張無(wú)忌 孟慶軍

摘 要：民營(yíng)銀行“破冰”是金融領(lǐng)域深化改革的產(chǎn)物，符合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的總目標(biāo)，將起到提升金融效率與服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的雙重作用。民營(yíng)銀行已走過(guò)兩年，新常態(tài)背景下，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。民營(yíng)銀行面臨較大的生存壓力，我們用“五力模型”分析其發(fā)展問(wèn)題具體實(shí)際價(jià)值。民營(yíng)銀行在發(fā)展過(guò)程中面臨制度設(shè)計(jì)不完善，差異化發(fā)展不成熟，專(zhuān)業(yè)人才供給不足等問(wèn)題。對(duì)此，本文提出政府部門(mén)完善制度設(shè)計(jì)，民營(yíng)銀行實(shí)施差異化及技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)銀行 “五力模型” 競(jìng)爭(zhēng)能力

中圖分類(lèi)號(hào)：F832.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）09（c）-024-02

中共十八屆三中全會(huì)提出，“在加強(qiáng)監(jiān)管的前提下，允許具備條件的民間資本依法發(fā)起設(shè)立中小型銀行等金融機(jī)構(gòu)”[1]。這是以服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，推進(jìn)金融領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要舉措[2]。有利于優(yōu)化金融資源配置，提高金融服務(wù)質(zhì)量，推進(jìn)金融包容性增長(zhǎng)[3]。

截至2016年末，包括前海微眾等五家試點(diǎn)銀行在內(nèi)，已批準(zhǔn)籌建的民營(yíng)銀行達(dá)17家[1]。首批試點(diǎn)的五家民營(yíng)銀行基本實(shí)現(xiàn)盈利，其發(fā)展取得初步成效。但是，在負(fù)債成本上升、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)缺乏、不良率攀升的背景下，相對(duì)弱小的民營(yíng)銀行未來(lái)的發(fā)展依然面臨較大的生存壓力[2]。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)銀行如何提高競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為社會(huì)各界普遍關(guān)心的話(huà)題。

1 “五力模型”及其應(yīng)用

1.1 五力模型簡(jiǎn)介

該模型由邁克爾·波特（Michael E.Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，用以分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[4-5]。五種力量分別是：供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)方議價(jià)能力、替代品替代能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合將影響產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的最終競(jìng)爭(zhēng)力。另外，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，波特曾指出，雖然互聯(lián)網(wǎng)降低了溝通、信息收集和交易達(dá)成的成本，但決定產(chǎn)業(yè)吸引力的仍然是傳統(tǒng)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量[6]。因此，本文以此為基礎(chǔ)評(píng)估民營(yíng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以得出其發(fā)展路徑的研究思路具有適當(dāng)性。鑒于當(dāng)前外資銀行準(zhǔn)入，增加了“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)”因素，見(jiàn)圖1所示。

1.2 五力模型的應(yīng)用

1.2.1 民營(yíng)銀行“供應(yīng)商”議價(jià)能力

民營(yíng)銀行作為金融企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的主要商品是貨幣，“負(fù)債端”亦即債權(quán)人是主要供應(yīng)商。大型銀行具有品牌、渠道、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)使得其服務(wù)具有較高的附加值[7]，其負(fù)債來(lái)源更趨于多元化，負(fù)債管理能力更強(qiáng)。因此，大型銀行的選擇面更廣，處于主動(dòng)地位，其供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。與之相比，民營(yíng)銀行受信用水平、業(yè)務(wù)資格等的制約，負(fù)債多來(lái)源于同業(yè)存款與股東支持，對(duì)社會(huì)公眾的存款吸引力不足。因此，現(xiàn)階段，民營(yíng)銀行負(fù)債來(lái)源單一，依賴(lài)性強(qiáng)，負(fù)債管理相對(duì)被動(dòng)，供應(yīng)商具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。

1.2.2 民營(yíng)銀行“購(gòu)買(mǎi)方”議價(jià)能力

當(dāng)前，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，高價(jià)值的客戶(hù)資源已被瓜分完畢[8]。因此，基于“互補(bǔ)發(fā)展”的理念，民營(yíng)銀行主要面向小微客戶(hù)，發(fā)展小微業(yè)務(wù)。例如，前海微眾銀行的“個(gè)存小貸”、浙江網(wǎng)商銀行的“小存小貸”、天津金城銀行的“公存公貸”等。一方面，從供求關(guān)系上看，貸款產(chǎn)品依然“供不應(yīng)求”，處于賣(mài)方市場(chǎng)，小微客戶(hù)議價(jià)能力總體較弱。另一方面，小微客戶(hù)資源流動(dòng)性強(qiáng)，客戶(hù)轉(zhuǎn)換成本較低，信用風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，發(fā)展小微業(yè)務(wù)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

1.2.3 民營(yíng)銀行的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

當(dāng)前傳統(tǒng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)已非常激烈，不同類(lèi)型和層次的客戶(hù)都已被傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)所占領(lǐng)，中小型商業(yè)銀行和專(zhuān)業(yè)性信貸機(jī)構(gòu)開(kāi)始“客戶(hù)下沉”，在社區(qū)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域與民營(yíng)銀行正面競(jìng)爭(zhēng)[8]。當(dāng)民營(yíng)銀行尚在試點(diǎn)籌建時(shí)，以股份制銀行為代表的銀行業(yè)就已對(duì)社區(qū)銀行展開(kāi)布局，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)[9]。2013年是國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行發(fā)展元年，當(dāng)年民生銀行啟動(dòng)小區(qū)金融戰(zhàn)略，截至2013年底，民生銀行共3305家社區(qū)支行及自助服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建成投產(chǎn)[9]。

1.2.4 民營(yíng)銀行“潛在進(jìn)入者”威脅

從產(chǎn)業(yè)壁壘看，2015年8月，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《市場(chǎng)準(zhǔn)入工作實(shí)施細(xì)則》，推行限時(shí)審批，受理時(shí)長(zhǎng)從6個(gè)月壓縮到4個(gè)月[8]。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘逐漸縮小。從產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)看，大力發(fā)展中小銀行和民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)是優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵著力點(diǎn)。民營(yíng)銀行業(yè)，作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，正吸引著各方勢(shì)力進(jìn)入。一方面，優(yōu)質(zhì)民企具有強(qiáng)烈的參設(shè)意愿，布局民營(yíng)銀行將縱向整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)鏈金融”發(fā)展模式；另一方面，小貸公司，擔(dān)保公司等金融企業(yè)亦希望借民營(yíng)銀行的“東風(fēng)”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

1.2.5 民營(yíng)銀行“替代品”威脅

民營(yíng)銀行面臨著一定的替代品威脅。一方面，財(cái)富管理類(lèi)產(chǎn)品的普及范圍逐步擴(kuò)大，銀行的存款業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。基金、P2P及第三方支付軟件的飛速發(fā)展日益沖擊著傳統(tǒng)銀行存貸業(yè)務(wù)。另一方面，差異化的市場(chǎng)定位是民營(yíng)銀行市場(chǎng)準(zhǔn)入的重要篩選標(biāo)準(zhǔn)，然而受限于人才、資金及技術(shù)水平等核心競(jìng)爭(zhēng)力的不足，目前的差異化發(fā)展依然流于表面。從經(jīng)營(yíng)模式上看，民營(yíng)銀行為實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)發(fā)展普遍采用了新模式，例如特定區(qū)域存款、小存小貸等。該種創(chuàng)新值得肯定，但差異性依然較小，容易被競(jìng)爭(zhēng)者模仿并超越。

2 提高民營(yíng)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策

2.1 制度設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)

政府應(yīng)扮演好“支持者”與“監(jiān)督者”的角色。一方面，作為支持者，在政策設(shè)計(jì)上對(duì)民營(yíng)銀行開(kāi)展普惠性及互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程中的“拓荒成本”進(jìn)行補(bǔ)貼或稅收優(yōu)惠[8]。另一方面，政府應(yīng)健全監(jiān)管機(jī)制。通過(guò)強(qiáng)化公司治理監(jiān)督力度、完善審慎監(jiān)管工具等充實(shí)細(xì)化事中監(jiān)管；通過(guò)統(tǒng)一銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)市場(chǎng)退出制度立法，建立健全撤銷(xiāo)、并購(gòu)、重組、破產(chǎn)等風(fēng)險(xiǎn)處置機(jī)制完善市場(chǎng)退出機(jī)制[2]。雙管齊下，為民營(yíng)銀行的可持續(xù)發(fā)展?fàn)I造公平、有序、健康的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.2 差異化競(jìng)爭(zhēng)是核心

民營(yíng)銀行應(yīng)以滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需求為出發(fā)點(diǎn)，不忘初心，走好差異化發(fā)展之路。一方面，推進(jìn)負(fù)債端“存款業(yè)務(wù)”差異化。民營(yíng)銀行應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，從客戶(hù)理財(cái)產(chǎn)品角度進(jìn)行研發(fā)，為資金盈余者提供便利理財(cái)產(chǎn)品，降低金融理財(cái)?shù)拈T(mén)檻，提高理財(cái)收益，借助“存款類(lèi)”理財(cái)產(chǎn)品確保民營(yíng)銀行穩(wěn)定的資金來(lái)源[9]。另一方面，提高資產(chǎn)端“貸款業(yè)務(wù)”差異化。民營(yíng)銀行應(yīng)以小微業(yè)務(wù)為立足之本，把握好縣域經(jīng)濟(jì)這一細(xì)分市場(chǎng)，利用好人緣優(yōu)勢(shì)與地緣優(yōu)勢(shì)，不斷優(yōu)化信貸產(chǎn)品設(shè)計(jì)以更好地滿(mǎn)足小微客戶(hù)的融資需求，努力實(shí)現(xiàn)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)發(fā)展。最后，年輕客戶(hù)是民營(yíng)銀行未來(lái)的展業(yè)基礎(chǔ)。在生活日益互聯(lián)網(wǎng)化的今天，民營(yíng)銀行應(yīng)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念，利用母體企業(yè)優(yōu)勢(shì)，從線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)層次，形成強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)合力。

2.3 技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵

民營(yíng)銀行差異化發(fā)展只有依靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)，才能切實(shí)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，民營(yíng)銀行應(yīng)提升數(shù)據(jù)挖掘能力。針對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，民營(yíng)銀行可借助互聯(lián)網(wǎng)征信手段，利用客戶(hù)在互聯(lián)網(wǎng)上留下的海量數(shù)據(jù)展開(kāi)信用分析。在此領(lǐng)域，阿里巴巴與騰訊征信開(kāi)展了有益探索。針對(duì)差異化發(fā)展，阿里巴巴公司等母體企業(yè)為民營(yíng)銀行的“大數(shù)據(jù)”與“云計(jì)算”提供了有益支撐?；诖耍駹I(yíng)銀行可精準(zhǔn)捕捉客戶(hù)需求，有針對(duì)性地開(kāi)展特色化經(jīng)營(yíng)與服務(wù)。

2.4 人才競(jìng)爭(zhēng)是根本

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代，人才成為決定性的生產(chǎn)要素。商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，各民營(yíng)銀行對(duì)于現(xiàn)有銀行的人才爭(zhēng)奪已經(jīng)開(kāi)始。為提高人才軟實(shí)力，民營(yíng)銀行一方面應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)人才激勵(lì)，以績(jī)效管理為核心，采取股權(quán)激勵(lì)，崗位升級(jí)等多種手段吸引并留住關(guān)鍵人才[10]。另一方面，民營(yíng)銀行應(yīng)加強(qiáng)人才培訓(xùn)，培養(yǎng)一批具有高度凝聚力、高度執(zhí)行力的人才團(tuán)隊(duì)，為民營(yíng)銀行的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新源源不斷地輸送人才。

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