牛超

摘要：建筑裝飾工程的質(zhì)量對于建筑工程來說至關(guān)重要。本文首先介紹建筑裝飾工程管理的涵義和目前項目管理中的現(xiàn)狀，接著指出了建筑裝飾工程在施工管理、裝飾材料和成本管理方面出現(xiàn)的問題，最后針對這些問題提出解決措施。主要就以下一些方面談一下這段時間發(fā)現(xiàn)的一些不足和自己的見解。

關(guān)鍵詞：建筑裝飾工程；項目管理；問題；策略

一、了解目前基本情況

公司項目人員情況：財務(wù)核算部5人，人事行政部3人，材料供銷部5人，業(yè)務(wù)主管5人，監(jiān)理33人，工隊人數(shù)35人，市占率：51.67%，超期率3.69%，投訴率：2.3%，品質(zhì)達(dá)標(biāo)合格率：79.8%。

二、現(xiàn)階段主要問題

（1）單量較少，人效較低，人員管理較困難（2）目標(biāo)不明確、職能人員無目標(biāo)制定（3）甲方溝通比較差，有效溝通少（4）業(yè)務(wù)主管太新，對于監(jiān)理的管理不夠細(xì)致（5）職能人員主動性較差，不會主動輸出（6）監(jiān)察部對于數(shù)據(jù)的總結(jié)和分析不夠詳細(xì)不能反映出根源問題（7）物業(yè)問題較為嚴(yán)重，對于不退押金小區(qū)甲方不予報銷（8）日常管理無結(jié)果、重點工作無跟進(jìn)虎頭蛇尾，決策缺乏數(shù)據(jù)性支持，較為武斷

三、針對上述問題的一些觀點和解決辦法

（1）單量較少，人效較低，人員管理較困難

由于甲方業(yè)務(wù)的被動性，業(yè)務(wù)單量會隨著甲方的淡旺季變化。首先要了解清楚甲方對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及達(dá)成率，根據(jù)甲方目標(biāo)做相應(yīng)的人員匹配?，F(xiàn)階段人員充足，單量較少，對于監(jiān)理的日常管理比較棘手，針對現(xiàn)階段問題可以做以下調(diào)整

①忙時打仗，閑事練兵

根據(jù)現(xiàn)階段監(jiān)理專業(yè)性差的現(xiàn)狀，制定切實可行的培訓(xùn)計劃。每周公司統(tǒng)一培訓(xùn)一次，各業(yè)務(wù)部每周根據(jù)當(dāng)周重點組織實訓(xùn)三次，并于每次培訓(xùn)和實訓(xùn)后進(jìn)行考試。對每名監(jiān)理的成績進(jìn)行排名，針對成績好可以給予獎勵，對于成績差者進(jìn)行面談直至淘汰。培訓(xùn)環(huán)節(jié)的重點和難點在于培訓(xùn)和實訓(xùn)后的考試及成績記錄，各主管的執(zhí)行力尤為重要，對于成績差的監(jiān)理面談總結(jié)分析清楚是能力問題還是態(tài)度問題，提出不足并改正已經(jīng)后期的跟蹤。

培訓(xùn)專員同樣起至關(guān)重要的作用，培訓(xùn)專員需要積極主動的提出自己的想法來推動整個培訓(xùn)的進(jìn)程。

邀請配置專員和工長參加每組的實訓(xùn)。

②監(jiān)理工作的日常管理

在途單量少，會出現(xiàn)0在途監(jiān)理。對于每位監(jiān)理的日常工作進(jìn)行跟進(jìn)和安排，各業(yè)務(wù)主管對每位監(jiān)理的每日總結(jié)和計劃進(jìn)行匯總發(fā)至主管群，并根據(jù)每個人的工作量進(jìn)行工作安排和組內(nèi)重點工作的跟進(jìn)。

③監(jiān)理考勤管理

單量較少無法保證沒人都能夠按時到崗，每天上午組織小組會議，并對到崗情況進(jìn)行統(tǒng)計反饋到認(rèn)識績效處。

利用簽到軟件進(jìn)行進(jìn)行事實簽到和報崗，釘釘辦公軟件。

（2）目標(biāo)不明確、職能人員無目標(biāo)制定

每月、每季度、每年度重點工作和目標(biāo)不突出，職能日常工作較為分散沒有核心目標(biāo)支撐。對于目標(biāo)的管理可以分為以下幾個方面

①月、季度、年度目標(biāo)需要在中途跟進(jìn)和矯正

目標(biāo)的制定必須是切實可行而且是需要所有人一起努力才能達(dá)成的，切勿好高騖遠(yuǎn)和目標(biāo)過低。對于目標(biāo)達(dá)成的個人和集體給予激勵，對于沒有達(dá)成目標(biāo)的個人和集體進(jìn)行處罰。對結(jié)果進(jìn)行進(jìn)行分析，找出其中的癥結(jié)所在，拿出具體的方案對問題進(jìn)行解決。

專人對于不同的目標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)。業(yè)務(wù)目標(biāo)由業(yè)務(wù)主管跟進(jìn)，監(jiān)察部進(jìn)行監(jiān)督和輔助，職能目標(biāo)由職能主管跟進(jìn)。

②業(yè)務(wù)目標(biāo)

月度目標(biāo)需要各業(yè)務(wù)主管牢記于心，在每次小組會、實訓(xùn)時反復(fù)強調(diào)落實和跟進(jìn)，小組目標(biāo)和重點必須是符合公司目標(biāo)的。每周要將目標(biāo)達(dá)成情況分享給每位主管和監(jiān)理并根據(jù)達(dá)成情況制定接下來的重點舉措。

季度目標(biāo)需要每半個月進(jìn)行達(dá)成情況分析，小組會將達(dá)成情況落實到每個人。根據(jù)階段性的達(dá)成情況找出問題，提出解決方案和重點舉措。對于達(dá)成情況低的個人和集體進(jìn)行問題總結(jié)，面談。

年度目標(biāo)是一年中最重要的指標(biāo)之一，季度、月度甚至周目標(biāo)都是要貼合年度目標(biāo)而開展。每個月，每個季度都需要將年度目標(biāo)達(dá)成情況公示，對于達(dá)成情況較低的個人和集體進(jìn)行重點跟進(jìn)和輔助。

③職能目標(biāo)

職能目標(biāo)需要根據(jù)公司的整個戰(zhàn)略安排以及結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)制定，職能團(tuán)隊每個人需要根據(jù)自己的月度、季度、年度目標(biāo)拿出切合實際的舉措并執(zhí)行。職能團(tuán)隊的目標(biāo)達(dá)成情況作為績效考核的重要依據(jù)。

（3）物業(yè)問題較為嚴(yán)重，對于不退押金小區(qū)甲方不予報銷

物業(yè)問題在深圳較為嚴(yán)重，打隔斷不退押金、周六日不能施工甚至不讓施工。

對于我們來講最主要的問題在于押金不退此類問題，這些問題物業(yè)的押金甲方是不給報銷的，需要由工長或者公司來承擔(dān)。

涉及到此類問題，最主要的是要分析清楚這些物業(yè)的利潤以及對應(yīng)業(yè)務(wù)組的利潤。甲方明確表示，如遇到此類問題不接的話，整個業(yè)務(wù)組交給其他供應(yīng)商來接，所以需要講每個部分的利潤都核算清楚。

由于現(xiàn)在甲方正在大力的降成本，所以之前的成本及利潤核算僅能提供參考，并不能根據(jù)其作出具體的方案。

接下來需要講4、5月份的問題小區(qū)進(jìn)行重新匯總，其中一部分小區(qū)會有變化，比如一些物業(yè)之前沒有明確隔斷問題，在這兩個月可能已經(jīng)開始打隔斷不退押金了，還有一個物業(yè)已經(jīng)公關(guān)好了。需要對物業(yè)重新摸底，由業(yè)務(wù)主管提供最真實的物業(yè)情況，進(jìn)行利潤的分析，提出針對物業(yè)問題的具體舉措。是完全由工長承擔(dān)，還是公司承擔(dān)一部分，甚至該業(yè)務(wù)組不接了。

（4）日常管理無結(jié)果、重點工作無跟進(jìn)虎頭蛇尾，決策缺乏數(shù)據(jù)性支持，較為武斷

對于管理者來講，需要決策的事情比較多。切記拍腦門決定任何事情。所有的決策都需要充分的數(shù)據(jù)支持，客觀的反映出問題才能客觀的作出正確的決策。每一個管理者作出的決定都是有著深遠(yuǎn)意義的，對整個團(tuán)隊的影響都是非常大的，所以不能作出一個錯誤的決定。

對于每個決策或者決定要做的事情，都要進(jìn)行中期的跟進(jìn)和后期的檢查，否則 是能是虎頭蛇尾，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到自己預(yù)期的結(jié)果。對每一個重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控和管理都需要專人來做。這樣前期合理的決策加上中期全面的監(jiān)控才能得到較為完美的結(jié)果。決策果斷。每一個必要的決策都應(yīng)該在最短的時間內(nèi)作出，通過數(shù)據(jù)的反饋和各方面的分析得到的決策應(yīng)該第一時間作出，這樣能夠?qū)⒄虻挠绊懓l(fā)揮到最大，而不是一直存在著負(fù)面的影響。

參考文獻(xiàn)

[1]吳燕玲.論如何做好建筑裝飾裝修工程項目管理[J].中國勘察設(shè)計.2012 （2） ：77-79

（作者單位：北京速優(yōu)裝飾有限公司）