鄭嚴

自今年2月以來，華為“集中清理34歲以上交付工程維護人員”的傳言一直在業(yè)內流傳。華為創(chuàng)始人任正非在回應傳言時言辭激烈地表示，“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，三十多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？華為不可能為不奮斗者支付什么?！惫们也徽勶L波事件的真假，僅“清退40+員工”這一標題，就足以引發(fā)業(yè)內關于職場“中年危機”的激烈討論。

年華似水，對于老員工來說，最佳奉獻期已如流水般一去不返。然而，職場不相信眼淚，“老員工”該如何自處？企業(yè)又該如何對待后勁不足的老兵？無論對企業(yè)還是員工，這都是一道必答題。

人才也有生命周期

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，職場人在45歲時，收入達到一生中的巔峰。除了極少部分人的收入能在此后繼續(xù)攀升，大部分人的收入以此為節(jié)點逐漸下降，轉而去和新入職的年輕人競爭低工資高強度的職位。

某互聯(lián)網(wǎng)公司HR呂艷最近非常頭疼，公司運營了11年，幾個一直追隨老板至今的老員工依然在基礎崗位混著。員工A在公司工作了9年，期間由于健康問題請了病假。身體康復后，老板特許他在家辦公。等到他真正回歸崗位后，整個人卻變得毫無斗志，每天準時到公司打完卡去吃早飯，中午遛彎，下午打球，和同事們聊得最多的就是養(yǎng)生的話題。到了考核時，他每次都馬馬虎虎過關，既不落下什么把柄，也沒什么可圈可點之處。其他幾位老員工也如A先生一樣，他們摸透了工作規(guī)律和老板的脾氣，能懶則懶，能拖則拖，主管拿他們沒辦法，HR一提起此事就頭疼。開除、解聘似乎都不盡人意，實在不知道該拿這些“老油條”怎么辦。

和A先生一樣處于“死水”狀態(tài)的老員工不在少數(shù)。在他們身上明顯表現(xiàn)出“三低”特征：業(yè)績增長率低、出勤率低、凝聚力低。當一個組織中這樣的老員工占到一定比例時，就會嚴重影響組織氛圍和員工效能。

其實，老員工并非天生如此，他們也曾是意氣風發(fā)、干勁十足的新員工。但是，隨著工作年限的增長，他們的精力和沖勁逐漸衰退。這并不奇怪。正如每種產(chǎn)品都有保持期一樣，人才也有生命周期。人才的生命周期大致可以分為四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。初入職時，員工的沖勁最大，熱情最高；在為企業(yè)服務3-5年后，其工作能力逐漸成熟，工作熱情趨于平緩；當員工工作6-8年甚至更長時間后，工作熱情則明顯衰退。這一時期，部分老員工開始滿足于現(xiàn)狀，剛愎自用，不思進取，工作成了慣性行為，思維也形成定式，缺乏創(chuàng)新和激情。

分析其中原因，一是因為工作缺乏新意，單一枯燥；二是工作壓力不大，沒有挑戰(zhàn)性，員工動力不足；三是缺少晉升空間和學習提升的機會，致使老員工看不到發(fā)展的希望，感覺前途渺茫；四是企業(yè)缺少必要的激勵機制。

要激活老員工這一潭死水，對企業(yè)而言，尤其是直接主管和HR，最好結合人才生命周期規(guī)律，通過職業(yè)生涯規(guī)劃及前瞻性管理等，全方位幫助老員工重啟創(chuàng)新力和學習力。

新老搭配，干活不累

老員工通常有自己的主見，想要改變他們的價值觀和工作習慣非常困難。但是，HR可以應用“鯰魚效應”，讓老員工這潭沉寂的死水“活”起來。

在企業(yè)管理中，企業(yè)要想在變化莫測的市場中持續(xù)前進，保持成長的動力，就要通過不斷補充新鮮血液來維持組織活力。既然吐故納新在所難免，企業(yè)就可以利用發(fā)展階段大量招聘新人來活躍團隊，以此刺激老員工的平穩(wěn)狀態(tài)。

新入職的員工絕大多數(shù)是應屆畢業(yè)生，他們精神飽滿、斗志昂揚、戰(zhàn)斗力爆棚，喜歡主動創(chuàng)新，對新鮮事物充滿好奇心。他們在組織中，恰如一條條活潑好動的“鯰魚”，當固步自封的“老油條”遇到天性活躍的新員工，強烈的競爭壓力霎時激起老員工的危機意識，促使其打破思維定式，喚起生存危機感，重燃工作激情。

可以說，在“復蘇”老員工工作中，新員工就像一瓶空氣清新劑，不僅能起到凈化職場空氣的作用，還給單調的職場生活增加了鮮活的動力。

具體到實際工作中，HR可以安排老員工充當新員工的導師，提升老員工的價值感。新員工入職時，往往是HR激發(fā)老員工工作激情的有利時機。讓老員工為新入職員工進行崗位輔導，一方面增加了新老員工溝通的機會，使老員工的經(jīng)驗得到傳承，在傳道授業(yè)過程中讓老員工感受到自己的價值；另一方面，這也是組織對老員工的一種信任和尊重，讓老員工感受到，組織把他們當作可信賴的業(yè)務專家。通過這種方式，不僅為老員工提供了展示自我的舞臺，更讓他們重新獲得自我價值感的提升。

另外，HR要多組織新老員工進行頭腦風暴，幫助老員工打破思維定式。造成思維定式的原因主要有兩方面，一是固有的經(jīng)驗教訓和思維規(guī)律，在反復使用中形成了比較穩(wěn)定的思維路線；另一個原因則是“心小于職”的心態(tài)所致。按照積累的經(jīng)驗完成分內的工作，不求有功，但求無過，這是很多老員工的心理，長此以往，人很容易產(chǎn)生惰性，處理起問題來總是因循守舊，畫地為牢。

與老員工相比，初入職場的新員工如同一張白紙，不受過往知識、經(jīng)驗所限。當處于思維定式中的老員工遭遇思維天馬行空的新員工，可以通過對比認識到自己思維方式上的局限和認知上的盲點，從而產(chǎn)生改變的動力。

精神激勵，重振士氣

有句話說得好，不差錢的員工最難管理。企業(yè)中的老員工往往不能為錢所動，要讓他們主動求變，跳出職場“沉淀層”，很多時候還要依靠精神上的激勵。

首先，要充分給予老員工參與權和決策權。

決策和執(zhí)行本為一體。但在大多數(shù)企業(yè)，決策和執(zhí)行卻是截然分開的——決策者不執(zhí)行，執(zhí)行者不決策，這也是很多制度難以順利推行的原因。老員工難管理，因為他們深諳公司規(guī)則，在執(zhí)行制度時往往是“上有政策，下有對策”。如果管理者不只把老員工當成執(zhí)行者，還讓他們參與決策，他們的智慧就會釋放出來，而且，由老員工自己參與的決策，他們怎么能不身體力行？

其次，建立內部選拔機制，打通職業(yè)生涯通道。

行為學理論認為，每個人做的每件事都是有目的的。只要找到足以讓其采取行動的目的，然后據(jù)此做出規(guī)劃，分階段實施激勵，相信老員工一定會一步一步按照預定的軌跡前進。每個人都是有需求的，沒人能做到無欲無求。所以，HR要結合馬斯洛的需求理論，從老員工的需求點切入，對癥下藥才能收到良好的效果。

當企業(yè)處于快速發(fā)展和轉型期時，HR應站在戰(zhàn)略高度，積極地與老板溝通，對內部晉升機制進行合理設計，科學規(guī)劃資深人才的人才庫和成長發(fā)展計劃。對于一些有進取心和成就欲望的老員工，要特別為他們留意公司現(xiàn)有平臺上的發(fā)展機會，避免他們因為得不到晉升或不被重用而意志消沉。

再次，給予老員工更多的職業(yè)關注，幫助老員工持續(xù)成長。

一個人一旦失去他人的關注和認同，也就失去了前進的動力和繼續(xù)奮斗的激情。即使是從業(yè)多年的老員工，也會本能地追求關注度和認同感。因而，在老員工迎來職業(yè)平淡期后，管理者及HR對其職業(yè)生涯的再規(guī)劃就顯得尤其重要。

事實上，許多企業(yè)管理者和HR都將視線聚焦在新員工身上，培訓教育、項目拓展等機會無一不是落在新員工身上，老員工漸漸無人問津，其結果就是業(yè)務水平停滯不前，工作熱情悄然泯滅。管理者和HR要增加對老員工的關注度，最重要的體現(xiàn)，就是使老員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定。這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式。當員工做得好時及時肯定，當員工做得不好時及時指導，對老員工的想法多些認同。

除了幫助老員工提升職業(yè)規(guī)劃意識，HR還要積極引導老員工了解自身的優(yōu)勢和劣勢，重新認識自己的價值，找準自身定位，找出差異化的競爭力。同時，無論是可以刷新工作內容的輪崗機會，還是可能的晉升機會，HR一定要結合企業(yè)發(fā)展需要，幫助老員工梳理發(fā)展機會，更新職業(yè)目標，為老員工的職業(yè)發(fā)展增值。通過積極的溝通和輔導，讓老員工在新鮮變化和壓力挑戰(zhàn)中重拾自信，爆發(fā)出能量和才智，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個人增值雙贏。

除此之外，HR或者直屬領導還要扮演心理導師的角色，在工作、生活、心理和職業(yè)發(fā)展等方面給予老員工更多關注和關懷，讓他們感受到被尊重和重視。這樣不僅可以煥發(fā)老員工的活力，還可以吸引更多新員工的加入。 責編/張曉莉