賀光成

岳飛說：“陣而后戰(zhàn)，兵法之常。運用之妙，存乎一心?！北ㄉ希纫己藐?，然后再出兵，但是如何使陣法發(fā)揮其作用，就需要指揮官根據(jù)現(xiàn)場情況靈活運用了。管理無對錯，需要因勢而變。項目管理因項目本身的獨特性和不確定性，就更要求項目管理的技術和方法要與時俱進。在這方面，（美國）項目管理協(xié)會（PMI）的《PMBOK指南》就以其開放性和專業(yè)性獲得企業(yè)和項目管理從業(yè)者的接受和認可。

作為專業(yè)的項目管理培訓師，我在2016年3月開始有幸審閱了《PMBOK指南》第六版的征求意見稿，并對此提出了一些個人拙見?！禤MBOK指南》第六版的11種語言版本在2017年9月全球發(fā)行，針對《PMBOK指南》第六版的主要變化，我以項目管理培訓師的視角談以下四點看法。

項目經(jīng)理的能力要求更高、更廣

項目經(jīng)理作為項目目標的負責人，在項目管理中扮演著重要的角色，其能力對項目的成功起著舉足輕重的作用。盡管PMI通過《項目經(jīng)理能力發(fā)展（PMCD）框架》針對項目經(jīng)理的能力要求進行了定義，但是，《PMBOK指南》第五版只對項目經(jīng)理的角色和能力進行了概括性的描述?！禤MBOK指南》第六版通過獨立的第三章對項目經(jīng)理的能力進行了多角度的描述，尤其是新增和強調了項目經(jīng)理的戰(zhàn)略與商業(yè)分析能力。

在給企業(yè)做項目管理培訓過程中，我一談到項目和戰(zhàn)略的關系，有些項目經(jīng)理不以為意，因為他們認為戰(zhàn)略對于自己是很遙遠的事情，而且也不知道自己的項目和戰(zhàn)略之間的關系。這就致使一些項目經(jīng)理存在“既然老板讓我這么做，那么我照做就是了”的心態(tài)。但是，任何項目都要給組織和客戶帶來價值，沒有價值的項目，即使實現(xiàn)了預定的目標，也是沒有意義的。所以，項目經(jīng)理在管理項目過程中，要了解項目和組織戰(zhàn)略之間的關系，通過項目的成功推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時，項目經(jīng)理要提高商業(yè)洞察力，在項目實施過程中，關注商業(yè)環(huán)境的變化對項目的影響。在必要時，給項目發(fā)起人提出建設性的變更建議，以確保項目能實現(xiàn)預期的商業(yè)價值。這一點，不僅體現(xiàn)在項目經(jīng)理能力三角形中，同時也把項目效益管理計劃作為啟動項目的一個重要輸入。

在項目管理培訓過程中，培訓師要引導項目經(jīng)理持續(xù)提升自己的能力以應對快速變化的環(huán)境。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該具備T型思維，需要敢于自我顛覆，主動跨界學習，在某個應用領域功力汽車深以后，更要跨界學習，持續(xù)地拓寬自己的知識廣度。這樣，項目經(jīng)理就會增加自己的“顏值”，適應不同環(huán)境下的項目管理要求，持續(xù)地把項目做成功。歸根結底，項目管理是在管理“人”，即項目的各個利益相關方。項目經(jīng)理在管理項目各個要素的過程中，不僅要在各方矛盾之間進行協(xié)調和平衡，更要通過自己的領導力激發(fā)每個團隊成員的能量來推動項目成功。當然，項目經(jīng)理的領導力不是一蹴而就的，需要在日常工作和生活中持續(xù)提升。

組織和個人項目管理能力的持續(xù)提升

對于任何企業(yè)和個人，沒有永遠的成功，只有永遠的成長。如果一個企業(yè)對外宣稱自己已經(jīng)非常卓越了，也就意味著這個企業(yè)要走下坡路了；如果一個人認為自己成功了，也就意味著這個人要成為溫水里的青蛙了。所以，無論是企業(yè)還是個人，都需要持續(xù)不斷地提升項目管理能力，進而提升企業(yè)核心競爭力。

在給企業(yè)培訓過程中，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在項目管理方面沒有“套路”（項目管理流程或程序）；或者，一些企業(yè)即使有“套路”（項目管理流程或程序），但不能落地和執(zhí)行?！禤MBOK指南》第六版中提到的《項目組合、項目集和項目治理：實踐指南》，通過一致性、風險、績效和溝通四個治理領域對項目提供監(jiān)督、控制、整合和決策職能。而PMO就肩負起了組織項目治理過程標準化的職能，推動企業(yè)項目管理能力持續(xù)提升。

當前一些企業(yè)急需改進的項目管理現(xiàn)狀，是有些項目經(jīng)理“自成一派”，自己“玩”自己造成的。雖然他們能把單個項目管理做成，但是沒有在項目過程中或項目結束后對項目管理的好做法和問題進行總結，對組織項目管理能力提升沒有任何貢獻。這就是組織項目治理結構嚴重缺失的表現(xiàn)之一?！禤MBOK指南》第六版通過在整合管理領域的執(zhí)行過程增加項目知識管理進一步強調了在項目管理過程中對項目知識的沉淀和傳承，使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織學習。項目知識既包括易于用文字、圖片和數(shù)字進行編輯的顯性知識，也包括由難以明確表達的知識和個人知識組成的隱性知識。對于企業(yè)，除了完善項目治理結構來持續(xù)收集和系統(tǒng)整理以項目檔案為主要組成部分的顯性知識，更要建立項目學習的機制，在組織層面創(chuàng)造一種每個項目結束后都要進行學習和復盤的氛圍。各個項目經(jīng)理和項目成員在項目過程和項目結束后，不但要進行總結，而且要將每個人的總結交給企業(yè)，通過正式和非正式的方式進行管理和學習。

項目整體風險管理和具體風險管理

項目風險管理是項目管理的一個主要目標，風險管理不好直接影響項目目標的實現(xiàn)。但現(xiàn)實中很多企業(yè)的項目管理不是防患于未然，而是“救火”，被動地等項目問題發(fā)生后花更大的精力和代價來補救。

在給企業(yè)培訓中，我經(jīng)常被項目經(jīng)理問到類似問題：“我管理的項目需要10個資源，但實施過程只有3個資源可用，項目規(guī)劃過程我們集思廣益識別了所有風險，并都在分析之后制定了應對措施，但項目最終還是延期了。這種問題應該怎么應對??？”這就是典型的整體項目風險沒有管理好。如果項目經(jīng)理只關注單個項目風險的管理，而忽略了整體項目風險的管理，就如同給一個病入膏肓的人整容一樣，沒有任何意義。

《PMBOK指南》第六版在繼續(xù)保持以前舊版本風險管理的結構化過程的基礎上，進一步強調了風險應對計劃的實施。同時新版《PMBOK指南》還強調了單個項目風險和整體項目風險兩個級別風險的管理。項目經(jīng)理和項目團隊在項目早期要確定怎樣的整體項目風險敞口是可以接受的，并通過項目風險管理將項目風險敞口控制在可接受的范圍內。

敏捷項目管理的常態(tài)化

“這個市場有黃金時代、白銀時代，未來還有青銅，甚至黑鐵時代。但我們相信只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。”新晉萬科董事局主席郁亮在其首場業(yè)績發(fā)布會上如是說。像萬科這樣的地產(chǎn)巨頭也順應時代變化，在多個拓展領域全面“開花”。萬科只是眾多行業(yè)的一個縮影，在當今宏觀環(huán)境下，企業(yè)面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是越來越快的變化。對于企業(yè)而言，變則生，不變則死。項目作為推動企業(yè)變革的一個重要手段，會通過項目的成功推動企業(yè)從一種狀態(tài)轉為另一種狀態(tài)?！秾O子兵法》說：“激水之疾，至于漂石，勢也。”但是，傳統(tǒng)的項目管理采用瀑布式方法對快速應對變化造成了羈絆。企業(yè)和項目必須要快速因勢而變，敏捷項目管理將在未來常態(tài)化。

越來越多的企業(yè)開始意識到，如果想快速應對變化，必須要進行組織變革。但是有些企業(yè)在組織變革中，太急于求成，不是小步快跑，而是跳躍飛跑，結果出現(xiàn)很多問題，甚者碰得頭破血流。在給企業(yè)培訓過程中，培訓師一方面要引導企業(yè)變革，另外一方面還要強調變革不可太快，企業(yè)要對變革有敬畏之心。敏捷首先是一種文化，企業(yè)需要用一種新的企業(yè)文化去顛覆傳統(tǒng)的思維?！禤MBOK指南》第六版在每個知識領域都特別強調了該知識領域在敏捷或適應型環(huán)境中需要考慮的因素，來引導學習者培養(yǎng)敏捷思維。

變化勢不可擋，項目經(jīng)理和企業(yè)都需要與時俱進、持續(xù)提升，以更高的專業(yè)性站在時代潮頭，引領時代潮流，做時代的個人和企業(yè)。