馬靜

摘 要：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心，充分整合利用資源，被消費(fèi)者認(rèn)同，使銷量增加獲得利潤(rùn)等問(wèn)題方面有所突破，特別需要重視企業(yè)的“人力資源”優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，對(duì)促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，具有十分重要的意義。對(duì)于我國(guó)企業(yè)怎樣實(shí)施績(jī)效管理、通過(guò)適合本企業(yè)的績(jī)效管理不斷完善，進(jìn)而解決企業(yè)管理的相關(guān)問(wèn)題等都值得研究。希望通過(guò)本文對(duì)企業(yè)績(jī)效管理研究能夠?qū)ζ髽I(yè)實(shí)施績(jī)效管理有所提升，針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)實(shí)施有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的對(duì)策與應(yīng)該注意的問(wèn)題作一個(gè)有益的分析和探討。

關(guān)鍵詞：快消品 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 績(jī)效管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）09（a）-116-02

1 選題背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、電子商務(wù)等信息時(shí)代的來(lái)臨，一方面讓信息流通更加便捷，另外一方面也加劇了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如何讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，并保持一定優(yōu)勢(shì)占據(jù)一定的市場(chǎng)份額，這就尤為突出了人力資源的重要性。因此，企業(yè)的要想生存發(fā)展下去就離不開(kāi)高效的人力資源管理，做好相關(guān)的人力資源管理工作，可幫助組織提升績(jī)效進(jìn)而增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力?；谶@樣的背景，“績(jī)效管理”的概念于20世紀(jì)70年代后期被國(guó)外學(xué)者提出，并在90年代傳入我國(guó)。不過(guò)，我國(guó)相關(guān)企業(yè)要實(shí)行一套有效的績(jī)效管理體系并非易事，必須要結(jié)合相關(guān)的實(shí)際，具體分析運(yùn)用。通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不完善科學(xué)，沒(méi)能讓績(jī)效管理發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。

2 選題的目的、意義

基于以上一系列問(wèn)題的存在，如何根據(jù)公司的績(jī)效管理研究分析，解決絕大多數(shù)企業(yè)所面臨的績(jī)效管理存在的困擾和難點(diǎn)，雖然認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中使用的方法既有生搬硬套，也有照本宣科，幾乎能夠適用于所有企業(yè)的通用版是無(wú)處可尋，最終能夠找到適合本企業(yè)的管理方法，從而正面積極地引導(dǎo)員工。

企業(yè)管理人員雖然知道績(jī)效管理的重要性，但在真正實(shí)施過(guò)程中，因?yàn)榉N種原因常常以失敗為結(jié)束。企業(yè)的績(jī)效由組織中每一個(gè)人的績(jī)效組成，而且必須與企業(yè)組織的績(jī)效相關(guān)聯(lián)，使得員工的績(jī)效能夠提升，效率增加，從而達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。結(jié)合積極有效的績(jī)效管理，能夠從上至下傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，層層分解目標(biāo)，使企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)員工都清楚個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)測(cè)與控制，持續(xù)進(jìn)行相關(guān)績(jī)效改進(jìn)和調(diào)整，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到有效的績(jī)效管理。

2.1 績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論

績(jī)效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來(lái)確保下屬員工工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過(guò)不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過(guò)程?？?jī)效管理是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

績(jī)效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。我們僅僅看到績(jī)效管理的某一個(gè)點(diǎn)或者是片面的理解，則會(huì)使得一個(gè)系統(tǒng)變得單一而局限。

2.2 績(jī)效管理常用的工具方法

在企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具有MBO、KPI、BSC等。許多企業(yè)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，較多情況下是為了設(shè)計(jì)績(jī)效體系而設(shè)計(jì)，認(rèn)為體系設(shè)計(jì)按照常規(guī)的來(lái)做即可，而沒(méi)有考慮是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際。

（1）目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得·杜魯克在1954年首先提出來(lái)的。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。

（3）平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

通過(guò)以上幾種績(jī)效體系對(duì)比來(lái)看，其各自的優(yōu)缺點(diǎn)也較為明顯，因?yàn)槠洚a(chǎn)生的背景和從所屬企業(yè)歸納出來(lái)的類型也不盡相同，這必然會(huì)導(dǎo)致其所適用的公司類型也會(huì)有所不同。

3 績(jī)效管理現(xiàn)狀

對(duì)績(jī)效管理的現(xiàn)狀了解通過(guò)采取訪談?wù){(diào)查、問(wèn)卷調(diào)查、檔案資料查閱、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等研究方法。

很多公司也逐漸開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理，從最開(kāi)始的績(jī)效認(rèn)識(shí)到現(xiàn)如今的實(shí)操檢驗(yàn)，也是經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。聘請(qǐng)咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績(jī)效管理體系，首先是從認(rèn)識(shí)層面：對(duì)公司骨干人員進(jìn)行理論輔導(dǎo)，使其概念逐步灌輸?shù)焦芾碚咚枷胫?，從而運(yùn)用到管理活動(dòng)中；其次在實(shí)操層面，由最開(kāi)始的績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，從事后打分到事前計(jì)劃轉(zhuǎn)變，從認(rèn)為績(jī)效就是扣減薪酬的方式到觀念的轉(zhuǎn)變，從考核就是填寫表格到擺脫僅僅是填寫表格的現(xiàn)狀有了更多的配套環(huán)節(jié)。

目前有些公司雖有比較完整的績(jī)效管理體系，包括績(jī)效管理制度，績(jī)效管理流程，績(jī)效管理對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施等，但是在整個(gè)績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中，仍然存在不少問(wèn)題。反映出公司對(duì)管理者水平的提升需求明顯，可通過(guò)績(jī)效管理的方式，并沒(méi)有對(duì)公司的整體績(jī)效和實(shí)際業(yè)績(jī)有明顯提高。

3.1 績(jī)效管理存在的問(wèn)題

3.1.1 思想觀念認(rèn)識(shí)不夠

雖然隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同度逐漸提高，因?yàn)槠淦髽I(yè)發(fā)展歷程時(shí)間長(zhǎng)，整體提升明顯吃力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的夾擊下略顯力不從心，核心競(jìng)爭(zhēng)力受限，在此前提下都認(rèn)為公司需要變革。

3.1.2 將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理

普遍存在誤解，企業(yè)管理者認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，認(rèn)為做好了績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，而且企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，也會(huì)造成無(wú)法有太多的精力、物力來(lái)做系統(tǒng)的管理。大多數(shù)企業(yè)缺乏績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，無(wú)論是在績(jī)效計(jì)劃的制訂，還是在績(jī)效評(píng)價(jià)出來(lái)之后，都認(rèn)為既然是公司制定的目標(biāo)就應(yīng)該實(shí)施，缺乏一個(gè)雙向性的溝通，從而使得即使存在分歧，也不能較好的找到雙方的平衡點(diǎn)，最終讓員工認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)而反對(duì)，管理者就是施壓或者是補(bǔ)救，也有可能離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

3.1.3 考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

對(duì)公司的各崗位分析還有待進(jìn)一步完善，對(duì)存在跨崗位和兼職崗位及崗位豐富化后的梳理；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提煉，應(yīng)結(jié)合崗位系列不同而有所差異，在體現(xiàn)不同系列崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)顯得重點(diǎn)不突出；因工作分析不夠全面，公平性欠佳，未能體現(xiàn)崗位核心價(jià)值及核心競(jìng)爭(zhēng)力；趨中效應(yīng)特別明顯，使得考核結(jié)果參考意義不大；主觀因素所占比例較大，表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)的定性指標(biāo)多，分值高，客觀考核標(biāo)準(zhǔn)及定量指標(biāo)少，分值低，考核結(jié)果的人為因素比重大，其客觀性不足，特松與特嚴(yán)共同存在。

3.1.4 各參與者角色定位不清晰

績(jī)效管理所有參與者都經(jīng)歷了認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變、角色定位逐漸清晰的過(guò)程，只是在這個(gè)過(guò)程中隨著公司發(fā)展變革進(jìn)程及不同階段、參與者的更換，其認(rèn)識(shí)程度及角色定位仍有問(wèn)題存在：高層管理者支持缺乏力度；中層干部執(zhí)行變形；員工配合度不夠；人力資源部門備受指責(zé)和誤解。

3.1.5 績(jī)效管理的過(guò)程被忽略

在績(jī)效管理的系統(tǒng)過(guò)程中，有一些環(huán)節(jié)被忽略，比如：績(jī)效管理實(shí)施前、績(jī)效計(jì)劃制訂時(shí)的溝通及引導(dǎo)缺乏；在公司戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)、年度計(jì)劃的宣導(dǎo)、傳達(dá)方面欠缺；績(jī)效管理實(shí)施具體考核時(shí)缺乏有效監(jiān)督機(jī)制與反饋機(jī)制；公司管理者只注重員工的表現(xiàn)而不重視與員工的溝通。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的匯總統(tǒng)計(jì)分析較少，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，在人員調(diào)動(dòng)、晉升降職、儲(chǔ)備干部選拔、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面的運(yùn)用顯得考核結(jié)果參考依據(jù)不足。

3.2 解決存在的普遍問(wèn)題

績(jī)效管理體系是由多個(gè)體系組成：績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系、結(jié)果反饋體系等。

3.2.1 績(jī)效管理的觀念轉(zhuǎn)變

任何一項(xiàng)工作，思想的轉(zhuǎn)變是第一位的，可以通過(guò)對(duì)公司績(jī)效管理反復(fù)灌輸及引導(dǎo)，并強(qiáng)調(diào)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成的重要性，把績(jī)效管理當(dāng)作提升管理水平的載體，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施，不斷完善管理。

3.2.2 明確績(jī)效考核目標(biāo)與原則

公司不同發(fā)展階段其戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，那么公司要求員工的每個(gè)階段工作目標(biāo)也會(huì)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)變化而調(diào)整。稻盛和夫所著經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)《經(jīng)營(yíng)十二條》中提出的“經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)十二條”第一、二條就是：明確事業(yè)的目的意義；設(shè)立具體目標(biāo)。

3.2.3 重視績(jī)效管理的科學(xué)性

現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)提得比較多的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，但這個(gè)比較宏大且描述寬泛，不容易被理解和執(zhí)行，目標(biāo)可能是概括性的內(nèi)容，而執(zhí)行層面的人員則需要通過(guò)層層分解的目標(biāo)來(lái)理解戰(zhàn)略，逐級(jí)分解，層層落實(shí)。根據(jù)SMART原則對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，績(jī)效指標(biāo)解釋表的撰寫，績(jī)效指標(biāo)賦值設(shè)計(jì)。定性指標(biāo)賦值設(shè)計(jì)；定量指標(biāo)通過(guò)五因素法或者是關(guān)鍵事件法設(shè)計(jì)。

3.2.4 加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理參與者的培訓(xùn)

企業(yè)應(yīng)認(rèn)真組織各級(jí)管理者首先通過(guò)對(duì)績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，其次了解其內(nèi)容知識(shí)，再次通過(guò)實(shí)操來(lái)熟悉其技巧，最后掌握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，減少主觀判斷。

3.2.5 注重績(jī)效過(guò)程管理

績(jī)效管理工作的推進(jìn)，更多的是績(jī)效過(guò)程管理。過(guò)程中也就重點(diǎn)包括了有效的績(jī)效溝通，這是體現(xiàn)在雙方達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)之上。同時(shí)體現(xiàn)在四個(gè)方面：績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通。

面對(duì)紛繁復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈、風(fēng)云突變的社會(huì)環(huán)境，公司必須具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷積累人才優(yōu)勢(shì)，通過(guò)績(jī)效管理全面、有效地管理員工的績(jī)效。建立適合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理體系，通過(guò)不斷的績(jī)效改進(jìn)，充分挖掘員工潛力，使企業(yè)的效能達(dá)到最大。績(jī)效管理的推進(jìn)也并不會(huì)一帆風(fēng)順，在其過(guò)程中仍然會(huì)遇到各種各樣的阻礙，不是選擇最好的，而是選擇最適合本公司的績(jī)效管理，結(jié)合績(jī)效管理的各項(xiàng)流程，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題并及時(shí)加以改進(jìn)，通過(guò)點(diǎn)滴積累，不斷挖掘其潛能。正所謂：“不積跬步無(wú)以至千里?！闭菃T工的基礎(chǔ)效能提升，致使管理者管理水平的提升，帶動(dòng)組織業(yè)績(jī)的提升，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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