史瑩

案例重現(xiàn)

近幾年，實(shí)體零售增速放緩已經(jīng)成為不爭的事實(shí)，尤以大賣場受衝擊最大。隨著消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變，以超市賣場為主的零售業(yè)已進(jìn)入消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級的新階段。

積極適應(yīng)這種變化已成為連鎖超市轉(zhuǎn)型的長期任務(wù)和重大機(jī)遇。如今市場風(fēng)雲(yún)變幻，如何尋找到一條適合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路，成為各大超市的頭疼之事。

還記得2012年，兩位富豪馬雲(yún)、王健林打下的「億元賭局」嗎？當(dāng)時王健林說：10年後，如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬雲(yún)一個億；如果沒到，他給我一個億。儘管幾年前互聯(lián)網(wǎng)勢如破竹，但很多做實(shí)業(yè)的人還是覺得馬雲(yún)不自量力。

現(xiàn)在看來，不是馬雲(yún)太狂妄，而是特定時期，優(yōu)勢趕不上趨勢。近幾年，實(shí)體零售增速放緩已經(jīng)成為不爭的事實(shí)，尤以大賣場受衝擊最大。隨著消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變，以超市賣場為主的零售業(yè)已進(jìn)入消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級的新階段。積極適應(yīng)這種變化已成為連鎖超市轉(zhuǎn)型的長期任務(wù)和重大機(jī)遇。如今市場風(fēng)雲(yún)變幻，如何尋找到一條適合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路，成為各大超市的頭疼之事。

從服裝業(yè)開始，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售的打擊似乎就沒有盡頭。淘寶的出現(xiàn)讓大部分服裝實(shí)體店活不下去；一開始專注3C的京東逼得蘇寧、國美紛紛「上線」，線下3C賣場式微……現(xiàn)在，輪到了超市。如果高頻剛需的超市品類再被線上拿下，那麼這個賭局馬雲(yún)的勝算很大。

超市大賣場就處於這麼一個待宰的關(guān)口。所以我們看到，天貓開超市了，京東開超市了……據(jù)調(diào)查，在過去的5年時間裏，全大陸購物者光顧頻率在賣場管道下降19%。不要小看這個數(shù)字，一個零售店不管你做得多好，淨(jìng)利潤就是8%～10%；如果毛利是50%，你只要降20%，立馬就沒有錢賺了。

這是一場沒有硝煙卻又危機(jī)四伏的消費(fèi)者爭奪戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型是必然的，那麼，究竟要怎麼轉(zhuǎn)？業(yè)內(nèi)專家分析認(rèn)為，大賣場至少要把握好以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)。

便宜才是硬道理

零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手。電商憑什麼火？還不是因?yàn)楸葘?shí)體店更便宜。所以這個時間點(diǎn)，大賣場需要做到兩件事：一是產(chǎn)品成本要足夠低，只有成本足夠低，才能有更高的性價比。這需要大賣場掌握供應(yīng)鏈，比如打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣臧柕希瑑r格比沃爾瑪還便宜20%，就是在供應(yīng)鏈上下的功夫。

二是要與線上平臺比價，奪回主動權(quán)。前幾年美國市場傳統(tǒng)零售商反擊電商的策略中， 價格看齊亞馬遜是重要手段之一，塔吉特（Target）、沃爾瑪、JC Penny、百思買、家得寶等都參與其中。

從表面上看，它們的成本提高了，實(shí)際上把消費(fèi)者吸引到實(shí)體店所帶來的收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於具體商品的利潤下滑，因?yàn)闀泻芏嘤嫯嬛獾南M(fèi)產(chǎn)生。更重要的是，這個做法給消費(fèi)者灌輸了一個消費(fèi)觀念：網(wǎng)上價格不一定就比實(shí)體店便宜。

品類重置

壓縮該壓縮的品類，為顧客提供更符合需求的商品精選，這是大賣場必須做的調(diào)整?？梢哉f，中國大陸整個零售管道的變化是隨著中產(chǎn)階級整體偏好而調(diào)整的。在物質(zhì)生活更加豐富的今天，中產(chǎn)階級的需求更加多元化，對消費(fèi)的考慮因素也更多。他們追求方便，關(guān)注健康，同樣也願意為品質(zhì)而買單。

現(xiàn)在大賣場的品類結(jié)構(gòu)和線上品類結(jié)構(gòu)有很多是重疊的，從消費(fèi)人群和品類上看，大賣場有很多部分被線上取代，比如衛(wèi)生紙、食用油等這種標(biāo)準(zhǔn)化的常規(guī)品類，消費(fèi)者已經(jīng)不需要去大賣場體驗(yàn)，在家裏網(wǎng)購就可以解決。

很多年輕人認(rèn)為大賣場已經(jīng)成為週末偶爾去玩玩的地方。所以，大賣場的空間功能將會變成倉儲功能，大賣場的數(shù)量會下降，一部分品類也會被壓縮，這是必然的趨勢，大賣場要順應(yīng)這個調(diào)整，做出對自己有利的抉擇。

美國有個大賣場Costco（好市多），在全世界都被電商衝擊得一塌糊塗的時候，它的老店同比每年還在增長5%，憑什麼？除了性價比之外，很重要的一點(diǎn)就是它的食品占比非常高，能達(dá)到60%，食品屬於高頻剛需，這是占領(lǐng)的首要。

為了提高消費(fèi)頻次，它還做全城最便宜的加油站，加油的時候順便買東西。這就實(shí)現(xiàn)了對大賣場價值的重塑。

發(fā)展新的業(yè)態(tài)

創(chuàng)新新的業(yè)態(tài)也是一種發(fā)展方向。據(jù)調(diào)查，在線上下零售普遍感到壓力巨大的環(huán)境下，中小型零售業(yè)態(tài)的銷售呈現(xiàn)了較好的增長，主要來自現(xiàn)代管道中面積更小的便利店、小超市業(yè)態(tài)，還有一些專業(yè)管道像化妝品管道、母嬰管道等。

在美國市場中，為應(yīng)對亞馬遜的衝擊，自2013年開始，美國零售商就開啟了「新店模式」。此類店鋪的核心特點(diǎn)是面積更小、距離更近、商品更符合並滿足消費(fèi)需求。沃爾瑪和塔吉特可謂其中翹楚。

沃爾瑪?shù)摹肝譅柆斷徖锸袌龅辍?，相對於傳統(tǒng)店鋪店?。ㄍǔ?000平方米），位置好（通常開在商業(yè)區(qū)附近，甚至還開在大學(xué)裏），離目標(biāo)消費(fèi)者非常近。以生鮮、汽油、藥品為核心品類——這都是電商企業(yè)根本無法滿足的需求。再加上沃爾瑪?shù)牡蛢r策略，此類店鋪一出現(xiàn)就吸引了大量客流。

類似的，塔吉特的小型店City Target也在運(yùn)營之中，相比於傳統(tǒng)店鋪，City Target店更?。s7400到1.48萬平方米）、距離顧客更近、商品包裝更小——超大包裝只適合傳統(tǒng)開在郊區(qū)的賣場。City Target目前的經(jīng)營狀況也十分出眾，其官方數(shù)據(jù)顯示，不少小型店的客流量已經(jīng)超過大店了。

最後說說大賣場的先發(fā)優(yōu)勢——體驗(yàn)，相比線上來說，實(shí)體店在這一點(diǎn)上的功能無可比擬，如果能讓它發(fā)揮更大的作用，效果應(yīng)該非?？捎^。

不一樣的體驗(yàn)

還是借鑒一下美國零售大賣場的做法。比如賣場APP，美國大賣場是以服務(wù)好顧客的手機(jī)作為一大要點(diǎn)。因此，第一條思路就是打造一個顧客不會刪除的APP。APP必須為用戶提供「更便捷的功能」或「更多樣的優(yōu)惠」。

從功能方面看，目前美式零售商中一大重要功能在於店內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)，消費(fèi)者可以在APP中找到想找的商品，然後在店內(nèi)打開APP，自動導(dǎo)航到商品處——對於服裝等必須「試穿」的品類，這是非常重要的。此外，從功能角度，此類一般還包括價格匹配系統(tǒng)——如果在官方APP中買貴了，你可以拿回差價——包括沃爾瑪、諾斯通等零售商都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個功能。

此外，更多的付款方式也是大賣場的一大重頭戲，如今家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場已經(jīng)普及支付寶和微信支付，這些都能給消費(fèi)者帶來體驗(yàn)或直接增加體驗(yàn)。

實(shí)際上，快消品零售競爭力的核心是成本、效率和體驗(yàn)，只要把這條公理執(zhí)行到位，電商就動搖不了大賣場的地位。羅馬不是一天建成的，大賣場的轉(zhuǎn)型也需要一個過程。