陳煜堃

摘 要：預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)測、決策和基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。黃金礦山企業(yè)是資源類企業(yè)，產(chǎn)品單一、規(guī)模不大、地處深山老林、交通不便，如此給黃金集團公司管理帶來困難。集團層面采用全面預(yù)算管理方法進行管理。在實際運行過程全面預(yù)算管理存在的不少問題，可能會導(dǎo)致國有資產(chǎn)優(yōu)化，直接制約著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。改善目前黃金礦山企業(yè)全面預(yù)算編制現(xiàn)狀迫在眉睫，針對問題提出方案和措施，并與業(yè)績考核一一對應(yīng)。這樣有利于優(yōu)化國有資產(chǎn)，做大做強國有黃金礦山企業(yè)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 現(xiàn)狀 存在主要問題 方案與措施 考核

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-087-02

黃金礦山企業(yè)集團層面對下屬子公司管理多采用全面預(yù)算管理辦法。全面預(yù)算也是集團公司管理行之有效方法。但具體編制或執(zhí)行過程存在這樣或那樣的問題。針對問題分析形成原因，進行深入研究，找出解決問題辦法，從而提高集團公司層面的管理水平，優(yōu)化國有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率。

1 目前黃金礦山企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.1 “分蛋糕”式分解任務(wù)，與下屬子公司實際生產(chǎn)經(jīng)營情況相脫節(jié)

目前黃金礦山企業(yè)根據(jù)主管部門年初下達任務(wù)數(shù)，結(jié)合所屬子公司生產(chǎn)能力，像分“蛋糕”一樣，你一塊我一塊、他一塊，大家把任務(wù)領(lǐng)完為止。在這分解任務(wù)的過程中與子公司實際生產(chǎn)情況相脫節(jié)，每個黃金礦山企業(yè)每年具體情況不一樣，年年都有差別。如果任務(wù)過重，下屬子公司預(yù)計不能按期完成任務(wù)，就會少打掘進，多采礦、組織生產(chǎn)。這樣長期以來就可能造成采掘比例失調(diào)，可能影響明年或后年正常生產(chǎn)經(jīng)營。如果某個子公司地質(zhì)品位負變嚴重，采礦品位、入選品位與提交勘探報告相差過大，就不可能完成任務(wù)。

子公司在年初與集團公司談全面預(yù)算時討價還價，而且在實際執(zhí)行過程中按照分解序時任務(wù)“剛好完成”或“略微超出”，顯然有所保留，目的是不讓集團公司因分給任務(wù)完成較好而另外增加任務(wù)。經(jīng)過努力也不能完成任務(wù)的子公司只能是“破罐子破摔”，考核不過關(guān)只能“聽天由命”。如此以來直接影響集團公司年度工作任務(wù)完成。

1.2 “二上二下”編制方式，時間跨度大，工作效率低

黃金礦山企業(yè)集團公司一般在上年11月份初下發(fā)全面預(yù)算指導(dǎo)意見，并召開專題會議。布置全面預(yù)算編制工作。會議上初步預(yù)算各子公司目標任務(wù)，主要指標包括黃金產(chǎn)量與利潤。各子公司陸續(xù)召開本企業(yè)全面預(yù)算專題會議，建立機構(gòu)，布置任務(wù)。在“一下”任務(wù)的基礎(chǔ)上進行編制全面預(yù)算，填報各類報表。一般一個半月后上報集團公司。進行現(xiàn)場核定各預(yù)算指標，集團公司與各子公司之間“討價還價”。集團公司預(yù)算管理部門將平衡后指標下發(fā)到各子公司。各子公司按照要求調(diào)整各項報表，于一個半月后上報。每年3月20日前后才能下發(fā)最終確定全面預(yù)算指標，各子公司再根據(jù)最終確定預(yù)算指標編制全面預(yù)算各類報表。

1.3 全面預(yù)算指標每年3月底前才能定，第一季度處沒有預(yù)算指標指導(dǎo)盲目地帶

黃金礦山集團公司全面預(yù)算指標最終確定在3月底，各子公司第一季度生產(chǎn)經(jīng)營沒有指導(dǎo)性指標，生產(chǎn)經(jīng)營按照自行制訂生產(chǎn)目標計劃執(zhí)行。這樣一來容易造成從集團公司層面有一個全面預(yù)算的指標。各子公司自行編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，造成集團公司全面預(yù)算對各子公司生產(chǎn)經(jīng)營指導(dǎo)性不強，各項指標確定與完成情況只在考核時才有用。各子公司均有自己生產(chǎn)經(jīng)營計劃、序時計劃，完成任務(wù)的時間節(jié)點非常詳實，而且行之有效。形成集團公司層面全面預(yù)算管理與子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理“兩張皮”的現(xiàn)象。

2 黃金礦山企業(yè)全面預(yù)算管理目前存在主要問題

2.1 不切合實際，行政命令式，靠權(quán)威強制推行

黃金礦山企業(yè)集團公司在接到上級主管部門下達的任務(wù)后，利用行政命令方式把年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)分解給下屬各子公司，靠集團公司權(quán)威推行全面預(yù)算管理。由下屬各子公司完成年度工作任務(wù)。與集團公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系不緊密，與下屬各子公司當年實際生產(chǎn)能力不對稱。容易造成下屬子公司只顧完成當年生產(chǎn)任務(wù)，無法顧及長遠發(fā)展，如采掘比例失調(diào)就是明顯例子。

2.2 時間上得不到保障，第一季度未才定指標

黃金礦山企業(yè)集團公司全面預(yù)算管理最終指標在每年3月底才能確定，下屬各子公司第一季度生產(chǎn)各項指標處于全面預(yù)算管理指標指導(dǎo)的盲區(qū)地帶。給下屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營指導(dǎo)帶來不便，故而下屬子公司在上年未自行組織編制年度工作計劃，并按照本企業(yè)編制的年度生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)。等到集團公司全面預(yù)算管理考核指標下達之后，后三個季度對照調(diào)整。

2.3 無定額體系做支撐，不嚴不實，操作性不強，隨意性比較大

黃金礦山企業(yè)集團層面缺乏與全面預(yù)算管理相配套定額體系，各項指標分解與實際生產(chǎn)經(jīng)營指標差別較大，操作性不強，不能有效指導(dǎo)生產(chǎn)，成本管控更無從談起。同類礦山企業(yè)之間不具備可比條件，只停留在感性認識上。同樣生產(chǎn)工藝流程不同礦山企業(yè)指標單耗各異。集團層面沒有相應(yīng)單耗區(qū)間。

2.4 考核不實，數(shù)字游戲，資產(chǎn)質(zhì)量堪憂

集團層面按照全面預(yù)算指標剛性考核直接影響著下屬各子公司經(jīng)營者的績效工資，各子公司想法設(shè)法完成全面預(yù)算考核指標。可能采用少計成本費用粉飾利潤，采用外購黃金產(chǎn)量達成完成全面預(yù)算考核指標的目的。如此以來可能形成潛虧，長期積累可能形成巨虧。各生產(chǎn)單位如果能如期完成當年任務(wù)，下年集團公司還在會在此基礎(chǔ)上加任務(wù)。任務(wù)年年上累，各下屬子公司不堪重負，沒有喘氣的機會，只能弄虛作假。

3 針對目前狀況提出解決方案與措施

3.1 綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境因素

緊跟黨和國家大政方針，研究國家行業(yè)規(guī)劃，找準黃金行業(yè)切入點與發(fā)展國內(nèi)國際機遇。搭上“一帶一路”快速發(fā)展列車，占有國際資源，開拓亞非歐市場，擴寬美國金精粉進貨渠道。加速國內(nèi)資源占有與開發(fā)，增加集團公司綜合實力。就要科學(xué)地規(guī)劃集團公司遠景，長遠規(guī)劃、長期戰(zhàn)略。年度全面預(yù)算管理對長遠規(guī)劃與戰(zhàn)略進行分解、分步實施，實現(xiàn)集團公司長足發(fā)展。

黃金礦山企業(yè)在內(nèi)部預(yù)算管理挖潛上，做到深入基層調(diào)查研究，首先要求下屬企業(yè)采用零基預(yù)算法結(jié)合現(xiàn)場指標標定技術(shù)數(shù)據(jù)相結(jié)合。扎扎實實摸清各生產(chǎn)企業(yè)實際生產(chǎn)能力，各子公司成本費用管控潛力，摸清各生產(chǎn)企業(yè)黃金儲量及可利用量。根據(jù)真實客觀情況進行任務(wù)下達，長期和短期利益兼顧，使各子公司協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

3.2 縮短流程，確保剛性考核

縮短編制流程與時間，可由原來“二上二下”改為“一上一下”，迅速確定各種預(yù)算指標，應(yīng)在每年12月20日前下達下年度全面預(yù)算指標數(shù)。要求下屬子公司嚴格按照集團公司預(yù)算管理指標進行序時任務(wù)指標分解，每季度按照完成進度的百分比考核，年終兌現(xiàn)。確保全面預(yù)算執(zhí)行的剛性原則。

3.3 建立健全定額配套體系，具有科學(xué)性、合理性、可操作性，能與考核方案緊密結(jié)合，行之有效

黃金礦山企業(yè)集團公司層面組織專業(yè)技術(shù)團隊，編制定額管理體系，確定各項財務(wù)指標及非財務(wù)指標指導(dǎo)范圍，并對原材料制定統(tǒng)一的計劃價，便于不同企業(yè)間考核基礎(chǔ)相同。下屬各生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)集團公司定額管理體系結(jié)合自身生產(chǎn)工藝的實際情況，在集團公司規(guī)定合理區(qū)間內(nèi)標定本企業(yè)定額管理體系，原材料計劃價應(yīng)與集團公司制定計劃價保持一致。各項財務(wù)指標與非財務(wù)指標實際完成情況與預(yù)算指標相比較，進行考核兌現(xiàn)，從而激發(fā)廣大職工生產(chǎn)積極性，為企業(yè)創(chuàng)造物資財富。

3.4 突出管理重點，加強過程控制

黃金礦山企業(yè)集團公司下屬各子公司應(yīng)根據(jù)集團公司下達預(yù)算指標認真編制本企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，并將年度預(yù)算細化量化為季度和月度預(yù)算，進行預(yù)算控制，確保年度預(yù)算指標的實現(xiàn)。各生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身的實際情況對重點預(yù)算項目嚴格管理，對于非重點項目應(yīng)盡量簡化審批流程。注重企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算的管理，注重防范安全風(fēng)險、短缺風(fēng)險，提高資金使用效率。實現(xiàn)全面預(yù)算控制剛性控制與柔性控制相結(jié)合，對重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。對一些與日常經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)，如管理費用中的業(yè)務(wù)招待費、辦公費等，可以質(zhì)疑、警示等柔性控制方式來提醒相關(guān)人員，促使相關(guān)人員查找預(yù)算差異的原因，提高資源使用的效率與效果，實現(xiàn)預(yù)算控制的目標。

參考文獻

[1] 孫文霞.淺議集團公司全面預(yù)算管理[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015（03）.

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