宋曦

在崗“退休”狀，為害者甚眾

在討論老員工的管理問題前，必須明確一點(diǎn)，即哪些員工可以被歸為“老員工”?！袄蠁T工”的“老”并不是指年齡，而是體現(xiàn)在兩方面：第一，資歷老。這些員工在本企業(yè)的司齡較長(zhǎng)，有的甚至在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期就加入進(jìn)來，他們與公司一起經(jīng)歷了初創(chuàng)、發(fā)展的風(fēng)雨歷程，與企業(yè)風(fēng)雨同舟，也因此和老板有著深厚的感情。他們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感較強(qiáng)，對(duì)公司的依賴心較重。第二，貢獻(xiàn)大。這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識(shí)及技能，或者具有豐富的人脈等，他們?cè)谌温毱陂g往往為公司做出過突出貢獻(xiàn)。

過去，老員工提前進(jìn)入退休狀態(tài)的現(xiàn)象普遍出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)的國(guó)企當(dāng)中，但目前，老員工尤其是管理人員心態(tài)“早老”現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在國(guó)企，也在不少私營(yíng)企業(yè)中顯現(xiàn)。管理大師彼得·德魯克對(duì)此早有預(yù)見，他在《管理的實(shí)踐》一書中就曾預(yù)言，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：當(dāng)管理者服務(wù)了一定年限以后，很容易出現(xiàn)在崗離（退）休狀態(tài)。

管理人員一旦提前進(jìn)入“退休”狀態(tài)，不僅對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯不利，而且對(duì)組織氛圍也會(huì)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。我們不妨觀察一下那些管理者在工作上存在“早衰”問題的企業(yè)，整個(gè)部門或者組織都會(huì)出現(xiàn)一些“癥狀”：

管理人員，不管是高層還是中層、基層，花在工作上的時(shí)間越來越少，無論是正常上班還是加班，已遠(yuǎn)不及初入職甚至五年前。對(duì)于他們來說，能做到準(zhǔn)點(diǎn)上班、準(zhǔn)時(shí)下班就已經(jīng)是表現(xiàn)不錯(cuò)了。

相關(guān)部門的人員在業(yè)務(wù)量未增加的情況下，人員反而增加了。要不是受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，基層人員的數(shù)量早已如一個(gè)中年人的體重一樣，與日俱增，無法控制。

一些管理人員已經(jīng)很久拿不出新想法、新思路或者改進(jìn)建議。從業(yè)多年的管理人員突然變得沒有想法。以前開月度會(huì)議時(shí)，員工們總覺得像是證券會(huì)開盤，你一言，我一語，爭(zhēng)執(zhí)不下；而今時(shí)今日，月度會(huì)議沉悶無趣，員工們要么低頭不語，要么眼望天花板，整個(gè)會(huì)議既沒有反映實(shí)際問題，也沒有道出問題實(shí)質(zhì)，更別說拿出實(shí)實(shí)在在的解決方案了。

部門與部門之間、管理人員與管理人員之間變得非?！昂椭C”。曾經(jīng)令老板頭痛的員工之間的紛爭(zhēng)和摩擦不見了，公司再也不必花錢聘請(qǐng)講師宣講跨部門溝通了。人人都變得心平氣和，把關(guān)系、面子、利益的“妥善處理”看作工作的主要內(nèi)容。至于工作上存在的分歧，管它呢，與表面一團(tuán)和氣相比，問題及解決方案都是次要的。當(dāng)然，不少老板很容易被這種團(tuán)結(jié)與和諧的工作氛圍所蒙騙。殊不知，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的工作環(huán)境步入世俗化、政治化、人情化的狀態(tài)，它的員工其實(shí)已經(jīng)失去了進(jìn)取心，將“不得罪”與“給面子”視為工作第一考慮要素。

管理人員對(duì)培訓(xùn)喪失興趣，業(yè)務(wù)培訓(xùn)的吸引力越來越小。這是因?yàn)?，大家覺得沒有任何改變的動(dòng)力與必要。

員工們聚在一起時(shí)，談?wù)撟疃嗟氖枪ぷ饕酝獾氖虑?；?duì)工作上的事情，包括異常情況討論、改革的思路及對(duì)其他部門的意見、建議很少出現(xiàn)。只要不出大事，只要客戶不投訴，各項(xiàng)工作都“推著干”。員工的關(guān)注重點(diǎn)與思考重心已經(jīng)悄悄地發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

企業(yè)當(dāng)下出現(xiàn)的困難、未來的戰(zhàn)略無人關(guān)心甚至無人提及。員工們?cè)谒^制度化、流程化的工作中逐漸走向形式化。

管理者在崗離（退）休狀態(tài)雖“病”在一人，但危害已經(jīng)波及整個(gè)企業(yè)組織。當(dāng)然，如果將所有錯(cuò)誤都推到“早衰”的老員工身上，似乎也有所不妥，因?yàn)檫@種現(xiàn)象已成為近年來的一種普遍現(xiàn)象，甚至可以說是近3-5年的企業(yè)通病。

尷尬老員工，去留皆兩難

前不久，一篇題為《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心里，他依然是最牛的創(chuàng)業(yè)者》的帖子在微信朋友圈里瘋傳，發(fā)帖者稱，她的丈夫H先生與公司老板C先生一起經(jīng)歷了公司從初創(chuàng)、發(fā)展直至今日小有所成的整個(gè)歷程，但其夫作為公司的二號(hào)員工，竟然連一分股份也沒得到。帖子被微信好友轉(zhuǎn)發(fā)后，劇情不斷出現(xiàn)反轉(zhuǎn)。H先生早年的同事發(fā)帖稱，初創(chuàng)業(yè)時(shí)，公司業(yè)務(wù)慘淡，在最艱難的時(shí)候，H先生確實(shí)對(duì)公司有著決定性的貢獻(xiàn)，這毫無爭(zhēng)議。但后來，在幾個(gè)項(xiàng)目取得成功后，“H先生基本就干不了什么活兒了”，而且他負(fù)責(zé)的那塊工作常常出錯(cuò)，“對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的傷害非常大”。同樣的錯(cuò)誤出現(xiàn)四五次時(shí)，“公司其他幾個(gè)核心人員基本忍無可忍，這種情況必須換人……但老板C先生沒有將情感和職責(zé)分開，坦言虧欠H，堅(jiān)決不換人，結(jié)果H就認(rèn)為錯(cuò)誤沒那么嚴(yán)重，也認(rèn)為自己并沒有什么大錯(cuò)”。其后幾年，無論是H，還是其他幾個(gè)核心人員，“成長(zhǎng)和行業(yè)完全脫節(jié)，一味沉迷在創(chuàng)業(yè)成功的快感中……新項(xiàng)目的成績(jī)已經(jīng)和這些老人沒有任何關(guān)系，但他們?nèi)蕴稍谶^去的功勞簿上自我陶醉”?？梢姡琀的核心問題是沒能讓自己在公司的發(fā)展歷程中持續(xù)正循環(huán)地成長(zhǎng)下去。

目前，企業(yè)中的中高管隊(duì)伍多由70后、80后構(gòu)成，他們大多和上文中的H先生一樣，為公司工作多年，曾經(jīng)做出過突出貢獻(xiàn)。他們對(duì)公司和老板極為依賴，也因此對(duì)外面的世界不再有太多的想法。除非公司主動(dòng)裁人，否則他們一般不會(huì)自行離開，因?yàn)橹匦抡业揭患覍?duì)他認(rèn)可的企業(yè)從頭再來并不容易。更何況，近幾年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)并不樂觀，走出去的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于保持現(xiàn)狀。

另外，老板對(duì)他們也有足夠的了解與信任，而這種信任完全是靠時(shí)間一點(diǎn)一點(diǎn)堆積出來的。這種相互間的信任本是件好事，但問題就出在，如果一個(gè)體制過于穩(wěn)定，人自然就會(huì)滋生出惰性。當(dāng)管理人員處于上升無門、加薪無望、穩(wěn)定無虞、工作無壓力、任務(wù)無挑戰(zhàn)的境遇下，其工作積極性勢(shì)必會(huì)慢慢消解。此時(shí)，如果企業(yè)再錯(cuò)誤地向其傳遞這樣的信息——只要公司不倒，你在這里雖然不可能發(fā)財(cái)，但也絕對(duì)不會(huì)失業(yè)。接收到類似信息后，一些管理者很難不發(fā)生思想轉(zhuǎn)移。要么當(dāng)一天和尚撞一天鐘，得過且過混日子；要么思想開小差，積極發(fā)展自己的第二職業(yè)。既然工作沒有太大壓力，也不可能再多漲點(diǎn)工資，不可能靠工作發(fā)財(cái)，而自己又不可能、沒勇氣考慮離職，那么，為了增加收入也只能另謀出路。

對(duì)于這樣難纏的老員工，尤其是一些中高層管理者，老板們似乎只能感嘆“既看不慣他，又裁不掉他”。正如德魯克所說，對(duì)于企業(yè)里面一些干了很多年的人員，我不能重用或提拔他，因?yàn)樗芰Σ粔颍晃乙膊豢赡茏屗x開，因?yàn)樗谶@干得太久。同樣，按照中國(guó)人的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，如果讓一個(gè)工作多年且沒有犯致命錯(cuò)誤的老員工離開，對(duì)企業(yè)來說也是一件影響極其惡劣的事。如果這些人員僅僅是一線操作人員，影響范圍可能還不會(huì)太大；但如果被迫離開的對(duì)象是一個(gè)為公司服務(wù)多年的管理人員，那將是一件非常棘手的事。

建立新機(jī)制，激活年輕態(tài)

“你永遠(yuǎn)叫不醒一個(gè)裝睡的人”，是說當(dāng)一個(gè)人自身沒有改變的動(dòng)力時(shí)，施加外力也是徒勞。筆者認(rèn)為，外力固然很難影響人心，但還是可以通過改變環(huán)境、制造“變化”，使裝睡者無法安然靜臥。

為了防止老員工尤其是管理者提前進(jìn)入“休眠”狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)通過績(jī)效考核來激發(fā)其斗志，或者通過股權(quán)激勵(lì)、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式等方式來改變內(nèi)部人員的工作狀態(tài)。應(yīng)該說，上述方法只要運(yùn)用得當(dāng)、貫徹得力，都不失為好方法。在此，筆者從純粹的組織管理角度，再補(bǔ)充幾點(diǎn)操作建議：

調(diào)整崗位

一個(gè)人在同一崗位工作超過五年，企業(yè)無論如何也要為他安排一次崗位調(diào)整。至于換到什么部門，是升還是降，企業(yè)可以視實(shí)際情況而定。當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入新的部門，接觸新的領(lǐng)域，其工作狀態(tài)會(huì)發(fā)生巨大的變化?？绮块T調(diào)崗既可以讓老員工有重新學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提升其綜合能力，也可以激發(fā)他對(duì)新領(lǐng)域的求知欲與工作熱情。

更換領(lǐng)導(dǎo)

如果工作滿五年的管理人員一時(shí)無法進(jìn)行崗位調(diào)整，那就給他換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。新的領(lǐng)導(dǎo)在工作時(shí)總會(huì)有一些新想法、新要求或新思路。老員工會(huì)在與新領(lǐng)導(dǎo)的磨合過程中，從相互抱怨走向相互配合，甚至在新領(lǐng)導(dǎo)的要求下，老員工也沒法再繼續(xù)麻木和消沉下去。

設(shè)定目標(biāo)

企業(yè)可以對(duì)老員工的年度、季度工作目標(biāo)做出精細(xì)化設(shè)計(jì)，之后嚴(yán)格要求，密切關(guān)注其執(zhí)行結(jié)果，并將結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。這種方法加上一系列配套方法，足以重新激發(fā)老員工的工作熱情。

引進(jìn)外腦

通過引進(jìn)外來人員，或者請(qǐng)一些貨真價(jià)實(shí)的咨詢公司帶來一些新的思路與方法，激發(fā)老員工的工作熱情。

退居二線

如果上述方法都不管用，也可以讓老員工退居二線崗位。所謂一線管理崗位，就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品或直接面對(duì)市場(chǎng)與客戶的崗位。其他崗位統(tǒng)稱為二線崗位。企業(yè)可以把服務(wù)多年的老員工安排到二線崗位，適當(dāng)充實(shí)一些新鮮血液到一線，為企業(yè)注入一些活力。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

假如企業(yè)可以提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，也可以讓一些老員工在公司的支持下，走上內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之路。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以一舉兩得，一是使那些為公司奉獻(xiàn)了青春的老員工增加收入，二是讓他們?cè)趧?chuàng)業(yè)過程中恢復(fù)能量，重新找到工作的激情。

德魯克曾經(jīng)說過，制度的本質(zhì)是激勵(lì)。對(duì)于老員工，企業(yè)既要以安穩(wěn)來獎(jiǎng)勵(lì)他們的忠誠，又不要以絕對(duì)的穩(wěn)定來變相消磨他們的斗志與進(jìn)取心。激勵(lì)那些為企業(yè)奉獻(xiàn)了青春的老員工，讓他們重新煥發(fā)出激情與干勁，而不是早早步入“準(zhǔn)退休”狀態(tài)，這其中大有學(xué)問，更是一種管理藝術(shù)。 責(zé)編/張曉莉