市場形勢以及國家相關(guān)政策的變化，油氣利用公司作為下游企業(yè)的“先遣兵”還在不斷探索。

三、混合所有制企業(yè)的管理模式

十八大三中全會提出“要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”的目的就是要進一步激發(fā)企業(yè)的活力和競爭力，其關(guān)鍵是能否最終形成健全的法人治理結(jié)構(gòu)。油氣利用公司在不斷探索和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的過程中，構(gòu)建了股權(quán)多元化的集團化管理，規(guī)范建設(shè)和運行現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

1.統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署

控股子公司是各方股東利益的共同體，在不損害小股東合法利益前提下，控股子公司服從油氣利用公司和中海油總公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃安排。

2.實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離

公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立規(guī)范的委托代理制，構(gòu)建由股東大會（或股東代表會議）、董事會、經(jīng)營管理層以及監(jiān)事會組成的治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營權(quán)管理和產(chǎn)權(quán)管理相對分離，強化經(jīng)營管理權(quán)，完善產(chǎn)權(quán)管理，并形成對經(jīng)營管理者既有激勵又有約束的機制和辦法。切實高效履職“四個做實”：做實經(jīng)營管理、做實董事會和監(jiān)事會、做實黨務(wù)工作、做實產(chǎn)權(quán)管理，使經(jīng)營權(quán)管理與產(chǎn)權(quán)管理相互補充，共同構(gòu)成完善、規(guī)范、科學、合法的集團化管理，實現(xiàn)合法合規(guī)、撬動資源、國有產(chǎn)權(quán)保值增值和公司集團化管理等戰(zhàn)略目標。

3.經(jīng)營管理理念和制度體系與總部保持統(tǒng)一

油氣利用公司在收并購重組地方煉廠之初，就著手開展各項制度的對接工作，使控股子公司經(jīng)營管理有關(guān)理念與制度體系與油氣總部保持統(tǒng)一，確保各項工作流程銜接順暢。

4.建立完善的產(chǎn)權(quán)管理體系

一是建立產(chǎn)權(quán)代表制度。油氣利用公司通過派往各控股公司的產(chǎn)權(quán)代表（股東、董事、監(jiān)事、高級管理人員）及相關(guān)的管理制度實施產(chǎn)權(quán)管理;二是在總部機關(guān)設(shè)立產(chǎn)權(quán)代表的業(yè)務(wù)歸口管理部門（產(chǎn)權(quán)法律部）;三是建立產(chǎn)權(quán)代表聯(lián)系制度，要求產(chǎn)權(quán)代表在參與決策前，及時與公司總部聯(lián)系，并按照油氣利用公司的意見參與決策。

混合所有制經(jīng)濟改革存在的根本性問題是：“混合”程度不夠，即混合所有制企業(yè)數(shù)量不少，但質(zhì)量不高，在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面最直接的體現(xiàn)就是很多企業(yè)還沒有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。

四、國有資產(chǎn)保值增值的效果

一直以來，對混合所有制經(jīng)濟的探索存在著兩種截然不同的觀點：有人認為混合所有制是一劑藥方，它能夠治國企的病、救央企的命;也有人認為混合所有制是偽命題，混合的結(jié)果不是國有的侵吞民有資產(chǎn)，就是民有的侵吞國有資產(chǎn)，一定是這兩種結(jié)果，不會有第三種。

油氣利用公司在混合所有制上的探索和實踐，是一個鮮活的案例，證明混合所有制經(jīng)濟不是偽命題，而是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，只要法人治理結(jié)構(gòu)健全，混合所有制就可產(chǎn)生兩個“有利于”的作用：一是有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，二是有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。

油氣利用公司實施以產(chǎn)權(quán)管理為核心的股權(quán)多元化混合所有制集團化管理以來，探索出了中央企業(yè)與地方企業(yè)結(jié)合，國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟、引進外資結(jié)合，并購重組和自主新建結(jié)合的差異化發(fā)展模式。公司用十多年時間完成了在“兩洲一灣”和西南地區(qū)的產(chǎn)業(yè)布局，建立了“治理有效、體系健全、管理規(guī)范、風險可控”的股權(quán)多元化結(jié)構(gòu)下的混合所有制集團化管理模式，形成了具有油氣利用公司特色的黨建思政及治企理念，打造了瀝青、燃料油、潤滑油三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

油氣利用公司成功地適應(yīng)了股權(quán)多元化結(jié)構(gòu)特點的產(chǎn)權(quán)管理，發(fā)揮了合法高效的集團化管理平臺作用，使規(guī)劃、財務(wù)、營銷、健康安全環(huán)保、采辦、科研等等各項職能的有關(guān)管理理念和管理措施都通過這個產(chǎn)權(quán)管理的平臺，獲得各合作方的理解支持，并在所屬單位得到合法有效的傳遞和落實，使各所屬單位由多個各自奮戰(zhàn)的小舢板組成了一艘目標一致的大輪船。

油氣利用公司自成立以來，控股收購、定點生產(chǎn)與加工、投資建廠，形成了總加工能力達千萬噸的5家控股和2家全資煉油企業(yè)，開發(fā)了三大系列產(chǎn)品——重交瀝青、環(huán)烷基潤滑油和環(huán)保型燃料油。瀝青產(chǎn)品系列涵蓋從20到200號的全瀝青產(chǎn)業(yè)鏈，每年向國內(nèi)市場貢獻500多萬噸的石油產(chǎn)品，其中重交瀝青200多萬噸，瀝青產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于高速公路、機場跑道、城市專用路等領(lǐng)域。堅持科技驅(qū)動，開發(fā)出SBS改性瀝青、橡膠改性瀝青、50號瀝青、環(huán)保橡膠油為代表的科技產(chǎn)品，取得了可觀的效益，公司每年營業(yè)收入均超過200億元，利稅超過60億元，無一年出現(xiàn)虧損。公司連續(xù)五年被第三方機構(gòu)評選為“中國瀝青行業(yè)貢獻獎”第一名，瀝青產(chǎn)品連續(xù)3年被中國石油和化工協(xié)會評為行業(yè)知名品牌，通過15年的發(fā)展，打造出“中海油36-1”重交通道路的民族品牌。

五、對石油行業(yè)混合所有制經(jīng)濟改革的思考

石油企業(yè)進行混合所有制經(jīng)濟改革，往往遵循“上游謹慎、下游開放”的原則。上游對混合所有制的謹慎源自現(xiàn)實情況。涉足過上游油氣產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)微乎其微，加上上游勘探開發(fā)前期投入大、技術(shù)準入門檻高，很難在短期內(nèi)獲得投資回報，多數(shù)民營企業(yè)似乎看不到希望，欠缺投資的動力。在上游勘探開發(fā)領(lǐng)域，對合作方綜合實力要求較高，有助于降低投資風險、保障國家能源安全。而煉油、化工、銷售等下游板塊的混合所有制可適當放開，給民營企業(yè)更多的主動權(quán)。中國石化混合所有制合作的重點放在運輸、銷售領(lǐng)域，劍指下游業(yè)務(wù)，其混合的目的應(yīng)是吸取不同類型企業(yè)的生產(chǎn)銷售經(jīng)驗，提高市場競爭力，緩解下游行業(yè)產(chǎn)能過剩的局面。油氣利用公司在下游煉油板塊混合所有制的成功嘗試，印證了混合所有制遵循“上游謹慎、下游開放”原則的穩(wěn)妥性。

（作者單位：中海石油煉化有限責任公司）