韓堂敏

摘要：對于企業(yè)管理團隊中人力、研發(fā)投入使用后，對企業(yè)績效的實際影響展開分析，是運用中介變量法，把研發(fā)投入作為媒介，先分析人力資本對其的影響，而后又把結果作用于企業(yè)績效，把產生的中介效應量化。本篇文章是把某年多家上市公司的數據作為分析對象，展開論述。

關鍵詞：人力資本；變量；學習型組織

引言：當下，知識已經成為社會發(fā)展的動力之一，其對企業(yè)的影響是，讓企業(yè)改變了戰(zhàn)略發(fā)展的方向，開始爭奪企業(yè)內部的人力資源，逐步增加企業(yè)內部人力資源的儲備。企業(yè)高層管理者是企業(yè)的管理者，其會用整體的人力資源彌補單一資源的不足，讓人力資源成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。

一、提出的理論分析與假設

隨著是知識經濟時代的到來，企業(yè)人力資源的管理逐漸從資源密集性演化為新的發(fā)展趨勢，即人力資本所有者享有權。其核心理念是：管理團隊人力資本數量的多少，可以決定企業(yè)的策略，影響最后得到的績效，由此可總結出的邏輯為，管理團隊內成員是其重要的資本，每個人的特點會讓決策向不同方面傾斜，影響了決策的創(chuàng)新性，間接影響企業(yè)績效。故本文會把研究分成兩個維度，一是傳記性人力資本，二是非傳記性人力資本，前者是容易測量的資本，比如年齡、任期的平均值，后者是統計中的異質性特征。而在這兩個維度中，所有的指標都會分成兩類，即平均水平、異質性，為后續(xù)闡述提供便利[1]。

本文是把年齡、任期作為切入點，展開分析。

（1）年齡與任期的均值

年齡是企業(yè)管理團隊最主要的變量之一，它決定了成員的知識水平與社會關系，影響企業(yè)績效。我國社會包含很多“關系”，企業(yè)績效是否提升，會直接決定各方面的關系是否穩(wěn)定，因此，年齡較大的管理者在這方面有很大的優(yōu)勢，即團隊整體年齡提升后，選擇的策略主要以提升策略為主，有利于增加績效。另從任期的角度分析，隨著團隊任期數量的增加，團隊成員會在多次商討中可提升團隊的默契，增加企業(yè)績效。而如果具有任期同質的特點，團隊討論過程中產生的沖突會明顯減少，每個人都可以交流自己的看法。

同時，年齡與教育也有緊密的關系，計算出來的教育均值是團隊內整體受教育水平的平均值，均值越高，團隊的認知與理解能力也就越強，面對突發(fā)情況時，可以及時應對，把握風險，幫助企業(yè)得到更多的利益。另職稱的高低與工作經驗 是否豐富，也是決定企業(yè)決策是否具有科學性的因素，影響企業(yè)績效。

基于上述內容提出的假設有兩點：

第一、傳記性人力資本和企業(yè)績效為正相關。

第二、傳記性人力資本和企業(yè)研發(fā)投入的正相關。

（2）年齡與任期的異質性

如果管理團隊年齡的異質性較大，可能出現的結果是團隊內人員的價值觀有差異，可能出現認知上的沖突，不利于企業(yè)者戰(zhàn)略決策的做出。任何一個異質性特征的存在，都會給成員間的交流設置障礙，削弱了整個團隊的凝聚力，進而影響企業(yè)績效。此外，如果團隊成員間有明顯的教育異質性，可能導致的結果是團隊內每個人的認知都在不同的層次上，這些層次并未統一，而如果團隊沒有一個完善的協調機制，必然會減少企業(yè)績效。同時，團隊內研發(fā)戰(zhàn)略的方向也會更加分散，最終完成的目標、具體執(zhí)行的步驟等有較大的分歧，這會在某種程度上影響企業(yè)研發(fā)的投入。同時，隨著任期的增加，每個人的職稱都會發(fā)生變化，職稱異質性最后造成的結果是，成員對團隊最后的研究持否定態(tài)度，看法不一致，影響決策的科學性。且企業(yè)的內部與外部環(huán)境較為復雜，若是一個管理團隊內有明顯的職稱異質性，該團隊將很難實現信息共享，抓住發(fā)展的機會。

基于上述內容提出的假設是：

第一、非轉機性人力資本和企業(yè)績效為負相關。

第二、非轉機性人力資本和企業(yè)研發(fā)投入為負相關。

另企業(yè)的研發(fā)投入可以作為人力資本、績效之間的紐帶，管理團隊的人力資資本可以通過改變研發(fā)投入的多少，影響企業(yè)績效。故本文最后提出的假設是：研究投入是連接人力資本、企業(yè)績效的變量，三者可以相互傳導。

二、研究論證

（1）數據來源與變量

①數據來源

本文使用的數據來源是深圳、上海等地的多家上市公司在某年的數據，從中選擇有效的樣本200個。這些數據來源于新浪財經、巨潮資訊網等，并用相應的工具完成數據分析。

變量及定義

本篇文章會把企業(yè)績效作為最后的分析變量，并結合我國市場與行業(yè)發(fā)展的基本情況，查閱有關資料后，用數據模型分析，從不同維度分析企業(yè)績效。文中使用的短期維度分析是ROA（資產收益率），其是用凈利潤除以企業(yè)平均資產總額，得到的數值可以作為企業(yè)可得利潤評判的指標，數值越大，表示企業(yè)有較強的獲利能力，且這個指標的分析與其他指標相比，也更加穩(wěn)定。另其也會使用托賓Q的指標，該指標反映的是兩種估值方法的對比，具有理論性、實踐性，基于這一指標，可以分析虛實經濟之間的聯系，優(yōu)化企業(yè)評估，是長期指標的評估標準。

此外本文研究使用的變量分為三類，分別是因變量、自變量和控制變量，這些變量有各自的含義，其中，托賓Q是用企業(yè)具有的市場價值除以企業(yè)的資產重置成本，而控制變量是企業(yè)規(guī)模的大小、資產負債率、股權集中度等。

（2）構建模型

本文借用的是心理學中介效應，構建了多個模型，比如，ROA = a0+ a1per1+ a2Contro +ε，或是ROA = c0+ c1per2+ c2R&D + c3Contro +ε，這些模型中，ROA代表的是企業(yè)總資產的收益率，per是人力資本，per1是傳記性特征，per2是非轉機性特征。而RR&D是研發(fā)投入，Contro是有關的控制變量。為運用這些模型完成后上文提出假設的驗證，需預先判斷哪個模型的分析最有效，隨后完成分析。

（3）分析總結

通過對200個數據樣本的分析，得到了600檢測后的樣本， 根據這些樣本的數值，可以得出相應的結論。即以年齡、任期為例，年齡經過計算后，得到的最小值與最大值分別是45.93和55.75，計算后的均值是46.2707，得到的標準差與方差3.36566、11.328，而任期的最大值是4526.25，最小值是150.00，計算后的均值是2081.73，標準差與方差是703.61512和49.5105，把這些數據帶入到回歸公式是，可得到每個模型的回歸結果。

由此，可以總結出：

如果管理團隊的傳記性、非傳記性人力資本的置信為1%，其關系就是正相關，在人力資源單位增加的同時，企業(yè)績效也會同步增加。即如果管理團人力資本較高，每位成員都接受了高水平的教育后，這個團隊會得到豐富的工作經驗，可以實現能力的快速整合，人力資源單位不斷增加。但若是情況相反，成員間會出現很多意見無法統一的情況，降低團隊整體決策的效率。另上述研究中也加入了多個變量，這些變量如果發(fā)生變化，必然影響企業(yè)利益的收入，以及未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，給研發(fā)的投入增加了難度。即驗證了人力資本與企業(yè)績效是互為相關的關系，且它與研發(fā)投入也互為相關，證實了研發(fā)投入是兩者的中介[2]。

三、建議

通過上述的假設與研究論證，要求企業(yè)加快企業(yè)管理團隊的建設， 讓團隊向學習型組織轉變，避免團隊內部的沖突。

（1）優(yōu)化企業(yè)管理團隊的建設

當下，企業(yè)間的競爭越加激烈，各企業(yè)需提升自己的管理水平，優(yōu)化團隊的建設，才可以讓企業(yè)在激烈的競爭中形成優(yōu)勢。即企業(yè)需結合上文的研究，從成員的年齡、教育程度以及職位等方面入手，選擇年齡適宜、接受過高教育水平的人員，并保證其有良好的技術背景，如此，可以優(yōu)化團隊內的合作，把眼光立足于企業(yè)的發(fā)展，并讓其發(fā)揮自身的創(chuàng)新性，探索新領域，實現人力資源安排與投入的創(chuàng)新。

（2）建立學習型組織

基于上述資本理論的分析，可以從中總結人力資本具有能動性，團隊內每個人的年齡、學歷等內容的積累，都會對決策產生重要影響。故企業(yè)應加快學習型組織的建設，加強對管理人的培訓，如此，可促進團隊內部信息的溝通，增加團隊的向心力，提升每個人存在的價值。另根據學習型組織建設提出的要求，成員需具備良好的系統思考能力，以及動態(tài)搭配能力，不斷豐富自身的創(chuàng)新能力，這可以優(yōu)化企業(yè)研發(fā)的投入，間接增加企業(yè)效益[3]。

（3）減少團隊沖突

團隊沖突的出現是因為異質性特征的存在，分化了整個團隊的行動，增加成員和成員之間的內耗，讓組織衰退。團隊內的沖突分為兩類，一是認知沖突，二是情感沖突，如果這兩種沖突沒有及時化解，可能引發(fā)企業(yè)大范圍的危機。故企業(yè)需優(yōu)化對企業(yè)團隊沖突的管理，盡量把沖突對企業(yè)的影響降到最小，并讓成員在沖突的過程中進行思想的碰撞，實現思想的創(chuàng)新，體現出碰撞的積極作用。

由此，能夠讓成員有共同的奮斗目標，在某項決策上達成共識，實現成員之間的互相認可，并有效減少了企業(yè)危機出現的概率，強化了成員的責任意識。

結語：通過以上內容的分析，可以得出人力資本可從哪些方面影響績效，闡明了研發(fā)投入的中介效應，因此，企業(yè)必須優(yōu)化管理團隊的建設，建立學習型組織，減少團隊沖突，增加團隊的向心力，幫助企業(yè)做出正確的決策，提升企業(yè)績效，為企業(yè)發(fā)展提供助力。

參考文獻：

[1]朱焱，張孟昌. 企業(yè)管理團隊人力資本、研發(fā)投入與企業(yè)績效的實證研究[J]. 會計研究，2013，（11）：45-52+96.

[2]王?，? 企業(yè)管理團隊人力資本、研發(fā)投入與企業(yè)績效的實證分析[J]. 人力資源管理，2016，（07）：42-43.

[3]邢竣博. 企業(yè)管理團隊人力資本、研發(fā)投入與企業(yè)績效的實證分析[J]. 經營管理者，2014，（21）：186.