刁新玉

摘 要：全面預算能夠幫助實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，使得企業(yè)的人、財、物等資源得到合理分配，對于中小企業(yè)具有重要意義。然而目前中小企業(yè)預算管理困境，并提出了解決基本思路，具有一定現(xiàn)實意義。

關鍵詞：全面預算管理 財務部門 預算體系 基本思路

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（b）-113-02

十三五規(guī)劃綱要提出，中國將繼續(xù)深化大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，為經(jīng)濟發(fā)展注入新活力。中小企業(yè)作為實施“雙創(chuàng)”制度變革和政策創(chuàng)新的載體，將會進入發(fā)展新階段。中小企業(yè)為了提高企業(yè)綜合競爭力，通過對外部經(jīng)營環(huán)境和自身實際情況確定總體戰(zhàn)略，并運用報表數(shù)字形式預算未來的經(jīng)營狀況，以增強未來抗風險能力。

1 預算管理對中小企業(yè)重要性

企業(yè)預算管理為企業(yè)經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，也是企業(yè)內(nèi)部控制重要組成部分。推進企業(yè)全面預算管理，不僅能夠節(jié)約生產(chǎn)成本并且有效運用資源還可以促進企業(yè)建立有效的績效管理體系，從而提高對企業(yè)掌控力，促進企業(yè)完善治理結構，對長遠發(fā)展更具有戰(zhàn)略指導意義。

2 目前中小企業(yè)預算管理存在的問題

2.1 缺乏清晰預算角色定位是全面預算難以實施關鍵

缺乏預算管理意識，重視程度低，財務預算流于形式，很多中小企業(yè)認為編制財務預算，就等同于年度財務預算收支計劃，由財務部門獨自編制就可以了。企業(yè)管理者沒有充分重視預算的重要性，各個部門的員工中存在對預算的抵制狀態(tài)，認為預算沒有意義，預算管理觀念模糊。將財務預算管理工作視為負擔，有些職工采取冷漠態(tài)度，消極對待。企業(yè)的財務預算只在高層管理者之間進行并被視為是一種純財務行為，由財務部門獨自關起門來做預算，加大了財務部門的工作壓力，在編制過程中，沒有各個相關部門的配合，沒有相關機構對預算差異進行調(diào)整，所以財務預算的編制帶有很大主觀性和盲從性，無法從企業(yè)實際情況和特點出發(fā)，不能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預算方案。

大多數(shù)中小型企業(yè)在最開始并不會設立專門的預算管理人員和預算部門，預算的編制往往是直接落在財務部門，負責各項數(shù)據(jù)收集、匯總工作。中小企業(yè)早期的財務核算往往以業(yè)務為主，比較粗放，財務數(shù)據(jù)不完整?？陀^上對中小企業(yè)全面預算順利實施造成了困難。

再者由于財務人員在公司地位不高，話語權不夠，部門內(nèi)部人員配置不足。經(jīng)營部門對全面預算管理者的不理解，他們認為預算是對自身業(yè)務拓展的限制，是削減支出的手段，客觀上增加了自己的工作量，往往不愿意配合。造成上述困境的原因是沒有明確全面預算管理在企業(yè)中的角色，缺乏戰(zhàn)略總體思考。

2.2 沒有形成全面預算管理體系

中小企業(yè)由于自身發(fā)展局限性，一般將預算管理等同于預算編制，輕反饋、考核、評價等后續(xù)管理。作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控制度重要組成部分，全面預算管理是一個系統(tǒng)性的過程，要求從簡單的預算編制擴展到預算編制、審批、執(zhí)行情況、差異分析、考評于一體的管理體系中，才能保證企業(yè)所有業(yè)務處于預算可控制范圍內(nèi)。一套完整的預算管理制度應當包含全面預算管理總則、組織機構、預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等基本內(nèi)容。

2.3 缺乏信息系統(tǒng)支持

全面預算管理作為管理使用數(shù)據(jù)，如何取數(shù)匯總數(shù)據(jù)，再到分拆項目到具體部門，整個過程需要耗費大量時間精力。大多數(shù)中小企業(yè)采用手工Excel方式匯總編制預算。包括后續(xù)分析、調(diào)整也多用手工方式。但是隨著全面預算管理作用不斷加強，精細化管理要求不斷提高，傳統(tǒng)方式已不能滿足要求。如何搭建部門間有效的數(shù)據(jù)共享平臺，利用信息化得到系統(tǒng)支持，成為全面預算管理重要環(huán)節(jié)。

2.4 預算執(zhí)行的考評、獎勵機制不合理

有些中小企業(yè)沒有建立健全的預算管理考評制度，預算指標考核不科學，方法單一?？己酥笜酥饕秦攧諗?shù)據(jù)指標，由個別部門或者一個領導單獨考核，對考核的公正性缺乏監(jiān)督，存在人為因素，失去公平公正的意義；針對性和有效性不強，往往難以對各責任單位的可控因素與不可控因素進行界定并按照責、權、利進行劃分，對非財務指標重視不夠，財務預算考核的執(zhí)行結果有時會抹殺責任人的主觀努力。

2.5 不能與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合

缺乏充分的市場調(diào)研流于 形式，編制方法粗糙。企業(yè)編制財務預算只注重內(nèi)部因素分析，忽略外部環(huán)境研究，只以歷史的、過去的活動分析為基礎，結合資金、技術、管理等確定未來的財務預算指標，往往忽視外部環(huán)境的調(diào)研和預測，使很多財務預算指標和外部環(huán)境相脫節(jié)，不能適應，難以實施。沒有以戰(zhàn)略角度制定預算，預算管理目標較短，沒有中長期戰(zhàn)略。企業(yè)的預算目標缺少一定的中長期規(guī)劃，造成企業(yè)的預算管理不能和企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標相匹配。另外，某些中小企業(yè)預算編制中只考慮了各部門的內(nèi)部利益，忽略了各部門的相互溝通與協(xié)調(diào)；在編制方法上，在我國中小企業(yè)中大多采用過去的歷史指標為基礎，確定未來的預算指標，采用增量或者減量的預算編制方法，生產(chǎn)、銷售、采購多采用固定預算方式，預算編制方法的粗糙、僵化，雖然簡便易于編制和執(zhí)行，但不能及時地適應市場的供求變化，指標缺乏靈活性和彈性，使預算數(shù)據(jù)與實際情況有一定差距，從而失去預算的實際管控作用。

3 解決以上問題的基本思路

3.1 預算編制要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向

首先明確預算角色定位，預算是將公司戰(zhàn)略意圖落實到可執(zhí)行實處，實質(zhì)是基于對企業(yè)業(yè)務和運營的宏觀理解，用數(shù)據(jù)形式整體預測企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)長期發(fā)展指明方向。

從治理結構層面，應當從制度上明確董事會或者其專設預算管理委員會為全面預算的決策層。在公司層面積極宣傳預算管理戰(zhàn)略意義，強調(diào)預算重要性意識。專設預算管理委員會由中小企業(yè)核心部門代表參與，可以從公司整體角度出發(fā)，最大限度合理分配公司資源。全面預算管理工作順利開展必須得到各部門工作支持，發(fā)現(xiàn)各部門的利益沖突需要預算管理委員進行協(xié)調(diào)。預算管理委員主要負責將經(jīng)過審查的預算提交董事會，通過后，下達正式預算方案。在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議。

3.2 構建企業(yè)整體預算編制框架，分解業(yè)務單元

預算編制基本思路是根據(jù)企業(yè)實際發(fā)生業(yè)務內(nèi)容建立預算框架，在此基礎上進行統(tǒng)計、匯總數(shù)據(jù)等。最常見的是營業(yè)預算與財務預算，前者指確定營運所需要的資源以及如何通過購買和自制獲得這些資源，具體包括銷售、生產(chǎn)、采購、人力成本等預算內(nèi)容；后者如何資金來源與資金使用相匹配以實現(xiàn)公司的目標，包括現(xiàn)金流入、流出、財務狀況、資本支出預算內(nèi)容。下面將具體闡述工作重點。

（1）銷售預算：通常是整個預算的起點。由企業(yè)未來經(jīng)營目標決定，可以按照上一年實際營業(yè)數(shù)據(jù)給定目標增長率來設定。銷售目標確定后，通過簽訂責任書下達給銷售部門，明確預算責任和考核指標。

（2）生產(chǎn)預算：生產(chǎn)預算關鍵在于如何安排生產(chǎn)，從而達到提高效率、降低成本、及時供貨、需要采購的目的。如果是以銷定產(chǎn)，生產(chǎn)預算應該考慮到未來銷售情況、期末庫存變動和調(diào)整生產(chǎn)后的生產(chǎn)能力確定預算，具體包括直接人工、直接材料及制造費用等構成預算編制，其中直接材料涉及到采購預算。

（3）固定資產(chǎn)投資預算：實際涉及到固定資產(chǎn)管理部門（行政辦）根據(jù)公司資產(chǎn)使用情況，并且結合公司本年經(jīng)營目標、總體生產(chǎn)計劃進行預測新增和報廢情況。新增主要由固定資產(chǎn)使用部門填寫需求表，管理部門審核后填列。

（4）人力成本預算：是企業(yè)人力資源部門根據(jù)企業(yè)各部門用工情況，考慮到經(jīng)營規(guī)模擴大，結合公司增減薪酬計劃、離職率等因素預測人工成本增減變化。也應當注意政策變動，包括加班工資計算、當?shù)孛磕曜畹凸べY調(diào)整、社保政策、住房公積金政策調(diào)整等期望薪酬落實到人工費用變動中去。

（5）費用預算：財務部在歷史數(shù)據(jù)基礎上結合企業(yè)未來預期進行預測。

（6）現(xiàn)金流入預算：主要分析企業(yè)盈利來源，編制現(xiàn)金流入預算。注意公司的賒銷信用政策對企業(yè)現(xiàn)金流入影響。

（7）現(xiàn)金流出預算：對企業(yè)現(xiàn)金流出項目進行分析，主要包括支付貨款、人工支出、稅費及較大資本項目采購等。結合計劃進行對應時點預測。

（8）資本支出預算：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司需要的資本支出，例如擴展/更新生產(chǎn)線需要購買設備、土地使用權、知識產(chǎn)權等費用。

（9）財務狀況預算與營業(yè)利潤預算：在以上預算內(nèi)容完成后可完成。

3.3 全面預算管理是一個動態(tài)控制過程

整個預算過程通過自上而下、自下而上形式不斷修改、匯總形成。預算在編制完成后，也需要對實際執(zhí)行情況進行分析，實時監(jiān)控執(zhí)行進度。必要時可以進行預算調(diào)整，根據(jù)每月實際發(fā)生數(shù)據(jù)，每月、每季進行調(diào)整。

3.4 完善預算考核體系，加強預算約束力

財務預算編制只是全面預算管理第一步，建立全面預算管理體系是戰(zhàn)略目標和執(zhí)行效果間的數(shù)據(jù)中介，也是公司績效管理的核心載體。

考評體系應當包含兩方面內(nèi)容：一是預算工作組織工作考核，預算編制是否準確、是否及時上報、預算的執(zhí)行與分析工作是否有效；二是各業(yè)務單位考核指標的完成情況，通過預算考核指標可以發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，發(fā)現(xiàn)和分析差異原因，對下一期預算工作和經(jīng)營活動改進提出建議，在獎懲制度下起到一定引導作用。

考核指標的設計應當包含財務指標和非財務指標。根據(jù)具體業(yè)務內(nèi)容，按部門項目類型設計具體的考核指標（KPI），充分利潤平衡積分卡、EVA管理評價方法，不僅僅以執(zhí)行結果為考評依據(jù)，也要將整個預算管理過程納入考評體系當中，從而增強對預算參與部門約束力。

3.5 加強信息化系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)共享全面預算管理體系

信息系統(tǒng)可以推進全面預算管理，無論是對預算數(shù)據(jù)進行調(diào)整，或是提取數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控執(zhí)行情況都具有巨大優(yōu)勢。建立數(shù)據(jù)共享全面預算管理體系，從銷售預算、生產(chǎn)預算、人工預算、財務預算等，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)快速傳遞，避免了編制預算工作量大、調(diào)整預算困難、實施控制繁瑣等一系列難題，不僅降低預算工作難度，更為分析決策提供便利。

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