柯建杰 塔廣志

毋庸置疑，（美國）項目管理協(xié)會（PMI）是全球領先的項目管理機構之一，其最成功、影響最廣的著作無疑就是《PMBOK指南》，它在一定程度上代表了當今世界項目管理的前沿思維。

2017年9月，《PMBOK指南》第六版正式在全球發(fā)布，從項目管理專業(yè)人士的角度來看，我們感到欣喜的是，第六版更加重視了“人”在項目中的作用，而不僅僅是機械地“就項目論項目”，且對項目經理素質的先進性提出了明確的導向性要求。

《PMBOK指南》在人本方面的進步，對廣大項目管理從業(yè)者、學習者而言，絕對是福音。同時，《PMBOK指南》對項目經理能力提升的重視，也彌補了PMI體系與其他項目管理知識體系在這方面的相對劣勢。

從只言P不談PM談起

《PMBOK指南》從1996年的第一版發(fā)行以來，對項目經理的個人素質并沒有明確的要求。直至第三版，對項目經理的定義都非?；\統(tǒng)，僅僅界定為負責管理項目的個人，對于這個“人”有什么要求，個人能力如何提高則未提一字。那時候的《PMBOK指南》更多的關注點在于把項目描述清晰即可，但如果沒有明確實現目標的主體——項目經理，項目的推進和優(yōu)化都是紙上談兵?？梢哉f，在前十余年間是一個只言項目（P）而不談項目經理（PM）的偏頗時代。

到了2012年，在《PMBOK指南》第五版中，項目經理的定義得到完善：項目經理是受項目所在組織委派，領導項目團隊實現項目目標的個人。這個定義既強調了項目經理的重大責任，同時也說明項目經理的角色注定與個人英雄主義無緣，必須依靠整個項目團隊的力量去達成項目目標?！禤MBOK指南》第六版對項目經理的定義沒有變化，但是項目經理素質要求有了根本性的提升。

關注項目經理的四個維度

《PMBOK指南》第六版對項目經理的關注主要體現在四大方面：項目經理的影響力、項目經理的能力要求、項目經理的整合作用、項目經理的戰(zhàn)略高度，這四個維度首次聯袂推出使第六版的水平狠狠地上了一個臺階。

項目經理的影響力

《PMBOK指南》第六版用“項目經理的角色”替換了第五版第三章的“項目管理過程”。用一個完整的章節(jié)來描述項目經理，這對《PMBOK指南》來說絕對是劃時代的進步。在這一章中， 《PMBOK指南》第六版對項目經理的角色定義、影響范圍、能力和作用進行了描述，且給出了完整的項目經理影響范圍圖，能夠讓項目經理以更高層次的角度和思維來審視自己的角色、職責甚至職業(yè)?！禤MBOK指南》第六版分別從項目、組織、行業(yè)、學科內和跨學科五個方面進行了說明。由此，項目經理再也不是孤立的存在，而是與“項目萬物”相生相息的有機個體，作用力與反作用力都會對項目形成影響。

項目經理的能力三角形

早在2014年年底，PMI就發(fā)布了“項目管理能力三角形”，這是一個重要知識成果?！禤MBOK指南》第六版特別引入了這個項目經理的“能力三角形”，其三條邊分別為項目管理技術、領導力、戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力。這要求項目經理不僅要具備項目管理知識和技術的硬實力，還要具備團隊領袖的領導力，以及高層次的戰(zhàn)略管理和商業(yè)分析能力。這是一個由低到高的能力進階，更匹配了項目經理的職業(yè)發(fā)展路徑。

具備項目管理知識和技術讓項目經理“會干”；能夠用項目化的流程和思維指導工作，具備良好的領導力讓項目經理能夠多方面整合資源，引領團隊，這是“巧干”；而具備了戰(zhàn)略管理和商業(yè)分析能力是讓項目經理能夠從組織層面去理解項目，知道“為什么干”。這條項目經理的能力提升路徑由此昭然若現，將有助于項目經理成為更具競爭力的崗位，也有利于更多的項目經理步入組織高層。

項目經理是整合者

《PMBOK指南》第六版用了一節(jié)的篇幅對項目經理的作用進行專門論述。簡而言之，項目經理是一個整合者，并從過程整合、知識整合、環(huán)境整合和復雜度整合四個方面進行了描述。項目管理的鐵三角（范圍、進度、成本、質量）都不能成為項目的短板，而各方面目標能否順利達成則體現為項目經理的平衡和整合能力。項目經理必須要有全局觀的視野來看待各個目標，不求“多快好省”，但求沒有目標拖后腿。

以老板的身份思考

對于項目經理的角色，《PMBOK指南》第六版明確提出了“戰(zhàn)略一致性”的要求：項目經理可以在項目啟動之前就該參與項目評估和商業(yè)分析活動。這些活動可能包括咨詢管理層和業(yè)務部門領導者的想法，以推進戰(zhàn)略目標實現、提高組織績效或滿足客戶需求。戰(zhàn)略一致性是項目集和項目組合管理的高頻詞匯?，F在，《PMBOK指南》第六版對此加以強調，給項目經理提出更高的要求。項目經理與組織配合一致，更加有利于以始為終地推進項目。

以往我們在項目經理進入項目的起點上有些模糊，只是提到越早越好，可以代為撰寫項目章程。因此，對項目經理角色的認知有些狹隘，感覺項目經理就是等項目確立之后來干活的。在《PMBOK指南》第六版中，商業(yè)論證的小節(jié)內容更加結構化，并在項目經理的職責中明確提出了某些組織可能還要求項目經理管理或協(xié)助項目的商業(yè)分析、商業(yè)論證的制定以及項目組合管理事宜，這更符合當今的實踐，更加與時俱進。

換言之，PMI在戰(zhàn)略和商業(yè)分析方面對項目經理的要求，使得項目經理必須以老板的身份思考（Think as the Boss）。

結語

《PMBOK指南》過往版本描述更多的是“項目是什么”“如何做項目”。第六版加入了更多項目經理素質要求的內容，這是一個跨時代的進步，也代表PMI開始真正關注項目經理個人素質對項目成敗的影響。

事在人為，項目不過是一件特殊符合“獨特性、臨時性、漸進性”的事，其實施成功與否的根本在人，達成項目目標最關鍵的要素就是項目經理。強化項目經理的角色、職責、能力模型有助于項目經理清晰能力成長方向，有助于提升項目成功概率，也有助于項目經理職業(yè)的良性快速發(fā)展。

最后，為《PMBOK指南》第六版點贊。