鄭濤

【摘 要】目前，我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)由于管理跨度較大、員工流動(dòng)較為頻繁以及各項(xiàng)目所處地區(qū)內(nèi)外部施工環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)、模式等的不一致，導(dǎo)致難以像工廠化企業(yè)模式對(duì)各項(xiàng)目部的人才培養(yǎng)進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范地標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、管理，同時(shí)又因項(xiàng)目周期短、人才培養(yǎng)見效慢，項(xiàng)目部往往只“重使用輕培養(yǎng)”，從而使得人才培養(yǎng)和教育培訓(xùn)工作無法有效開展。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；素質(zhì)模型；人才培養(yǎng)體系

一、建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)人才培養(yǎng)存在的問題

目前，公司職能部門和項(xiàng)目部更多地采用略帶急功近利般的“就事論事”式培訓(xùn)，往往只專注企業(yè)當(dāng)前共性、難性問題的及時(shí)解決，卻忽略“人”的“成長(zhǎng)規(guī)律”和“個(gè)性需求”，以及培訓(xùn)缺乏針對(duì)性、員工參與熱度不高等問題，導(dǎo)致企業(yè)自上而下思想上重視培訓(xùn)而行動(dòng)上卻抓不實(shí)培訓(xùn)，或只重視通過培訓(xùn)解決個(gè)別問題卻不重視深層次的培養(yǎng)體系研究。此外，因?yàn)轭l繁抽人培訓(xùn)而耽誤了一線項(xiàng)目施工生產(chǎn)，給企業(yè)、員工帶來一系列的負(fù)面影響。

針對(duì)此一系列問題，公司組建六年來就一直在探索解決方案，但效果不甚理想，受集團(tuán)公司勝任素質(zhì)課題研究初步成果發(fā)布的啟發(fā)，于2016年末，我公司借助外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)啟動(dòng)了圍繞勝任力模型改革薪酬體系和人才培養(yǎng)開發(fā)體系的探索研究，并申請(qǐng)了集團(tuán)公司課題立項(xiàng)，力爭(zhēng)利用2-3年的時(shí)間取得實(shí)質(zhì)性的效果。

二、基于素質(zhì)模型人才培養(yǎng)的設(shè)計(jì)原理

基于勝任素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)原理，即借鑒人性的“趨利避害”，采用醫(yī)學(xué)上“對(duì)癥下藥”的理念和思路， 診“對(duì)”癥并開“良藥”，達(dá)到“藥到病除”效果。主要方法是通過先研究、提煉并設(shè)計(jì)出企業(yè)核心崗位各等級(jí)的勝任特征，然后采用測(cè)評(píng)、鑒定或認(rèn)證等手段對(duì)員工的現(xiàn)有能力素質(zhì)進(jìn)行掃描、盤點(diǎn)，發(fā)掘員工的優(yōu)秀特質(zhì)，并找準(zhǔn)員工能力素質(zhì)與崗位能力素質(zhì)之間的差距，并以此開發(fā)各種符合員工實(shí)際需要的培養(yǎng)方案或?qū)W習(xí)活動(dòng)，幫助員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，驅(qū)動(dòng)員工達(dá)成優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，使企業(yè)不斷保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、基于勝任素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)體系搭建步驟

第一階段：勝任模型構(gòu)建。即主要通過內(nèi)外部專家組對(duì)企業(yè)核心崗位進(jìn)行知識(shí)、技能、態(tài)度、行為等要素的定義和分級(jí)，確定勝任素質(zhì)，并作為績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，成為人才培養(yǎng)的依據(jù)。

1.崗位分類與崗位序列劃分。在正式建模開始前，需要內(nèi)外部專家一道深入一線對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)作業(yè)流程、崗位職責(zé)等有深入的了解，按照“崗位工作性質(zhì)、崗位任職要求的相似性原則”，切合實(shí)際地對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的崗位即序列進(jìn)行梳理、分類，以保證行為事件訪談的員工樣本選取的代表性和對(duì)訪談后素質(zhì)提煉結(jié)果的相互佐證。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)及管理的需要，我們初步分為綜合管理、專業(yè)技術(shù)、技能技工三大類。

2.定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與員工樣本選取。我們主要對(duì)歷年的年終測(cè)評(píng)、技術(shù)津貼評(píng)選、季度績(jī)效分檔、月度工地之星評(píng)選等考核資料進(jìn)行深入分析，特別是對(duì)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的數(shù)據(jù)分析，通過內(nèi)外部專家共同努力，提煉出鑒別績(jī)優(yōu)與績(jī)平員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并以此為依據(jù)，選取適量的有代表性的績(jī)優(yōu)和績(jī)平員工為樣本，進(jìn)行訪談、寫實(shí)，保證訪談結(jié)果的信度與效度。

3.崗位勝任素質(zhì)提煉。主要是需要通過借助外部專家運(yùn)用專業(yè)的方法、技術(shù)和手進(jìn)行分析、歸納、總結(jié)，來對(duì)各崗位的核心勝任素質(zhì)、專業(yè)勝任素質(zhì)和通用勝任素質(zhì)進(jìn)行提煉。因?yàn)檫@是一項(xiàng)瑣碎而細(xì)致的工作，需要運(yùn)用咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)，不再詳細(xì)贅述。

4.建立崗位勝任素質(zhì)詞典。對(duì)于所提煉出的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，逐個(gè)形成以素質(zhì)定義、關(guān)鍵行為表現(xiàn)及分級(jí)描述為核心的勝任素質(zhì)詞典初稿，通過與公司內(nèi)部專家進(jìn)行匹配度反復(fù)研討后，形成勝任素質(zhì)詞典。根據(jù)建立起來的崗位勝任素質(zhì)模型，企業(yè)就可以將其運(yùn)用在人力資源招聘、培訓(xùn)、調(diào)配、薪酬和績(jī)效管理等方方面面。同時(shí)，也可以讓員工清楚地了解崗位工作要求和自身的短板不足，從而取得讓企業(yè)與員工滿意的目標(biāo)共識(shí)。

第二階段：人才素質(zhì)盤點(diǎn)。主要采用專業(yè)的手段、方法，將擬納入培養(yǎng)體系的員工現(xiàn)有能力素質(zhì)進(jìn)行掃描、盤點(diǎn)，與各崗位模型相應(yīng)等級(jí)所需的能力素質(zhì)進(jìn)行對(duì)比，診斷分析出差距，為針對(duì)性培養(yǎng)指明方向。在盤點(diǎn)過程中，主要重點(diǎn)考察員工基本素質(zhì)，管理技能、工作行為三個(gè)方面。其中基本素質(zhì)主要考察“愿不愿意”問題，管理技能主要考察“能不能夠”問題，工作行為及工作業(yè)績(jī)主要考察“有沒有做”以及“做的好不好”問題?；舅刭|(zhì)測(cè)評(píng)主要通過心理測(cè)驗(yàn)，管理技能測(cè)評(píng)主要通過公文筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、陳述演講等環(huán)節(jié)，工作行為的測(cè)評(píng)主要通過360度評(píng)估量表。通過導(dǎo)入多類型、多層次的測(cè)評(píng)手段，內(nèi)外部專家可以對(duì)一個(gè)人的判斷從平面變得立體，掌握了更為全面的個(gè)人信息，能更為準(zhǔn)確的判斷——被測(cè)評(píng)人究竟是因?yàn)橄忍觳拍艹錾?，還是后天辛勤努力而獲得了卓越業(yè)績(jī)，可以更為客觀預(yù)測(cè)其發(fā)展?jié)摿奥殬I(yè)優(yōu)勢(shì)。通過多種測(cè)評(píng)手段相互印證，專家針對(duì)其中有矛盾的信息進(jìn)行了深入追究，如某人員在360度評(píng)估中表現(xiàn)出極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)與能力，但其在公文筐中卻呈現(xiàn)了較低的預(yù)測(cè)能力和工作條理性，針對(duì)這一矛盾，專家對(duì)其個(gè)人及相關(guān)同事進(jìn)行了深入訪談，了解其雖位居高位，但其思維模式習(xí)慣于風(fēng)險(xiǎn)管控風(fēng)格，雖善于判斷“怎樣做不可以”，但不善于判斷“怎樣做可以”。通過多種測(cè)評(píng)手段，專家組可以針對(duì)弱項(xiàng)逐項(xiàng)了解，為什么該人此項(xiàng)測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)較低，只有這樣，才能知其然并知其所以然，再有的放矢的制定改善措施。后期，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)撤場(chǎng)，企業(yè)正式實(shí)施后，我們則設(shè)想可以利用企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)考核職能，每年分批次分專業(yè)地對(duì)擬納入培養(yǎng)范圍的關(guān)鍵群體人員進(jìn)行考核鑒定或認(rèn)證，診斷出其問題與不足，為后續(xù)培養(yǎng)方案的制定提供第一手資料。

第三階段：基于能力短板制定針對(duì)性人才培養(yǎng)方案。通過人才盤點(diǎn)，專家組詳細(xì)分析了每個(gè)人的性格特質(zhì)、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、思維方式等因素，有效地分析出每個(gè)人在現(xiàn)有崗位上的優(yōu)勢(shì)與不足，然后可以充分聽取個(gè)人意見和職能部門與基層項(xiàng)目部建議，以職業(yè)錨理論為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行了初步定位，對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，按其當(dāng)前績(jī)優(yōu)、績(jī)平和績(jī)差情況分別制定相應(yīng)的培養(yǎng)和輔導(dǎo)方案，并采取教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等各種靈活多樣的培養(yǎng)模式引導(dǎo)員工在知識(shí)、技能、態(tài)度和行為等方面進(jìn)行改進(jìn)，促進(jìn)人才的迅速成長(zhǎng)。

第四階段：人才培養(yǎng)實(shí)施及考核。培養(yǎng)方案確定后，需要公司人力資源部、職能部門、項(xiàng)目部及個(gè)人四方的共同參與實(shí)施，才能形成良好的效果，其中公司人力資源部主要起到居中牽頭、協(xié)調(diào)及考核實(shí)施等工作，職能部門主要是根據(jù)培養(yǎng)方案具體做好導(dǎo)師的選配、課程的制定、過程的監(jiān)督及結(jié)果的驗(yàn)證等工作，項(xiàng)目部主要是在公司的統(tǒng)一規(guī)劃下，為人才的成長(zhǎng)提供良好的環(huán)境及必要的師資保障、鍛煉機(jī)會(huì)等。培養(yǎng)方案一經(jīng)制定和實(shí)施，還要隨著主客觀環(huán)境的變化以及個(gè)人能力素質(zhì)的變化、崗位的變化等進(jìn)行相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，以使其更加符合人才培養(yǎng)的要求。期間，公司還要根據(jù)培養(yǎng)規(guī)劃，加強(qiáng)過程中的溝通、反饋及考核，確保培養(yǎng)方案落地，尤其過程中要定期對(duì)員工進(jìn)行考核鑒定，對(duì)績(jī)效提升改進(jìn)較快的員工，在公司業(yè)務(wù)部門及各項(xiàng)目部高一層次人才配置出現(xiàn)缺員時(shí)，可以優(yōu)先作為人選進(jìn)行補(bǔ)位，而對(duì)于績(jī)效改進(jìn)提升較慢或者沒有變化的，則可以考慮及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的淘汰，確保給予員工一定的壓力，推動(dòng)公司員工整體素質(zhì)的提升。

四、結(jié)語

盡管基于勝任素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)體系構(gòu)建尚在探索階段，但已經(jīng)給我們今后的人才管理帶來了諸多思想領(lǐng)域的革新，也推動(dòng)了公司與員工的良性互動(dòng)發(fā)展，為企業(yè)正在著力打造的員工自知、自覺、自動(dòng)、自發(fā)成長(zhǎng)模式提供了良好的基礎(chǔ)，有助于解決企業(yè)目前人才培養(yǎng)方面存在問題的良好解決。