很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會碰到這樣的問題：元老級的員工自恃功高，開始變得安于現(xiàn)狀，缺少開拓精神；團隊成員穩(wěn)定，缺少活力和激情。

對于這種現(xiàn)狀，企業(yè)老板該怎么去改變呢？其實，企業(yè)只需要幾條“鯰魚”，有了“鯰魚”，大家就會產生危機感，就會跟著動起來，團隊就會增加活力。企業(yè)就很容易被盤活。

什么是“鯰魚”呢？

先來看一個故事：挪威人喜歡吃沙丁魚，市場上活的沙丁魚非常搶手，而且價格比死沙丁魚高很多?？墒?，漁民捕到沙丁魚之后，很難將它們活著帶回來。因為在途中，大部分沙丁魚都會因窒息而死亡，但是有一個漁民總能把大部分的沙丁魚活著帶回漁港。他是怎么做到的呢？

原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽里放了幾條鯰魚。鯰魚是食肉魚，進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，它們會四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，沙丁魚就能活蹦亂跳地來到漁港了。這就是著名的“鯰魚效應”。

在企業(yè)管理中，管理者也可以引進“鯰魚型人才”，以此改變企業(yè)內部一潭死水、死氣沉沉的狀況。

無論是傳統(tǒng)型的團隊，還是自我管理型的團隊，一旦時間久了，團隊內部成員相互熟悉了，團隊就容易缺少活力和新鮮感，于是大家就容易產生惰性。這個時候，如果企業(yè)能從外部引入“鯰魚”，制造一些變動的、不安定的氣氛，使大家緊張起來，那么團隊就會在這種刺激下爆發(fā)新的戰(zhàn)斗力。

在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有三種類型的人：一是干才，對企業(yè)來說，不可缺少，大概占了兩成；二是勤勞的人才，這種人約占六成；三是終日東游西蕩，拖公司后腿的蠢材，占兩成。

本田先生對照了一下自己的公司，覺得自己公司第三種人更多一些。他想讓前兩種人才增多，讓大家更具有敬業(yè)精神，想讓第三種人減少。但是怎么做呢？如果將他們完全淘汰，企業(yè)一方面會受到工會的制裁，另一方面又會蒙受損失。而且這些人也有能力，只不過他們的工作態(tài)度不好，或能力與公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他們，顯然行不通。

后來，本田先生從“鯰魚效應”中受到啟發(fā)，實行了人事改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念與公司的理念差距太遠，嚴重影響了公司的各項工作部署。

經(jīng)過周密的計劃，本田先生選定了松和公司年僅35歲的銷售部副經(jīng)理武太郎。武太郎擔任本田公司銷售部經(jīng)理之后，憑借豐富的市場營銷經(jīng)驗、過人的學識，還有驚人的毅力和工作熱情，帶動了整個團隊的情緒，團隊活力大大增加。很快，公司的銷售額直線上升，本田公司的產品在歐美市場的知名度也不斷提高。

從此，本田公司每年都會從外部引入一些30歲左右、精干的、思維敏捷的人才，有時候還會聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都會有觸電般的感覺，大家都會“慌”起來，重新積極地對待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是，企業(yè)從外部引進的“鯰魚”，其職位一般不會太低。這種人才就是我們常說的“空降兵”，他們一到公司，就被委以重任，負責某一塊具體的業(yè)務。盡管他們的到來能讓團隊緊張起來，但是他們的到來也會在一定程度上阻礙了原有成員晉升的機會，有可能扼殺原本就非常努力的員工的激情。因為這些人努力工作、表現(xiàn)突出，也是為了獲得晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間?！翱战当焙苋菀状驌羲麄兊姆e極性，甚至有可能把他們直接逼走。為了避免這種現(xiàn)象，企業(yè)領導者最好把眼光從企業(yè)外部轉移到企業(yè)內部，從內部發(fā)現(xiàn)“鯰魚型人才”，這樣所產生的激勵性更大。

（摘自“網(wǎng)易云閱讀” 圖/廖新生）