戎文華

杰夫·伊梅爾特接手通用電氣（General Electric Company，簡稱GE）時(shí)，是通用電氣125年中最鼎盛的時(shí)期，而此時(shí)的美國卻遭遇著經(jīng)濟(jì)的寒冬。在一波又一波的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和金融事件里，伊梅爾特不安于現(xiàn)狀，不隨波逐流，不將過多的精力放在無法控制的事情上，率領(lǐng)著GE實(shí)施“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略改革，不斷進(jìn)取，將GE成功轉(zhuǎn)型為全球數(shù)字化工業(yè)公司，邁向新的春天。

通用電氣的前身是由愛迪生創(chuàng)立的電燈公司，發(fā)展至今已有125年，是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，也是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。韋爾奇在任CEO期間將通用電氣市場價(jià)值從120億美元增長至1570億美元，讓通用電氣成為全球最強(qiáng)大的公司。而伊梅爾特用了10多年的時(shí)間，才從韋爾奇的陰影中走了出來。

上任之際，發(fā)生了“9·11”事件

杰夫·伊梅爾特，出生于美國俄亥俄州的辛辛那提，1978年獲達(dá)特茅斯學(xué)院應(yīng)用數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位，1982年獲哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。畢業(yè)后進(jìn)入GE公司，父親約瑟夫·伊梅爾特是GE公司飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門的高級經(jīng)理人。他先是在總部市場部工作，后轉(zhuǎn)入塑料部門，先后在銷售、市場及全球產(chǎn)品管理等部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。

在他擔(dān)任塑料部門經(jīng)理時(shí)還是個(gè)初生牛犢，沒有預(yù)估到原材料成本上漲而導(dǎo)致部門虧損5000萬美元。晚宴上，當(dāng)時(shí)的董事長兼CEO杰克·韋爾奇表達(dá)了對伊梅爾特的欣賞之后，又嚴(yán)厲的說道：“如果收拾不好這個(gè)爛攤子，就把他掃地出門?！倍撩窢柼芈牭胶蠡卮穑骸叭绻麤]有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不必勞煩大駕解雇，我會主動(dòng)辭職?！?/p>

沒有被解雇的伊梅爾特隨后又加入GE家電集團(tuán)，擔(dān)任副總裁，負(fù)責(zé)消費(fèi)者服務(wù)。在這里，伊梅爾特清楚的認(rèn)識到客戶需求對于一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵作用，一個(gè)企業(yè)能夠長期發(fā)展下去的核心，必須以客戶為中心。

在GE經(jīng)過19年的歷練，伊梅爾特2001年9月正式接替韋爾奇，成為通用電氣公司董事長兼CEO。有微笑先生之稱的伊梅爾特上任時(shí)，GE公司內(nèi)部上下一陣竊喜，最嚴(yán)厲的老板終于被微笑的“最佳人緣先生”接替。

“我覺得這是我事業(yè)開始的第一天，我覺得是個(gè)新的開始，感覺就像得到了再生，渾身充滿了干勁?！币撩窢柼貙ξ磥沓錆M自信。本要大展手腳準(zhǔn)備干一場的時(shí)候，美國發(fā)生了“9·11”事件。

“9·11”慘劇拉開了全球經(jīng)濟(jì)衰退的大幕。美國次貸危機(jī)升級、全球股市低迷、糧食價(jià)格上漲、整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的態(tài)勢突然變得無比嚴(yán)峻。伊梅爾特曾戲稱“2001年9月10日是他擔(dān)任通用電氣CEO以來最美好的一天”。

前任韋爾奇任職GE時(shí)是美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)勁的時(shí)期，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)持續(xù)十年的增長。GDP增長5%，油價(jià)14美元一桶，黃金儲備豐富，美元強(qiáng)勁，第三產(chǎn)業(yè)興起，韋爾奇帶領(lǐng)GE從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)和電子商務(wù)的企業(yè)巨頭，成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖。

而此時(shí)的伊梅爾特所面臨的GE公司：過去十年里無需擔(dān)心增長，無需擔(dān)心客戶，無需擔(dān)心現(xiàn)金流……這樣的好時(shí)光到此為止了。2008年3月31日的季度報(bào)告顯示，由于通用電氣金融業(yè)務(wù)部門受到次貸危機(jī)沖擊，盈利低于預(yù)期，是自2005年來首次季度盈利未達(dá)標(biāo)。公司股票下跌13%，是過去20年中損失最大的一天。

伊梅爾特將面對來自投資人的怒氣。

“綠色創(chuàng)想”，碰上高速增長方式

在前任順風(fēng)順?biāo)龀鼍薮髽I(yè)績的情況下，面對美國當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如何帶動(dòng)通用電氣持續(xù)向前，是擺在伊梅爾特面前的首要問題。2004年，在通用電氣舉行的夏季戰(zhàn)略規(guī)劃會議上，伊梅爾特發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)都涉及能源效率、水資源供應(yīng)、環(huán)境技術(shù)等方面的新產(chǎn)品。這一發(fā)現(xiàn)立刻觸發(fā)了伊梅爾特的靈感，這會是推動(dòng)公司快速高效運(yùn)轉(zhuǎn)的加速器嗎？

經(jīng)過半年多的調(diào)研，伊梅爾特提出“GE夢想啟動(dòng)未來”的新目標(biāo)，提出將人的想象力這一無限的和可再生的資源，與創(chuàng)造性的科技相結(jié)合，來更好地管理和利用地球上的稀缺資源，即“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略。同年12月，伊梅爾特與GE的35位高管一起開會，要對“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃進(jìn)行投票。然而令伊梅爾特失望的是，會議室里只有五六位高管對此計(jì)劃表示贊同，持反對意見的高管認(rèn)為，計(jì)劃成本太高，沒有必要實(shí)施。

不過最后還是伊梅爾特贏了，“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃在2005年5月9日啟動(dòng)。這個(gè)計(jì)劃也宣布未來GE公司將以環(huán)保概念為主軸，研發(fā)最新的科技產(chǎn)品，在協(xié)助客戶面對新時(shí)代環(huán)境挑戰(zhàn)的同時(shí)，也共同保護(hù)地球生態(tài)。這一戰(zhàn)略是在人類社會面臨能源增加、環(huán)境污染加劇等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，而人類又需要一個(gè)更加繁榮和潔凈未來的情況下提出的。

2006年5月，“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略進(jìn)入中國。2007年GE公司在中國設(shè)立單獨(dú)的部門，負(fù)責(zé)尋找綠色產(chǎn)品的市場。與購買新的機(jī)器設(shè)備相比，綠色產(chǎn)品方面的投入雖然會在節(jié)能環(huán)保上獲得水滴石穿的效果，但是綠色產(chǎn)品在中國的售賣還是比較困難。2008年北京奧運(yùn)會中37個(gè)場館都有GE的技術(shù)，在鳥巢周邊就設(shè)置了很多的雨水收集系統(tǒng)。降雨過后，這些系統(tǒng)將雨水就地進(jìn)行處理、回用，最后作為景觀用水。這也是國內(nèi)大型場館中第一次采用雨水回收系統(tǒng)。

GE公司預(yù)計(jì)，全世界近一半的人口很快將陷于缺水的境地，無法獲得所需的清潔用水。這是個(gè)長期的巨大機(jī)遇，其他一些行業(yè)也是如此，為此伊梅爾特開始對這些行業(yè)進(jìn)行巨額投資。

伊梅爾特宣布，在2012年之前將全公司的清潔用水量減少20%，此項(xiàng)舉措是迄今為止全球最具挑戰(zhàn)性的企業(yè)級節(jié)水目標(biāo)之一，預(yù)計(jì)可節(jié)約740萬立方米清潔水資源，足以貯滿3000多個(gè)奧運(yùn)會標(biāo)準(zhǔn)游泳池。

“綠色創(chuàng)想戰(zhàn)略是基于我們的多元化技術(shù)優(yōu)勢，很少有公司像通用電氣這樣在能源、節(jié)能、照明設(shè)備、水處理，還有可再生能源等各個(gè)方面都處于世界領(lǐng)先?！苯?jīng)過幾年的時(shí)間，伊梅爾特已經(jīng)摸索出不是單純靠并購、而是刺激內(nèi)部業(yè)務(wù)高速增長的方式。

忍痛斷臂，重新塑造通用電氣

運(yùn)氣或許是影響一個(gè)人成功的因素。從伊梅爾特在任10多年里，一直缺少一點(diǎn)好運(yùn)。任職期間經(jīng)歷了“9·11”事件、安然倒閉事件、卡特琳娜颶風(fēng)、福島核事故，還有后來的金融危機(jī)。全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，作為通用電氣的董事長兼CEO，伊梅爾特肩上的重?fù)?dān)可謂巨大?？山?jīng)驗(yàn)與遠(yuǎn)見則是一個(gè)人成功的實(shí)力。即使面對如此嚴(yán)峻的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部股東的壓力，伊梅爾特所表現(xiàn)出來的自信，也證明他憑什么可以坐上如今的位置。

安然事件爆發(fā)之前，GE最大的優(yōu)勢就是可靠的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，收益年復(fù)一年持續(xù)上升，創(chuàng)造了不斷打破市場預(yù)期的神話。而在當(dāng)時(shí)，這被認(rèn)為是企業(yè)運(yùn)行健康的標(biāo)志，體現(xiàn)了對股東利益的重視。安然事件后，人們才發(fā)現(xiàn)，那時(shí)候的業(yè)績表現(xiàn)，實(shí)際上來自于短期業(yè)績的專注，以及對會計(jì)制度的各種漏洞的充分利用。GE公司持續(xù)打破市場預(yù)期的背后，是韋爾奇將金融部門運(yùn)作成了一個(gè)對沖基金，利用美國會計(jì)制度的漏洞操縱公司凈利潤。美國證監(jiān)會曾為此起訴GE公司，雙方最終以GE公司支付罰款5000萬美元和解。也就是說，韋爾奇并沒有給伊梅爾特創(chuàng)造一個(gè)獲得長期收益的基礎(chǔ)。

為了與自己的宏偉藍(lán)圖保持一致，伊梅爾特從廣闊、縱深的角度出發(fā)重新塑造通用電氣。其中最根本的一步，就是改變通用電氣的業(yè)務(wù)組合模式。

2007年伊梅爾特決定賣掉通用電氣塑料事業(yè)部，這個(gè)助他事業(yè)起步的地方。塑料部在很多年里都是GE公司的搖錢樹，貢獻(xiàn)了數(shù)以億計(jì)的利潤和增長。如今石油價(jià)格因需求上漲及有限的全球產(chǎn)量而一路飆升，制造塑料不可缺少的石化產(chǎn)品苯的價(jià)格又上漲了30%多。擺在眼前的數(shù)據(jù)是，雖然塑料部門銷售額只下滑了3%，但成本激增使得利潤下降超過了40%，這迫使伊梅爾特不得不忍痛賣掉這個(gè)部門。

2008年底伊梅爾特重組了通用電氣的40%投資，他卸下了像塑料部和保險(xiǎn)部這樣利潤低、發(fā)展緩慢的部門。同時(shí)買入高增長企業(yè)，包括醫(yī)療成像和有線電視業(yè)務(wù)，使公司的總體銷售額達(dá)到800億美元，使通用電氣一半的銷售額來自美國以外，良好的定位讓它從全球的基礎(chǔ)建設(shè)熱潮中獲益。

GE公司2008年報(bào)中，透露著伊梅爾特的考慮：“我們正對我們的金融服務(wù)業(yè)務(wù)重新定位，以縮小其業(yè)務(wù)范圍，使運(yùn)營更加集中?！泵绹l(fā)生次貸危機(jī)，處于全球金融危機(jī)的漩渦中，GE也不可避免遭受波及。伊梅爾特做出另一個(gè)重大決定就是拆解金融部門，要知道GE的50%是金融業(yè)務(wù)。世界經(jīng)濟(jì)仍處于金融危機(jī)后的深度調(diào)整期，站在足夠長遠(yuǎn)的立場看，業(yè)務(wù)適時(shí)的開拓或剝離，是基業(yè)常青公司的生存法則。

“領(lǐng)導(dǎo)力”，一切始于領(lǐng)導(dǎo)力

經(jīng)過125年的發(fā)展歷程，GE在前后9任公司董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，雖歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)大蕭條，二次世界大戰(zhàn)，冷戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)，至今仍是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來唯一一家仍在工業(yè)指數(shù)榜上的公司。究竟是怎樣的原因能讓GE公司歷經(jīng)世界變遷、社會動(dòng)蕩、商業(yè)變革而依舊基業(yè)長青、充滿活力？答案是領(lǐng)導(dǎo)力。伊梅爾特認(rèn)為在這個(gè)公司，一切始于領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)也意味著你必須要能夠有自己的風(fēng)格。這種個(gè)性化的風(fēng)格是你個(gè)性的一部分。領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)上是一種自我反省，在其中，你不斷反省，不斷重新認(rèn)識自己，并將經(jīng)歷融入你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中。達(dá)爾文生物進(jìn)化論的啟示是，在自然界的進(jìn)化過程中，能夠生存下來的物種并非那些最強(qiáng)也非最大的，而是那些能對外界變化做出最快速反應(yīng)的物種。變化、反應(yīng)和速度決定了物種的生存能力，同樣，企業(yè)的成功也取決于員工能夠針對不同情境做出反應(yīng)的速度和力度。在不得不變之前主動(dòng)尋求變革，這就是 GE的領(lǐng)導(dǎo)力。伊梅爾特說語音、語調(diào)、為人處事都是一個(gè)人的風(fēng)格，你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)該向他人學(xué)習(xí)，并把它消化，融入自己的風(fēng)格，而員工則需要去適應(yīng)它。

當(dāng)伊梅爾特繼任之后，帶來一個(gè)新的理念：公司必須從發(fā)展的角度重新為企業(yè)注入活力。所選擇的三件事是：第一，更多的發(fā)展技術(shù)；第二，更加全球化，必須在全球占領(lǐng)更多的市場，以求更多的增長，光盯著美國市場是不夠的，美國正在經(jīng)歷一個(gè)艱難的經(jīng)濟(jì)周期；第三，要更加以客戶為中心。

因此，伊梅爾特的觀點(diǎn)是，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你不能不顧外部世界的情況而自顧自的制定策略，你必須根據(jù)所處的環(huán)境的具體情況來制定策略。況且對于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人和CEO來說，還有一個(gè)很關(guān)鍵的事情要做，就是你必須要對環(huán)境有一個(gè)清楚的認(rèn)知。

在GE公司，領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)周圍的人做到他們能夠做到的最好。公司相信每個(gè)員工都可以成為領(lǐng)導(dǎo)，公司也相信在一個(gè)員工成長和改進(jìn)的同時(shí)，公司作為一個(gè)整體也在成長和改進(jìn)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將員工與使我們共同提升的方法步驟連接在一起，來發(fā)展提升每一位領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力。

GE在實(shí)行了績效管理長達(dá)四十年之后，推出了績效發(fā)展，全面取消績效評分，宣告一個(gè)全新的績效時(shí)代到來。公司希望通過取消評分來促進(jìn)矩陣式組織架構(gòu)內(nèi)的合作共贏模式。全新的績效發(fā)展鼓勵(lì)員工尋找自身的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，從而實(shí)現(xiàn)員工的自驅(qū)動(dòng)自賦能狀態(tài)，更好的激發(fā)自身的熱情實(shí)現(xiàn)敬業(yè)愛崗；同時(shí)要求全球的經(jīng)理們要加速轉(zhuǎn)型，來實(shí)現(xiàn)全員發(fā)展的共同使命。

伊梅爾特?zé)o法容忍員工不守誠信，尤其是對于他管理范圍內(nèi)的員工來說。韋爾奇以逼迫員工達(dá)成業(yè)績而“臭名昭著”。但伊梅爾特相信，在今天這個(gè)完全不同的時(shí)代里，僅僅只有業(yè)績是不夠的，誠信也許是公司必須保護(hù)的品質(zhì)中最為重要的一個(gè)。從GE創(chuàng)始以來，誠信就是走在最前面的品質(zhì)?！拔覀兠芮凶⒁庵约旱男蜗??！币撩窢柼卣f道，他表示將對不守誠信的行為進(jìn)行一系列清除。