史瑩

企業(yè)強(qiáng)烈渴望預(yù)見(jiàn)前景，制定明智決策以把握商機(jī)，但事實(shí)上只有少數(shù)企業(yè)都能輕鬆實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。由於我們大部分領(lǐng)導(dǎo)者或決策者過(guò)於迷戀現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)力構(gòu)建新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍，以及恐懼、避免衝突等因素，都在阻礙他們的洞察力和決策力。

過(guò)於迷戀現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力

很多人都有種癡心妄想，認(rèn)為自己現(xiàn)在實(shí)力超群，未來(lái)也將繼續(xù)輝煌。的確，他們對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)巨大，是公司在市場(chǎng)份額及利潤(rùn)水準(zhǔn)方面獲得佳績(jī)的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發(fā)展，他們可能變得無(wú)關(guān)緊要。

當(dāng)年柯達(dá)公司CEO就是這樣的例子。他當(dāng)時(shí)仍聚焦在最為核心的膠捲業(yè)務(wù)上，花了很多精力開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)。儘管他有半導(dǎo)體的背景，但對(duì)數(shù)碼成像技術(shù)關(guān)注甚少，最終導(dǎo)致柯達(dá)錯(cuò)過(guò)了行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，最後被市場(chǎng)淘汰。

無(wú)力打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力

如果你不相信自己能告別過(guò)去，開(kāi)啟未來(lái)，打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那麼你就只會(huì)在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，難以真正有所作為。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己缺乏鑄造新的競(jìng)爭(zhēng)能力的經(jīng)驗(yàn)，於是就想當(dāng)然地認(rèn)為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業(yè)之所以能成功轉(zhuǎn)型的秘密所在。

比如印度的GMR集團(tuán)。這是印度最大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司，總部位於班加羅爾，年銷(xiāo)售收入高達(dá)100億美元，其中大部分來(lái)自他們此前所知甚少的全新領(lǐng)域。起初，這是一家以銀行業(yè)務(wù)著稱(chēng)的企業(yè)，但是當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)人看到經(jīng)營(yíng)電廠及機(jī)場(chǎng)能夠帶來(lái)的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業(yè)，進(jìn)入了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，希望借助印度經(jīng)濟(jì)整體向好的良好勢(shì)頭，順勢(shì)而上。然而，新的道路並非一帆風(fēng)順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的衝擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發(fā)電受挫；另一方面是政府在機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面拖延付款。由此GMR看到了過(guò)於依賴(lài)政府的巨大風(fēng)險(xiǎn)，於是其領(lǐng)導(dǎo)人又在尋求新的發(fā)展方向。但不管怎樣，他們對(duì)自己很有信心，相信其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒苷业礁呶Φ陌l(fā)展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍

有時(shí)，當(dāng)新的發(fā)展方向出現(xiàn)在面前時(shí)，你甚至連想都沒(méi)想，就在潛意識(shí)裏將之打入冷宮。其原因就在於你認(rèn)為，目前的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有必要的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)及專(zhuān)業(yè)技能，無(wú)法駕馭新的挑戰(zhàn)。

例如，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型也許需要迅速推進(jìn)數(shù)位化改造，提升在大數(shù)據(jù)及演算法方面的能力。如果行動(dòng)遲緩，就有可能?chē)?yán)重影響企業(yè)的未來(lái)。於是，問(wèn)題來(lái)了。有些高管過(guò)去曾為公司做出過(guò)豐功偉績(jī)，但卻顯然無(wú)法適應(yīng)未來(lái)的要求。這些人該怎麼辦？有誰(shuí)願(yuàn)意把那些過(guò)去曾幫助過(guò)自己的人一腳踢開(kāi)？在理智上，結(jié)論顯而易見(jiàn)；但在情感上，難免讓人糾結(jié)不已。這種糾結(jié)，本身就是障礙。遇到這種問(wèn)題，有時(shí)你會(huì)存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學(xué)習(xí)、能改變的，但問(wèn)題是改變的速度有多快。面對(duì)這樣的兩難，少數(shù)人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。

恐懼

儘管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全都表現(xiàn)得自信滿(mǎn)滿(mǎn)，但其實(shí)很多人內(nèi)心充滿(mǎn)了恐懼。他們害怕犯錯(cuò)、害怕出醜、害怕別人不屑自己的決策及言行；而更為本質(zhì)的是，他們對(duì)於未知事物充滿(mǎn)恐懼。在當(dāng)前充滿(mǎn)不確定性的變革時(shí)代，這種內(nèi)在的恐懼與日俱增。

有些領(lǐng)導(dǎo)人心理承受力足夠強(qiáng)大，在面對(duì)不可預(yù)知的事物時(shí)，能夠無(wú)所畏懼。印度馬克斯集團(tuán)是一家總部位於新德里的企業(yè)集團(tuán)，年銷(xiāo)售規(guī)模高達(dá)幾十億美元，業(yè)務(wù)涉及多個(gè)行業(yè)，其中包括保險(xiǎn)業(yè)。其創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃達(dá)豐的董事。他說(shuō)：「面對(duì)這樣無(wú)常的變化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要更加堅(jiān)強(qiáng)，更具靈活性，必須時(shí)刻調(diào)整自己，順應(yīng)市場(chǎng)變化?！?/p>

否認(rèn)不確定性只會(huì)適得其反，讓你更加恐懼，並帶來(lái)一系列問(wèn)題，比如畏縮逃避、情緒失控，或是對(duì)壞消息視而不見(jiàn)，凡事都一味地指責(zé)他人。美國(guó)羅盛諮詢(xún)公司為客戶(hù)提供高管搜尋及評(píng)估服務(wù)。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球領(lǐng)導(dǎo)力及繼任計(jì)畫(huà)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。他發(fā)現(xiàn)，恐懼及不安全感強(qiáng)的人會(huì)有種「受害者」情結(jié)：「遇事總在指責(zé)他人並為自己開(kāi)脫。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，從不抱怨，從不推卸責(zé)任。他們敢於擔(dān)當(dāng)，而且自信能夠解決問(wèn)題。在當(dāng)今這個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，這種特質(zhì)尤為重要。指責(zé)他人完全於事無(wú)補(bǔ)，只會(huì)令自己?jiǎn)适П匾闹С??！?/p>

總而言之，要對(duì)自己潛在的心理障礙有所知覺(jué)，勇於擁抱不確定性。你越是能接受不確定性，認(rèn)真分析其成因，形成自己的判斷，並積極與他人交流探討，對(duì)自己的判斷進(jìn)行檢驗(yàn)，你就越能獲得更多的確定感和自信心，你也會(huì)因此而充滿(mǎn)力量。

避免衝突

在推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，最為常見(jiàn)的心理障礙是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企圖避免衝突，不想引起別人的反對(duì)以及怨恨。當(dāng)企業(yè)身陷困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決定裁掉某個(gè)嚴(yán)重虧損的業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)，大家可能不會(huì)喜歡這個(gè)決定，但也都能理解其背後的原因。但是，如果你的決策依據(jù)是尚未發(fā)生的可能性，而且別人還沒(méi)達(dá)到同樣的認(rèn)知水準(zhǔn)，那麼要想推動(dòng)組織改變既定的戰(zhàn)略重點(diǎn)及資源分配，就會(huì)十分艱難。你要說(shuō)服上級(jí)，爭(zhēng)取下屬；即便是CEO，也需贏得董事會(huì)、投資人以及核心團(tuán)隊(duì)的支持。如果對(duì)此心存顧慮，你就會(huì)裹足不前。

對(duì)此心存顧慮是非常正常的。當(dāng)你根基不穩(wěn)而且面對(duì)激烈的政治鬥爭(zhēng)時(shí)，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)轉(zhuǎn)型往往會(huì)適得其反，甚至就此「壯烈犧牲」。曾經(jīng)有一家公司的COO對(duì)CEO制定的戰(zhàn)略方向並不買(mǎi)賬，於是不斷向董事會(huì)進(jìn)言，並公開(kāi)表示反對(duì)，還提出了自己的戰(zhàn)略主張。一天早上，CEO在開(kāi)完董事會(huì)後宣佈辭職。繼任者就是這位COO。

那應(yīng)該怎麼辦呢？要積極爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)、員工、投資人、董事會(huì)及外部利益相關(guān)方的支持，幫助他們樹(shù)立主動(dòng)出擊的積極心態(tài)。在任何組織中，贏得少數(shù)人就能影響所有人——「98—2」法則，即2%的人就能有效影響剩下98%的人。你要把關(guān)注點(diǎn)放在這2%的人身上，贏得他們的支持至關(guān)重要，因?yàn)樗麄冇性捳Z(yǔ)權(quán)、有影響力。他們看到的市場(chǎng)趨勢(shì)、形成的想法觀點(diǎn)，會(huì)成為整個(gè)組織的認(rèn)知。你要定期與他們交流，分享你的見(jiàn)解，並就一些具體的戰(zhàn)略重點(diǎn)及行動(dòng)計(jì)畫(huà)達(dá)成一致。如果你是CEO，你要主動(dòng)向董事會(huì)及投資人匯報(bào)，與他們達(dá)成共識(shí)、建立信任。這個(gè)方法也適用於企業(yè)中層管理者。