胡國(guó)棟，王 琪

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 大連 116025)

平臺(tái)型企業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)思維與組織流程再造

胡國(guó)棟，王 琪

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 大連 116025)

在互聯(lián)網(wǎng)思維影響下，傳統(tǒng)基于分工原則的科層組織結(jié)構(gòu)及職能式管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)下的組織流程重組推動(dòng)著組織結(jié)構(gòu)變革，一種更符合時(shí)代需求的網(wǎng)絡(luò)化、智慧型組織——平臺(tái)型企業(yè)得以產(chǎn)生。平臺(tái)型企業(yè)擁有無(wú)邊界的開放式組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)價(jià)值觀的深度嵌入，集聚組織個(gè)體的各種分散目標(biāo)，使組織行動(dòng)者進(jìn)行自我約束和控制。平臺(tái)型企業(yè)不僅有助于提高互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的資源配置效率和組織效能，同時(shí)也有助于激活被傳統(tǒng)科層組織壓抑的員工個(gè)體活力，擴(kuò)展員工在組織中的自由空間和創(chuàng)業(yè)精神。

互聯(lián)網(wǎng)思維；組織流程再造；平臺(tái)型企業(yè)；價(jià)值觀管理

一、引 言

近年來(lái)，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”“工業(yè)4.0”以及“互聯(lián)網(wǎng)+”等成為影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)各行業(yè)及其組織化過(guò)程的關(guān)鍵詞?！肮I(yè)4.0”是德國(guó)提出的概念，我國(guó)則在分析國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)基礎(chǔ)上，遵循產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型的客觀規(guī)律，提出“中國(guó)制造2025”的戰(zhàn)略目標(biāo)。二者都是以智能制造為核心，利用信息化技術(shù)走進(jìn)智能化時(shí)代?！爸袊?guó)制造2025”的核心是信息化與工業(yè)化的融合，以推進(jìn)智能制造為主攻方向，主要形式是“互聯(lián)網(wǎng)+”[1]?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+制造”使得互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)融合，推動(dòng)“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型，提升了中國(guó)制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。這些政策和新方向的出現(xiàn)，都離不開當(dāng)下迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，其影響已滲透到人類生活的方方面面，不僅給我們的生活帶來(lái)前所未有的改變，更對(duì)企業(yè)的組織形式及其管理模式產(chǎn)生廣泛而深刻的影響。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及組織設(shè)計(jì)均有巨大影響。從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的角度來(lái)看，企業(yè)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)化程度提高，企業(yè)間關(guān)系更加密切，互聯(lián)網(wǎng)改變了產(chǎn)品的交易場(chǎng)所、延伸了交易時(shí)間、縮減了中間環(huán)節(jié)，大大縮短了產(chǎn)品從研發(fā)到銷售的時(shí)間，克服了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在時(shí)間、地點(diǎn)、信息、渠道等方面的瓶頸，打破了產(chǎn)品供需雙方的空間約束；從組織設(shè)計(jì)與管理的角度來(lái)看，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)由于交易成本高，信息傳遞受阻，對(duì)失敗的包容性低，結(jié)構(gòu)僵硬，難以適應(yīng)組織規(guī)模的擴(kuò)大以及市場(chǎng)的變化，深陷“機(jī)構(gòu)困境”。而互聯(lián)網(wǎng)在構(gòu)建群體上有著非同凡響的力量，它簡(jiǎn)化組織的形成過(guò)程并且無(wú)需訴諸層級(jí)結(jié)構(gòu)[2]?？傊?，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展提供了組織生產(chǎn)活動(dòng)以及群體行動(dòng)的新方法，改進(jìn)了信息分享方式以及互動(dòng)合作、集體行動(dòng)的邏輯,使得交流空間立體化、多元化和便捷化。這些變化對(duì)組織舊有的資源配置和結(jié)構(gòu)流程產(chǎn)生重大沖擊。

新形勢(shì)下，傳統(tǒng)企業(yè)需要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維改變?cè)械燃?jí)制嚴(yán)明、制度僵化的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行反思，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，打造新型的組織運(yùn)作模式。因而，如何理解新經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的互聯(lián)網(wǎng)思維，并利用互聯(lián)網(wǎng)思維促進(jìn)企業(yè)流程與結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，進(jìn)而提升組織運(yùn)作效率和員工活力與滿意度，是諸多企業(yè)面臨的時(shí)代課題。

二、平臺(tái)型企業(yè)的界定及其特質(zhì)

隨著企業(yè)生存環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)空間的巨大變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革和創(chuàng)新隨之而來(lái)，新型的組織正在形成。建設(shè)平臺(tái)型企業(yè)，將成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。本文從組織結(jié)構(gòu)和管理模式的角度出發(fā)，認(rèn)為平臺(tái)型企業(yè)不僅是組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的扁平化，更是組織內(nèi)部員工與外部消費(fèi)者相互連接、相互共享的橋梁，以及組織接受外部?jī)?yōu)質(zhì)資源進(jìn)行重組的通道。所以平臺(tái)型企業(yè)是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，以互聯(lián)網(wǎng)思維為指導(dǎo)，借助于發(fā)達(dá)的信息、通訊手段以及全球化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過(guò)組織流程再造，形成以員工自管理、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新，以消費(fèi)者為中心進(jìn)行生產(chǎn)和服務(wù)，在較短時(shí)間內(nèi)，以低成本整合各種技術(shù)資源的新型企業(yè)組織模式，并具有柔性、開放、并聯(lián)的特征。

其一，平臺(tái)型企業(yè)具有柔性的特質(zhì)。柔性是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，能快速地響應(yīng)環(huán)境變化的能力，并能滿足消費(fèi)者的需求，這體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)和功能的靈活性以及聯(lián)系組織內(nèi)各部分的過(guò)程構(gòu)建上。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部環(huán)境促使組織進(jìn)行變革，企業(yè)為了跟得上快速變化的外部環(huán)境，通過(guò)組織流程再造，使得組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加扁平和靈活，以實(shí)現(xiàn)高效的信息溝通，分享以及快速反應(yīng)。同時(shí)在這種組織結(jié)構(gòu)中，更加強(qiáng)調(diào)員工的自組織管理。員工之間既高度分工又高度合作，既“自轉(zhuǎn)”又“他轉(zhuǎn)”[3]。組織在建立靈活的結(jié)構(gòu)之上，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與用戶搭建零距離的互動(dòng)平臺(tái)，全面獲取及深度挖掘其個(gè)性化需求信息，透過(guò)數(shù)據(jù)了解消費(fèi)者和市場(chǎng)，生產(chǎn)并提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)，以幫助消費(fèi)者滿足其需求的方式，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的價(jià)值共創(chuàng)。其二，平臺(tái)型企業(yè)具有開放的特質(zhì)。它使得資源無(wú)障礙進(jìn)入平臺(tái)后能創(chuàng)造更好的消費(fèi)者價(jià)值，并獲得較高的回報(bào)。快速配置資源的架構(gòu)，整合多種優(yōu)勢(shì)資源，用新的方法組合現(xiàn)有資源，把企業(yè)打造成一個(gè)開放式平臺(tái)，供更多合作伙伴和消費(fèi)者自由創(chuàng)業(yè)、自由分享，形成并維持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由單生命體向多生命體的轉(zhuǎn)型[4]。其三，平臺(tái)型企業(yè)具有并聯(lián)的特質(zhì)。企業(yè)打破組織之間壁壘，將生產(chǎn)研發(fā)等流程從原來(lái)串聯(lián)的關(guān)系改造成以消費(fèi)者為中心的并聯(lián)關(guān)系，其優(yōu)勢(shì)在于消除了流水線式的串行經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，同時(shí)也避免由各部門在順序執(zhí)行工作過(guò)程中任一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏所造成的失誤，以降低協(xié)調(diào)與監(jiān)控過(guò)程中產(chǎn)生的管理費(fèi)用并減少組織內(nèi)耗。

互聯(lián)網(wǎng)思維的熱潮和企業(yè)的組織流程再造推動(dòng)平臺(tái)型企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，這一新型的組織形態(tài)為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了思路。

三、 互聯(lián)網(wǎng)思維及其對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)職能管理模式的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)思維正在全方位改變著經(jīng)濟(jì)形態(tài)和企業(yè)發(fā)展模式,推動(dòng)人類社會(huì)邁進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，并為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)一系列新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，不僅要將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)工具融入到組織生產(chǎn)活動(dòng)中，更要將互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響融入其中?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的定義眾說(shuō)紛紜。在學(xué)術(shù)界，李海艦等學(xué)者將互聯(lián)網(wǎng)思維劃分為互聯(lián)網(wǎng)精神、互聯(lián)網(wǎng)理念以及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面。在實(shí)業(yè)界，一些企業(yè)高層也有一套關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的見解與說(shuō)法，如趙大偉和陳光鋒的互聯(lián)網(wǎng)九大[5]和十二大核心思維等[6]。

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維是與新科技革命最新技術(shù)嵌入在一起的一種互動(dòng)、聯(lián)合的精神和觀念，是通過(guò)共享而高效配置資源的一種意識(shí)形態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)思維具有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征，包含平等開放、共享合作、用戶中心化、人人力量等互聯(lián)網(wǎng)精神，并具有方法論的意義，指導(dǎo)企業(yè)朝向一個(gè)以員工自主管理為主、面向消費(fèi)者、打造良好外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化組織的方向發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)，在組織內(nèi)部，組織結(jié)構(gòu)扁平化，重視人人力量，管理者的職能由領(lǐng)導(dǎo)變成服務(wù)，員工由被管理者轉(zhuǎn)向自管理者和自創(chuàng)業(yè)者，組織成員可以創(chuàng)造、共享信息，拓展資源范圍，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)、開放經(jīng)營(yíng)。在企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系方面，重塑企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系，消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)品制造者和傳播者的角色，打破原有消費(fèi)者單純購(gòu)買且被動(dòng)接受產(chǎn)品的局面。經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式由以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心。在企業(yè)間的關(guān)系方面，從“公司生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“社會(huì)生產(chǎn)”，打破企業(yè)間壁壘，開放共享，充分利用外部資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)無(wú)邊界發(fā)展，共建良好運(yùn)營(yíng)環(huán)境。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，兼顧世界觀和方法論含義的互聯(lián)網(wǎng)思維將指引企業(yè)和組織以互聯(lián)網(wǎng)精神、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新視角來(lái)運(yùn)營(yíng)發(fā)展，不斷開拓創(chuàng)新。

隨著企業(yè)外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的特征愈發(fā)明顯時(shí)[7]，基于亞當(dāng)·斯密分工原理進(jìn)行的組織管理職能、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及管理資源配置使得企業(yè)與外部環(huán)境不相適應(yīng)，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的桎梏。金字塔型組織結(jié)構(gòu)，等級(jí)嚴(yán)明，組織封閉，造成信息交流與分享的困難，忽視個(gè)體自身能力等問題出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)職能管理模式難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理需求[8]，所以，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理模式受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

其一，互聯(lián)網(wǎng)思維的信息共享能力沖擊原有組織單一方向的信息傳遞。傳統(tǒng)繁多的管理層級(jí)，造成信息傳遞困難，信息失真機(jī)會(huì)大，不利于組織對(duì)外部環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)，影響企業(yè)決策[9]。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，獲取信息便利，人們變成信息的接收者、創(chuàng)造者和傳播者，個(gè)人獲取信息的數(shù)量增加，信息傳播速度提高。這使得管理者對(duì)信息的控制權(quán)削弱，以往員工依賴從管理者處獲得信息而形成的關(guān)系逐漸瓦解，原有的層級(jí)式單向交流方式被及時(shí)、平等、互動(dòng)的多向交流方式取代，出現(xiàn)“去中心化”和“去組織化”的現(xiàn)象，從而能夠使企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需求迅速做出反應(yīng)，更好地發(fā)展[10]。

其二，員工自我管理的要求及程度大大提高。在員工重要程度被放大的今天，企業(yè)與員工之間，除了獲得勞動(dòng)報(bào)酬外，員工對(duì)公平性和自身價(jià)值的追求更高。原有的管理模式使得組織內(nèi)各個(gè)部門被隔離，連貫的業(yè)務(wù)流程被分解成片段。既導(dǎo)致勞動(dòng)者技能的單一化，又較少發(fā)揮成員本身的能動(dòng)性，降低員工自身的創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)積極性，忽視員工之間非正式的信息交流，不利于信息、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)的自由流動(dòng)。如今人與人之間憑感情、興趣快速聚散，原先靠正式制度強(qiáng)制在一起的科層制形式受到?jīng)_擊。組織內(nèi)部員工與員工之間的自我管理、自我驅(qū)動(dòng)、相互學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)共享的需求越發(fā)高漲，上下級(jí)之間也逐步從集中控制走向自主式管理。

其三，傳統(tǒng)管理模式下以企業(yè)為中心的企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系受到?jīng)_擊。傳統(tǒng)官僚體制使得組織完全封閉，企業(yè)與消費(fèi)者之間無(wú)法互動(dòng)，企業(yè)難以利用多種資源生產(chǎn)真正滿足消費(fèi)者需求的個(gè)性化產(chǎn)品，消費(fèi)者也缺少獲得企業(yè)信息的渠道，只能被動(dòng)接受大眾產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，企業(yè)愈發(fā)重視其與消費(fèi)者之間的互動(dòng)，消費(fèi)者擁有更多的話語(yǔ)權(quán)，更容易參與到企業(yè)生產(chǎn)評(píng)價(jià)等一系列過(guò)程中。傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式由大規(guī)模制造開始轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制，消費(fèi)者及企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)獲取彼此信息，改變?cè)衅髽I(yè)與消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱和力量對(duì)比不均衡的狀況。

其四，互聯(lián)網(wǎng)思維促使組織打破原有組織間邊界，傳統(tǒng)企業(yè)單打獨(dú)斗、可支配的資源以及利潤(rùn)全部來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的形式受到?jīng)_擊。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再僅是企業(yè)個(gè)體間競(jìng)爭(zhēng)，更多的是商業(yè)系統(tǒng)間的競(jìng)爭(zhēng)[11]。企業(yè)不再是孤立封閉地存在于社會(huì)環(huán)境中，而是打破企業(yè)間邊界共享可獲得的一切資源，全方位融入到市場(chǎng)中?；ヂ?lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)企業(yè)的眼光不應(yīng)僅局限在企業(yè)內(nèi)部，要充分整合外部資源為己所用，推動(dòng)企業(yè)從內(nèi)部挖掘資源轉(zhuǎn)向從外部尋找資源，在商業(yè)系統(tǒng)中創(chuàng)造價(jià)值，獲取利潤(rùn)。

互聯(lián)網(wǎng)思維給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)的沖擊和挑戰(zhàn)，要求并推動(dòng)處于時(shí)代浪潮下的企業(yè)以新思維、新觀念和新方法指導(dǎo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及形態(tài)創(chuàng)新，對(duì)開放、共享、靈活的平臺(tái)型組織的產(chǎn)生具有重大意義。

四、組織流程再造與平臺(tái)型企業(yè)的建構(gòu)路徑(一)互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織流程再造

在傳統(tǒng)企業(yè)深受互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)思維的挑戰(zhàn)與沖擊下，如何建構(gòu)一個(gè)能夠契合互聯(lián)網(wǎng)思維并更為高效靈活、極具創(chuàng)新性的平臺(tái)型組織架構(gòu)，以激發(fā)組織成員的自主性以及工作熱情，保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已成為亟待解決的問題。

企業(yè)是流程的集合體，不同的流程構(gòu)成不同的企業(yè)。企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的有序集合。在現(xiàn)代社會(huì)分工細(xì)化的大背景下，傳統(tǒng)職能管理模式導(dǎo)致許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)臃腫，組織運(yùn)作效率低下，信息反饋滯后等，造成其難于適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。為了適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)需要摒棄固有管理模式，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)管理方式。哈默與錢皮兩位學(xué)者率先提出“企業(yè)再造”概念，即針對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反思并徹底地重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量及服務(wù)等衡量組織績(jī)效的重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展[12]。這一理論突破了以職能為向?qū)У慕M織設(shè)計(jì)思想，為組織管理及變革提供新思路。

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏認(rèn)為“互聯(lián)工廠不是一個(gè)工廠的轉(zhuǎn)型，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，整個(gè)企業(yè)全系統(tǒng)全流程都要進(jìn)行顛覆”。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)的平臺(tái)化升級(jí)轉(zhuǎn)型更是需要在互聯(lián)網(wǎng)思維的指引下進(jìn)行組織內(nèi)部及組織間的流程再造。組織內(nèi)業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)流程再造最基本的內(nèi)容。其目標(biāo)是對(duì)被傳統(tǒng)科層制分割破碎的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)、管理模式等方面的再造[13]。組織結(jié)構(gòu)及管理流程是否高效，將對(duì)再造后的流程是否能為企業(yè)和客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值具有重大意義。在互聯(lián)網(wǎng)思維的指導(dǎo)下,開放平等、信息傳遞迅速以及共享合作要求組織拆開原有組織架構(gòu)，從縱向上減少管理層次，促使組織結(jié)構(gòu)朝扁平化方向發(fā)展，提高消息橫向傳遞的速度和準(zhǔn)確度。同時(shí)，個(gè)體跟組織唇齒相依，個(gè)人的力量被不斷放大，二者不再是服從和雇傭的關(guān)系，而是平等跟合作的關(guān)系，這就要求組織削減企業(yè)組織中管理層或加速其角色轉(zhuǎn)換，通過(guò)縮短管理鏈條，扭轉(zhuǎn)企業(yè)員工“打工者”的觀念和被動(dòng)工作的狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策由不同利益主體參與，培養(yǎng)員工自管理、自驅(qū)動(dòng)以及自創(chuàng)造的能力，促進(jìn)組織員工的價(jià)值創(chuàng)造。比如海爾在升級(jí)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，構(gòu)筑并完善了從消費(fèi)者到一線員工再到管理層的“倒金字塔”結(jié)構(gòu)。將企業(yè)內(nèi)部員工與客戶的利益相互綁定，融為一體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的無(wú)縫對(duì)接。

進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)體企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)形式減少。哈默和錢皮兩位學(xué)者進(jìn)一步提出新一波再造是基于互聯(lián)網(wǎng)的“再造”，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的信息流通與共享，流程不再是各企業(yè)內(nèi)部的事情，而是需要跨越企業(yè)間邊界的流程再造。錢皮認(rèn)為,企業(yè)與客戶以及企業(yè)之間的連接性將成為企業(yè)再造的核心，這將會(huì)產(chǎn)生比企業(yè)各自為政更強(qiáng)的生命力和創(chuàng)造力[14]。所以在企業(yè)內(nèi)部流程再造的基礎(chǔ)上，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，重新設(shè)計(jì)跨越組織邊界的業(yè)務(wù)流程，突破長(zhǎng)期以來(lái)橫亙?cè)谄髽I(yè)、消費(fèi)者及其他企業(yè)之間的高墻，使得一系列的流程都具有跨企業(yè)的性質(zhì)，消費(fèi)者及其他利益相關(guān)者都卷進(jìn)整個(gè)流程中[15]，各流程節(jié)點(diǎn)共同去面對(duì)用戶和市場(chǎng)，將企業(yè)與消費(fèi)者以及企業(yè)間行為有機(jī)地連接在一起，形成開放的組織運(yùn)營(yíng)環(huán)境，更好的創(chuàng)造用戶價(jià)值。

企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)以流程導(dǎo)向取代職能導(dǎo)向，使得企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)一步合理化，根據(jù)流程構(gòu)建企業(yè)的組織架構(gòu)，加快信息流轉(zhuǎn)速度，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，使組織結(jié)構(gòu)更加柔軟和扁平，引起企業(yè)技術(shù)、人員、組織結(jié)構(gòu)等方面的變革。企業(yè)再造打破傳統(tǒng)企業(yè)的部門職能界限，進(jìn)一步推行平臺(tái)化、流程化的管理模式，從而使企業(yè)更加專注于創(chuàng)造更高客戶價(jià)值的企業(yè)流程，打造新型平臺(tái)化企業(yè)管理模式。

(二)平臺(tái)型企業(yè)的建構(gòu)路徑

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代逐漸催生出平臺(tái)型企業(yè)這種新型組織形態(tài)及企業(yè)生存方式。對(duì)于打造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè)，需要具備平臺(tái)型企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)，一是通過(guò)去中心化，顛覆內(nèi)部結(jié)構(gòu)，打破科層制的組織結(jié)構(gòu)，重新整合組織業(yè)務(wù)流程，縮減繁多的層級(jí)，企業(yè)由一系列零散、靈活的小型團(tuán)隊(duì)組成，從而可以更快地適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；二是通過(guò)去中介化，無(wú)需設(shè)立內(nèi)部的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，而是讓消費(fèi)者直接評(píng)價(jià)，讓消費(fèi)者參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。三是通過(guò)去邊界化，打造資源共享的商業(yè)圈。所以，平臺(tái)型企業(yè)需要具備扁平化的組織結(jié)構(gòu)，充分吸收消費(fèi)者以及員工能力，整合吸收外部?jī)?yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建一個(gè)打通組織與消費(fèi)者、與商業(yè)圈內(nèi)的其他組織相互動(dòng)的交互型平臺(tái)(圖1)。

圖1 平臺(tái)型企業(yè)建構(gòu)模型

其一，去中心化，強(qiáng)調(diào)員工自我管理。與傳統(tǒng)將所有人綁在科層制上，綁在流水線上的組織結(jié)構(gòu)和管理方式不同，現(xiàn)在則是在扁平柔性的組織結(jié)構(gòu)中最大限度發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性，自己為自己工作和服務(wù)，自己去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值[16]。“倒金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)作為一種新嘗試，將原來(lái)處于傳統(tǒng)金字塔最底端與客戶緊密接觸的基層人員顛覆為倒金字塔組織結(jié)構(gòu)的最頂端，將權(quán)力下放，并通過(guò)組織特定的流程與機(jī)制賦予其為顧客服務(wù)的充分決策權(quán)，將原有職能部門重新組合規(guī)劃，每個(gè)人都是自己的經(jīng)營(yíng)者，并組成直面市場(chǎng)的自組織，員工可以在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自我創(chuàng)造價(jià)值。而原來(lái)處于傳統(tǒng)金字塔頂端的高層管理者，則倒置為現(xiàn)在的底端，扮演企業(yè)愿景的描繪者及戰(zhàn)略制定者等角色；原來(lái)處于中間的中層管理者不再是向下傳達(dá)高層決策，而是負(fù)責(zé)問題分析、承擔(dān)按需提供資源的責(zé)任，支持基層員工的工作需要及協(xié)助目標(biāo)達(dá)成。

其二，去中介化，促進(jìn)消費(fèi)者參與。馬云曾說(shuō)：“企業(yè)將從單純地負(fù)責(zé)生產(chǎn)或者貿(mào)易，轉(zhuǎn)為制造能力和服務(wù)能力的“雙輪驅(qū)動(dòng)”。所以在整個(gè)平臺(tái)化運(yùn)作模式初步構(gòu)建后，吸收能夠支撐這個(gè)平臺(tái)型企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，即多元化的消費(fèi)者，注重價(jià)值創(chuàng)造與顧客的密切關(guān)系。平臺(tái)型企業(yè)的關(guān)鍵在于企業(yè)與消費(fèi)者之間的對(duì)話與溝通，要在組織內(nèi)部建立與消費(fèi)者溝通的平臺(tái)，更要通過(guò)整合全球資源滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，依據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行定制。例如海爾公司圍繞消費(fèi)者需求，將提供產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、銷售服務(wù)等利益相關(guān)者進(jìn)行集合，保證消費(fèi)者參與到全流程的消費(fèi)者體驗(yàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代使得工業(yè)革命開始時(shí)的工業(yè)小作坊、自產(chǎn)自銷模式隨后轉(zhuǎn)向大生產(chǎn)、產(chǎn)銷分離的模式，繼而又回到自產(chǎn)自銷狀態(tài)[17]。

其三，去邊界化，通過(guò)開放式資源整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享，不斷創(chuàng)造用戶價(jià)值。在互聯(lián)的時(shí)代，企業(yè)的目光不僅聚焦于組織內(nèi)部的改變，更是投放在組織外部的資源整合上。根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出的快捷性、高滲透性以及外部經(jīng)濟(jì)性等特征,突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念,采用業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式，樹立開放融合的新理念，吸收優(yōu)勢(shì)資源，把工業(yè)化時(shí)代分離的內(nèi)外部系統(tǒng)整合為以消費(fèi)者為中心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),使得企業(yè)與員工甚至競(jìng)爭(zhēng)者等利益相關(guān)者連系成為利益共同體,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同共贏發(fā)展，最終形成一個(gè)無(wú)組織邊界的聚散資源平臺(tái)[18]。

五、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)下的個(gè)體激活：平臺(tái)型企業(yè)管理新模式

從工業(yè)時(shí)代，到目前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理模式大體經(jīng)歷了三個(gè)層次的變革歷程：從指令管理模式(MBI)經(jīng)過(guò)目標(biāo)管理模式(MBO)發(fā)展到今天的價(jià)值觀管理模式(MBV)[19]。價(jià)值觀管理是在強(qiáng)調(diào)員工自主性和責(zé)任心及組織結(jié)構(gòu)更加扁平和靈活等趨勢(shì)下，應(yīng)運(yùn)而生的管理方式。作為一種較為前沿的管理方式其在管理理論和實(shí)踐的發(fā)展過(guò)程中，得到不斷的發(fā)展和完善。

美國(guó)學(xué)者羅賓斯認(rèn)為價(jià)值觀管理是管理者建立并推行組織共享價(jià)值觀的一種管理方式，是對(duì)員工內(nèi)隱思想的管理及對(duì)企業(yè)的非定量方面的軟管理。Shimon L.Dolan 和 Salvador Garcia認(rèn)為，價(jià)值觀管理以價(jià)值觀為基礎(chǔ),需要在組織成員日常進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)當(dāng)中,通過(guò)共同傳遞和溝通企業(yè)的價(jià)值觀、符號(hào)系統(tǒng)和概念等形成[20]。陳春花認(rèn)為，隨著不斷涌現(xiàn)的機(jī)會(huì)和可能性，雇傭關(guān)系會(huì)傷害到人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。個(gè)體價(jià)值及力量在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開始崛起，使得組織擁有更大的創(chuàng)造力，所以對(duì)個(gè)體的有效管理，激發(fā)個(gè)體活力成為組織發(fā)展的重要任務(wù)，組織需要為個(gè)體提供良好的組織形態(tài)以及相應(yīng)的管理方式，以共享價(jià)值為基礎(chǔ)，使得每個(gè)人體都可以貢獻(xiàn)價(jià)值，迅速地學(xué)習(xí)更廣泛的技能[21]。所以，價(jià)值觀管理的本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)價(jià)值整合基礎(chǔ)上的自主管理，以更好地激發(fā)個(gè)體活力與創(chuàng)造力。

價(jià)值觀管理模式是對(duì)傳統(tǒng)管理方式的揚(yáng)棄和升級(jí)超越。與指令管理和目標(biāo)管理模式相比，價(jià)值觀管理以價(jià)值觀為對(duì)象，并在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的趨勢(shì)下，吸收互聯(lián)網(wǎng)思維，將該思維融入到企業(yè)的運(yùn)作流程之中，順應(yīng)柔性的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)以人為本的理念，將管理者、組織結(jié)構(gòu)、員工責(zé)任與權(quán)力、顧客利益等要素統(tǒng)籌考慮,協(xié)同優(yōu)化，把企業(yè)的發(fā)展與滿足個(gè)人需要有機(jī)結(jié)合，以人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本原則和最終目標(biāo)，為組織成員的日常行為提供規(guī)范的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性和創(chuàng)造性，滿足員工自身發(fā)展的需要和價(jià)值追求[22]。通過(guò)價(jià)值觀管理可協(xié)調(diào)和緩解企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)之間的沖突, 增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，更加適應(yīng)復(fù)雜的、模糊的、不確定的、需要?jiǎng)?chuàng)造性解決問題的管理環(huán)境[23]。

針對(duì)企業(yè)如何實(shí)施價(jià)值觀管理，不同學(xué)者給出不同的觀點(diǎn)。英國(guó)學(xué)者格里斯利認(rèn)為企業(yè)價(jià)值觀管理需要發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值觀并使其與企業(yè)的價(jià)值觀念相適應(yīng)[24]。管理學(xué)家Ken Blanchard認(rèn)為價(jià)值觀管理需要經(jīng)過(guò)核心價(jià)值觀的明確、傳播與建立等過(guò)程[25]。國(guó)內(nèi)學(xué)者喬?hào)|則認(rèn)為價(jià)值觀管理是一種以價(jià)值觀的批判與建構(gòu)活動(dòng)為核心的綜合管理，包括對(duì)組織價(jià)值觀的塑造、形成、創(chuàng)新與傳播的過(guò)程[26]。

平臺(tái)型企業(yè)的出現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管理模式，其運(yùn)作依靠組織成員的自管理、自驅(qū)動(dòng)以及自創(chuàng)造，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要依賴于個(gè)體能力的釋放。而價(jià)值觀管理可以為企業(yè)的內(nèi)部管理和激發(fā)個(gè)體活力提供思路、發(fā)揮作用。在互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)下的價(jià)值觀管理，個(gè)體不再是一味接受領(lǐng)導(dǎo)者灌輸?shù)膬r(jià)值觀或者是自身價(jià)值觀與企業(yè)既定的價(jià)值觀盲目的契合，而是在強(qiáng)有力的變革型領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)下，循序漸進(jìn)，將企業(yè)內(nèi)部個(gè)體的價(jià)值觀進(jìn)行整合，塑造員工與企業(yè)共同的價(jià)值觀認(rèn)知，進(jìn)而推動(dòng)柔性的、以人為本的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，不斷深化價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)組織個(gè)體行為，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，激發(fā)員工工作熱情和活力，提升組織績(jī)效(圖2)。

圖2 價(jià)值觀管理的運(yùn)作機(jī)制

首先，在價(jià)值觀管理的過(guò)程中，是先有我，才會(huì)有我們，是先有個(gè)體價(jià)值，才會(huì)轉(zhuǎn)化成為整體價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，個(gè)體能力得到重視，故在建立價(jià)值觀時(shí)，需要一個(gè)個(gè)體價(jià)值觀整合的過(guò)程。所以我們需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力作為推動(dòng)力，能夠?qū)⒚恳粋€(gè)我，變成我們，統(tǒng)領(lǐng)個(gè)體來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)整體的目標(biāo)，他們對(duì)價(jià)值觀管理的認(rèn)肯是直接推動(dòng)力，決定了該管理模式推行和執(zhí)行的力度與深度，并應(yīng)始終貫穿在具體的實(shí)施流程當(dāng)中[27]。變革型領(lǐng)導(dǎo)所具有的領(lǐng)導(dǎo)魅力、領(lǐng)導(dǎo)感召力、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷的特征，對(duì)激發(fā)下屬的高層次需要、工作內(nèi)在動(dòng)機(jī)和熱情、認(rèn)可和接受集體愿景和目標(biāo)以及推動(dòng)組織變革發(fā)展具有重大作用[28]。那么作為價(jià)值觀管理主體的高管，通過(guò)對(duì)組織愿景的描述以及對(duì)工作意義的強(qiáng)調(diào)，令下屬產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作熱情和達(dá)成目標(biāo)的信心[29]，并與個(gè)體成員之間建立起一種以共享價(jià)值觀為基礎(chǔ)的新型關(guān)系，推動(dòng)組織價(jià)值觀的整合與形成，進(jìn)而引導(dǎo)員工,使他們與組織的價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)并逐步內(nèi)化成為個(gè)人的價(jià)值觀，成為指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的準(zhǔn)則。

其次，價(jià)值觀管理的落地工作是在具體實(shí)施過(guò)程中體現(xiàn)的,優(yōu)化的實(shí)施流程和高效的管理方式是不可或缺的條件。所以在價(jià)值觀管理的具體實(shí)施過(guò)程中，需要重視個(gè)體價(jià)值觀的識(shí)別、整合傳播與深化的過(guò)程，完成企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，深化賦予員工自治管理的理念，推動(dòng)組織柔性化發(fā)展，激活員工個(gè)體，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，以提高組織績(jī)效。

在價(jià)值觀識(shí)別的過(guò)程中，員工個(gè)體價(jià)值觀需要被明晰和重視。在許多組織中，企業(yè)管理者迫使員工接受并執(zhí)行僅符合組織或管理者期望的與自己信念及利益無(wú)干的價(jià)值觀意愿，造成價(jià)值觀管理的失敗，所以明確個(gè)體價(jià)值觀至關(guān)重要。在明晰了個(gè)體價(jià)值觀之后，企業(yè)的價(jià)值觀需要整合個(gè)體價(jià)值觀，達(dá)成價(jià)值觀的共識(shí)。在進(jìn)行價(jià)值觀共識(shí)化階段，要將明晰的價(jià)值觀形象化，同時(shí)管理者可以將企業(yè)價(jià)值觀外化為有形的語(yǔ)言、禮儀或儀式等易于感知的具體形式，以增強(qiáng)員工的接受和理解程度，通過(guò)培訓(xùn)等各種策略，進(jìn)而促進(jìn)員工的吸收和傳播[30]。將企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化為員工自身的價(jià)值觀的過(guò)程是實(shí)施價(jià)值觀管理流程的關(guān)鍵步驟。該過(guò)程是需要員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行轉(zhuǎn)化和固化，使企業(yè)價(jià)值觀在不斷的強(qiáng)化下得以穩(wěn)固。并且在加固的過(guò)程中要保持價(jià)值觀的言行一致，避免企業(yè)價(jià)值觀管理過(guò)程中的信度和效度缺失。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)各種獎(jiǎng)懲機(jī)制和管理努力在管理手段和員工自我調(diào)節(jié)的雙重作用下將組織價(jià)值觀內(nèi)化為員工自身的價(jià)值觀,從而完成企業(yè)對(duì)員工個(gè)體行為塑造過(guò)程。

最后，基于整合了個(gè)體價(jià)值觀之上的企業(yè)價(jià)值觀，個(gè)體能夠通過(guò)符合自身價(jià)值觀的屬性，指導(dǎo)自身作出符合企業(yè)價(jià)值觀的行為并發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，提升工作熱情。根植于員工內(nèi)心的良好的價(jià)值觀能對(duì)人產(chǎn)生內(nèi)在的規(guī)范性約束，形成良好的自我管理、自我驅(qū)動(dòng)，更能激發(fā)員工個(gè)體活力，提升員工的個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造能力和幸福感。柔性的組織形態(tài)加之有效地管理方式將推動(dòng)企業(yè)員工為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而共同努力，對(duì)創(chuàng)造出更高的組織績(jī)效具有重要作用。

六、結(jié)論與啟示

本文立足于高度復(fù)雜、高度信息化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景，結(jié)合現(xiàn)有學(xué)者及實(shí)業(yè)家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的定義，提出互聯(lián)網(wǎng)思維的新內(nèi)涵，界定了互聯(lián)網(wǎng)思維既是時(shí)代特征在精神上的反應(yīng)，又是指導(dǎo)管理創(chuàng)新的方法論。并認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以及互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，傳統(tǒng)的科層制管理模式無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下的時(shí)代背景，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，以互聯(lián)網(wǎng)思維重新審視自身的管理模式并進(jìn)行管理創(chuàng)新。本研究承襲哈默和錢皮所定義的企業(yè)再造，明確了在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生新變化的當(dāng)下，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以互聯(lián)網(wǎng)思維為指導(dǎo)在組織內(nèi)部及組織間進(jìn)行流程再造的重要性，即通過(guò)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及管理方式的改進(jìn)和創(chuàng)新來(lái)打造新型的平臺(tái)型企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)組織個(gè)體的工作熱情的激發(fā)和組織高效率的運(yùn)作。平臺(tái)型企業(yè)是以流程導(dǎo)向取代職能導(dǎo)向、注重組織成員的自我管理，打通企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與企業(yè)之間壁壘的對(duì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)與管理的根本性變革。并且本文在梳理相關(guān)文獻(xiàn)后，進(jìn)一步建構(gòu)了價(jià)值觀管理的運(yùn)作機(jī)制，通過(guò)價(jià)值觀管理對(duì)新型的組織模式進(jìn)行管理，促進(jìn)組織成員在擁有自主管理權(quán)的同時(shí)朝著組織的共同目標(biāo)發(fā)展，保證企業(yè)良好運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型。

通過(guò)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的傳統(tǒng)組織升級(jí)改造研究，本文得到如下兩點(diǎn)啟示：

其一，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵是如何更好地滿足消費(fèi)者的需要,如何獲取資源以提高自身的創(chuàng)新能力。所以企業(yè)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行組織再設(shè)計(jì),使得傳統(tǒng)的組織由傳統(tǒng)的職能式管理轉(zhuǎn)向流程管理，傳統(tǒng)金字塔型的組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變，打造平臺(tái)型企業(yè)以更好的適應(yīng)當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。平臺(tái)型企業(yè)所蘊(yùn)含的組織結(jié)構(gòu)的扁平化以及企業(yè)開放無(wú)邊界的思想理念，使得信息分享及資源獲取速度超過(guò)傳統(tǒng)層級(jí)制的封閉企業(yè)，有利于重塑企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系以及資源再組合，提高組織資源配置效率和組織效能，實(shí)現(xiàn)多方共贏生態(tài)圈，適應(yīng)快速、復(fù)雜、模糊的外部市場(chǎng)環(huán)境，在無(wú)形之中創(chuàng)造了價(jià)值。

其二，價(jià)值觀管理取代傳統(tǒng)管理方式，對(duì)激活員工個(gè)體活力，創(chuàng)造平臺(tái)型組織的新型管理模式提供了方向，價(jià)值觀管理的運(yùn)作機(jī)制也在管理平臺(tái)型組織中具有重要實(shí)踐價(jià)值。在平臺(tái)型企業(yè)中，組織成員被賦予了更多的權(quán)利和責(zé)任，傳統(tǒng)的目標(biāo)管理或指令式管理的作用被逐漸削弱，企業(yè)需要一種更加強(qiáng)調(diào)自覺性、能動(dòng)性的管理模式，保證組織的良好運(yùn)行。價(jià)值觀管理作為一種注重人的情感、文化以及社會(huì)道德等在管理中作用的軟管理，能夠增強(qiáng)員工的使命感及自律性，對(duì)協(xié)調(diào)員工與組織關(guān)系，提升員工工作效率以及組織績(jī)效具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

[1]黃群慧,李曉華.中國(guó)工業(yè)發(fā)展“十二五”評(píng)估及“十三五”戰(zhàn)略[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2015(9)：5-20.

[2]克萊·舍基.人人時(shí)代—無(wú)組織的組織力量[M].胡泳，等,譯.杭州:浙江人民出版社,2015.

[3]李海艦,田躍新,李文杰.互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)企業(yè)再造[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2014(10)：135-146.

[4]張小寧.新工業(yè)革命背景下的平臺(tái)戰(zhàn)略與創(chuàng)新—海爾平臺(tái)戰(zhàn)略案例研究[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2015(3):77-86.

[5]趙大偉.互聯(lián)網(wǎng)思維—獨(dú)孤九劍[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2014.

[6]陳光鋒.互聯(lián)網(wǎng)思維：商業(yè)顛覆與重構(gòu)[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2014.

[7]CHARLES EDOUARD BOUEE.Light Footprint Management:Leadership in Times of Change[M].London:Loomsbury,2013.

[8]理查德·L·達(dá)夫特.組織理論與設(shè)計(jì)[M].宋繼紅,等,譯.大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002.

[9]羅仲偉,羅美娟.網(wǎng)絡(luò)組織對(duì)層級(jí)組織的替代[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2001(6):23-30.

[10]鄭曉丹.互聯(lián)網(wǎng)+思維對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新的啟示[J].經(jīng)濟(jì)與管理,2015(35)：95-97.

[11]李海艦，郭樹民.從經(jīng)營(yíng)企業(yè)到經(jīng)營(yíng)社會(huì)——從經(jīng)營(yíng)社會(huì)的視角經(jīng)營(yíng)企業(yè)[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2008(5)：87-89.

[12]MICHAEL HAMMER, JAMES CHAMPY. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution[J].Harper Collins Publishers Lnc, 1993.

[13]桑強(qiáng).以流程再造為中心的組織變革模式[J].管理科學(xué),2004(2):7-11.

[14]詹姆斯·錢皮.企業(yè)X再造[M].閆正茂,譯.北京:中信出版社,2002.

[15]李愛民,李非.企業(yè)再造思想及其發(fā)展路徑選擇[J].學(xué)術(shù)研究,2006(12):52-57.

[16]戴天婧,湯谷良,彭家鈞.企業(yè)動(dòng)態(tài)能力提升、組織結(jié)構(gòu)倒置與新型管理控制系統(tǒng)嵌入—海爾集團(tuán)自主經(jīng)營(yíng)體探索型案例研究[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2012(2):128-138.

[17]王欽,趙劍波.價(jià)值觀引領(lǐng)與資源再組合:以海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略變革為例[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì),2014(11):141-153.

[18]劉旭,柳卸林,韓燕妮.海爾的組織創(chuàng)新:無(wú)邊界企業(yè)行動(dòng)[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2015(6):126-137.

[19]王欽.新工業(yè)革命背景下的管理變革:影響、反思和展望[J].經(jīng)濟(jì)管理,2014(12):176-185.

[20]DOLAN S L,GARCIA S.Managing by values：Cultural Redesign for Strategic Organizational Change At the Dawn of the Twenty-first Century[J].Journal of Management Development,2002(2):101-117.

[21]陳春花.激活個(gè)體：互聯(lián)時(shí)代的組織管理新范式[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2015.

[22]吳劍平,張德.試論價(jià)值觀管理[J].中國(guó)人力資源開發(fā),2002(9):36-38.

[23]詹小慧.個(gè)人與組織價(jià)值觀匹配的形成機(jī)制——基于A.O.史密斯公司的案例研究[J].管理案例與評(píng)論,2015(3):210-223.

[24]保羅·格里斯利.管理價(jià)值觀:企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的變革[M].徐海鷗,譯.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,2002.

[25]BLANCHARD KEN.Managing by Values[J].Executive Execllence,2001(18):22-24.

[26]喬?hào)|,吳悼.試論當(dāng)代管理理論中價(jià)值觀的重構(gòu)[J].清華大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版),2003(2):7-11.

[27]唐瑪麗·德里斯科爾,邁克霍·夫曼.價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理[M].徐大建,等,譯.上海:上海人民出版社,2005.

[28]BASS B M.Leadership and Performance Beyond Expectations[J].Academy of Management Review,1985(4)：5244-5247.

[29]孟慧,宋繼文,徐琳,等.中國(guó)情境下變革型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與測(cè)量的再探討[J].管理學(xué)報(bào),2013(3)：375.

[30]胡寧.價(jià)值觀管理的運(yùn)作效力機(jī)理探析[J].求索,2008(5)：101-103.

【責(zé)任編輯 侯翠環(huán)】

Platform Organization：Internet Thinking and Business Process Re-engineering

HU Guo-dong,WANG Qi

(The school of Business Administration, Dongbei University of Finance and Economics, Dalian, Liaoning 116025，China)

Under the influence of Internet thinking, the hierarchical organizational structure and functional management mode based on the principle of division of labor are facing great challenges.Business process re-engineering driven by the Internet promotes the organizational structure transformation.In that case a networking and intelligent organization which is more in line with the needs of the times will be produced.It is called platform organization.Platform organization has an open organizational structure without boundaries, through the deep combination with values to aggregate individual decentralizedgoals, the organizational actors can restraint and control themselves.Platform organization will not only help to improve the efficiency of resource allocation and organization efficiency in the Internet age, but also helps to activate the individual vitality depressed by traditional hierarchical organizations, and expands the free space and entrepreneurial spirit of employees in the organization.

internet thinking; business process re-engineering; platform organization; management by values

2016-12-06

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金重大招標(biāo)項(xiàng)目“新組織理論和組織治理研究”(11&ZD153)；遼寧省教育廳科學(xué)研究項(xiàng)目“中國(guó)本土組織管理移植的內(nèi)生機(jī)理與經(jīng)驗(yàn)研究”(W2014208)

胡國(guó)棟(1984—)，男，山東成武人，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，主要研究方向：管理哲學(xué)與組織理論。

F279

A

1005-6378(2017)02-0110-08

10.3969/j.issn.1005-6378.2017.02.016