許鋒

最近看到一組關(guān)于員工培訓(xùn)的數(shù)據(jù)，美國的公司在員工的培訓(xùn)和教育方面的投入非常大。僅2015年，全美在員工培訓(xùn)方面總花費(fèi)近3560億美元，按照每年365天算，基本上每天都要“燒掉”近十億美元。投入這么大，它的回報(bào)怎么樣呢？

多數(shù)企業(yè)在做無用功

美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)曾對2011年以來的50個(gè)組織1500多名高管進(jìn)行過調(diào)查。其中四分之三的受訪者對公司提供的學(xué)習(xí)發(fā)展表示不滿，也就只有四分之一覺得企業(yè)提供的學(xué)習(xí)發(fā)展對公司的業(yè)績有積極意義。所以非常不幸，就算公司在學(xué)習(xí)發(fā)展方面投入了這么大的精力、財(cái)力、物力，但是最后效果并不明顯。調(diào)查同時(shí)顯示，大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)都沒能夠使組織績效得到改善。而員工培訓(xùn)結(jié)束以后，很快又會(huì)恢復(fù)原來的辦事方式，培訓(xùn)的時(shí)候挺熱鬧的，氣氛活躍，也痛定思痛，但是培訓(xùn)過后，很快又恢復(fù)了常態(tài)。

老板關(guān)注哪些培訓(xùn)效果

這種結(jié)果肯定不是企業(yè)所希望看到的，無論國外還是國內(nèi)，在培訓(xùn)方面的預(yù)算是人力資源各模塊中最充足的，而每年培訓(xùn)部門在做工作總結(jié)時(shí)亮點(diǎn)也很多，比如聘請多少知名講師為多少人次授課，員工出勤率多少，獲得了多高的滿意度等等，這些是在培訓(xùn)部門的工作總結(jié)中經(jīng)常能看到的內(nèi)容。

然而，這些是老板真正關(guān)注的內(nèi)容嗎？并不是，老板關(guān)注的是培訓(xùn)完了以后績效有沒有改變，工作效率有沒有提高，團(tuán)隊(duì)士氣有沒有變化，做事方式有沒有改變，部門協(xié)同有沒有更通暢，員工流失率有沒有下降……這些才是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題，但是這些問題是通過培訓(xùn)能夠解決的嗎？理論上是可行的，因?yàn)槲覀兌技僭O(shè)它一定能解決，無論是領(lǐng)導(dǎo)人還是HR，我們一開始的假設(shè)都是這樣，所以企業(yè)才會(huì)通過培訓(xùn)來解決這些問題。

選擇培訓(xùn)方式很重要

倍智在做人才管理、人才供應(yīng)鏈的研究時(shí)，對于企業(yè)培訓(xùn)更重要的是關(guān)注投入產(chǎn)出比，所以，倍智提倡的是投資回報(bào)率（ROI）最大化的人才培養(yǎng)，一定要把投入的產(chǎn)出進(jìn)行仔細(xì)的衡量，才能知道什么樣的培訓(xùn)方式、什么樣的人才管理模式是最有效的。

通過研究發(fā)現(xiàn)，通常最無效的方式就是送高管去上MBA或者上EMBA，這個(gè)投資回報(bào)率極低，尤其是對公司來說。說白了，別指望高管讀完MBA以后能夠盡快地應(yīng)用到業(yè)務(wù)上，把業(yè)績搞上去，甚至很多時(shí)候他學(xué)的東西在實(shí)踐中無法應(yīng)用。

最有效的方式什么呢？比如要提高HR的專業(yè)能力最有效的辦法就是和咨詢公司一起做項(xiàng)目，一起做項(xiàng)目的過程中去解決公司的某個(gè)具體問題。這個(gè)時(shí)候?qū)R的提升是最快最有效的，既掌握了工具和方法，同時(shí)又解決了問題，才是最好的投資。所以企業(yè)其實(shí)應(yīng)該在這方面做更多的投入。

所以，通過問題和內(nèi)容的加載，讓相關(guān)參與這個(gè)項(xiàng)目的人能夠獲得技能，這是最有效的?！白觥敝小皩W(xué)”，是ROI最大化的人才培養(yǎng)方式，在“做”中“學(xué)”里面，我們一定要了解員工所需。員工需要的時(shí)候才做，不需要的時(shí)候還去做的話就像工廠里面的庫存，是不能產(chǎn)生效益的。大多數(shù)情況下，企業(yè)希望通過一堂堂的課程去改變員工的心態(tài)思路，提升員工的技能，實(shí)現(xiàn)績效的改善，筆者認(rèn)為這個(gè)難度非常大，幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。對于高層管理人員來講，在決定要上什么課不上什么課的時(shí)候，一定要得到一線員工的確認(rèn)。也就是說，這個(gè)技能究竟對于一線員工來講，是必備技能還是掌握即可？這兩者是不一樣的，如果是后者，那么最好就別花這個(gè)冤枉錢了。除了耽誤員工上班時(shí)間以外，其它也沒什么用。

但也有例外，比如有一些國有企業(yè)或政府、事業(yè)單位，他們工作不那么忙，有的時(shí)候他們更需要一個(gè)交流溝通的平臺(tái)。而這個(gè)時(shí)候的培訓(xùn)，就是以社交屬性為主了。比如通用電氣的企業(yè)大學(xué)每年做那么多的高管訓(xùn)練，一方面是傳遞公司的價(jià)值觀，另外一方面是讓大家有一個(gè)交流互動(dòng)的平臺(tái)。

對于高管的成長和培養(yǎng)其實(shí)除了互動(dòng)社交這種跨區(qū)的交流碰撞以外，更重要的是來源于他的領(lǐng)導(dǎo)對他的一對一反饋和輔導(dǎo)，這是非常有效的培養(yǎng)方式。也基本上很難找第三方來替代。就像現(xiàn)實(shí)生活中夫妻吵架一樣，每次吵完架自己不去解決，找第三方來調(diào)解，是解決不了根本問題的。所以，一對一的談話、反饋、輔導(dǎo)，才是高管或者說管理層成長非常重要的一種方式。除此之外，還可以選擇其它方式，比如很多企業(yè)推行的導(dǎo)師制，這也是幫助高潛人才快速成長非常重要的一個(gè)手段。

在培訓(xùn)上與其一擲千金，還不如扎扎實(shí)實(shí)地做一些具體實(shí)踐。無論做什么培養(yǎng)，在上課前都會(huì)做一些有針對性的調(diào)研，或者針對學(xué)員有針對性地做一些測評，這是非常重要的，這也是倍智一直倡導(dǎo)的“測訓(xùn)一體”理念，就像要去醫(yī)院看病，拿藥之前，你必須要診斷一下，才能有針對性地進(jìn)行治療。 責(zé)編/寇斌