趙懷崗 阮慶

[摘 要]近年來，由于對(duì)環(huán)保的重視，全球LNG（液化石油天然氣）產(chǎn)業(yè)資本支出一直在不斷攀升；伴隨著EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工一體化）項(xiàng)目模式的發(fā)展，模塊化建造并異地安裝的模式已經(jīng)成熟；同時(shí)，隨著中國(guó)制造能力不斷提高，近年來中國(guó)企業(yè)不斷斬獲如Gorgon、Ichthys及Yamal等國(guó)際大型LNG項(xiàng)目建造訂單。而采辦管理作為項(xiàng)目管理中的成本支出核心環(huán)節(jié)，其采辦效益和質(zhì)量直接影響到項(xiàng)目的成敗。文章結(jié)合某境外大型極地LNG項(xiàng)目的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目采辦管理，系統(tǒng)介紹如何在企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)、實(shí)施策略及管控方向等方面加強(qiáng)采辦管理在LNG項(xiàng)目管理中的效用，提升采辦效益和質(zhì)量，為國(guó)內(nèi)企業(yè)走向國(guó)際LNG行業(yè)EPC總包商之路提供采辦管理參考。

[關(guān)鍵詞]LNG行業(yè)；EPC總包；采辦管理；采辦效用；項(xiàng)目管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.221

1 引 言

能源咨詢機(jī)構(gòu)道格拉斯-韋斯特伍德（DW）發(fā)布報(bào)告稱，由于對(duì)環(huán)保的日漸重視，未來數(shù)年內(nèi)天然氣并不會(huì)步石油和煤炭的“后塵”而一路低迷，全球?qū)μ烊粴獾男枨髮⑹怯性鰺o減的。其中，尤以LNG最具發(fā)展?jié)摿?。DW指出，近年來，全球LNG產(chǎn)業(yè)資本支出一直在不斷攀升。預(yù)計(jì)直到2020年都將延續(xù)這一趨勢(shì)，全球LNG業(yè)的總資本支出將達(dá)到2410億美元。而隨著《巴黎氣候協(xié)定》的達(dá)成，未來LNG將在能源供應(yīng)領(lǐng)域發(fā)揮越來越重要的作用。“未來數(shù)十年內(nèi)，天然氣將在滿足世界能源需求方面，發(fā)揮越來越顯著的作用。LNG的長(zhǎng)期潛力更是顯而易見”。DW報(bào)告總結(jié)，“在東非、北極等諸多偏遠(yuǎn)地區(qū)，發(fā)展LNG項(xiàng)目都存在很大機(jī)會(huì)”。[1]

近年來，國(guó)際工程領(lǐng)域EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工一體化）項(xiàng)目模式已廣泛應(yīng)用。同時(shí)，得益于造船行業(yè)、運(yùn)輸行業(yè)、滾動(dòng)裝卸（SPMT自行式液壓模塊運(yùn)輸小車）和頂升滑移技術(shù)的發(fā)展，模塊化建造并異地安裝的模式已經(jīng)成熟。在此條件下，EPC總包方通常將大型化的LNG工廠模塊化，并將模塊建造分包至建造成本相對(duì)較低的亞洲區(qū)域。但前期中國(guó)承包商的工作職責(zé)通常僅限于管廊等附屬結(jié)構(gòu)的建造工作，以2014年俄羅斯YAMAL項(xiàng)目模塊化工廠大部分建造工作由中國(guó)境內(nèi)多家船廠和海洋石油工程承包商承攬，且最為復(fù)雜的核心工藝模塊亦由中國(guó)企業(yè)承攬為標(biāo)識(shí)，中國(guó)企業(yè)已完全掌握極地環(huán)境LNG項(xiàng)目模塊化工廠建造技術(shù)，中國(guó)企業(yè)下一步方向?qū)⑹浅蔀閲?guó)際一流LNG項(xiàng)目EPC總承包商。

項(xiàng)目本身具有目標(biāo)唯一性、臨時(shí)性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性等特點(diǎn)，而采辦作為項(xiàng)目成本支出的核心環(huán)節(jié)，其支出占比項(xiàng)目總成本支出超過40%（對(duì)于部分企業(yè)涉及工程服務(wù)分包，該比例將可能超過90%）。由此可以看出，采辦管理的成敗將直接影響到項(xiàng)目的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，以及風(fēng)險(xiǎn)是否成功管控等。

LNG項(xiàng)目具有高投資、環(huán)境要求高、技術(shù)要求高等特點(diǎn)，本文將結(jié)合LNG項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目管理特性和采辦管理特性，探討如何從企業(yè)層面和項(xiàng)目管理層面發(fā)揮采辦效應(yīng)，服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)和項(xiàng)目管理目標(biāo)，充分發(fā)揮采辦效用和價(jià)值，為中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際EPC總包商之路提供一些參考，主要包括企業(yè)頂層設(shè)計(jì)、實(shí)施策略和管控方向三個(gè)方面。

2 與境外LNG項(xiàng)目匹配的企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)

2.1 項(xiàng)目管理組織

任何項(xiàng)目均需要依托某一種組織形式來進(jìn)行管理，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程對(duì)項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合理配置，保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理組織的設(shè)定具有目標(biāo)導(dǎo)向性，需統(tǒng)籌考慮調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外資源能力，國(guó)內(nèi)企業(yè)主要采用矩陣式、職能式和項(xiàng)目式組織。[2]

圖1 強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目管理組織

圖2 弱矩陣型項(xiàng)目管理組織

圖3 職能型項(xiàng)目管理組織

圖4 項(xiàng)目型項(xiàng)目管理組織

一般而言，境外LNG項(xiàng)目環(huán)境特殊，技術(shù)要求高，對(duì)承包商在供貨商方面要求很高，且需執(zhí)行業(yè)主提供的AVL（批準(zhǔn)的供貨商清單）；新增供貨商需經(jīng)過業(yè)主苛刻的資格審查工作，歷時(shí)幾個(gè)月不等；承包商推薦新增供貨商，無論業(yè)主批準(zhǔn)與否，均不得影響承包商按期交付的合同職責(zé)，即使AVL中無供貨商或競(jìng)爭(zhēng)不充分，仍然如此。同時(shí)，LNG項(xiàng)目通常投資較大，承包商面臨相當(dāng)程度的延遲履約違約金和質(zhì)量保證金的職責(zé)。故，要求從企業(yè)層面制定合適的管理組織形式，根據(jù)承攬項(xiàng)目的規(guī)模可以作如下區(qū)分。

（1）中小規(guī)模境外LNG項(xiàng)目。鑒于LNG項(xiàng)目上述特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的響應(yīng)效率和資源調(diào)配有一定要求。弱矩陣型項(xiàng)目管理組織形式不匹配此類項(xiàng)目要求。推薦強(qiáng)矩陣和項(xiàng)目型管理組織形式。若企業(yè)常規(guī)管理方式為職能型組織，則推薦在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)和權(quán)利劃分。

（2）大型境外LNG項(xiàng)目，尤其極地環(huán)境服役的重點(diǎn)項(xiàng)目。對(duì)企業(yè)的響應(yīng)效率、專業(yè)業(yè)務(wù)素養(yǎng)和整合內(nèi)部外部資源等各方面均有著極高的要求。上述三類項(xiàng)目管理組織型式均具有顯著不足，不滿足該類項(xiàng)目需求，推薦做法是組合型管理組織型式，綜合強(qiáng)矩陣型、職能型和項(xiàng)目型的優(yōu)點(diǎn)，具體如下：

（a）企業(yè)主要負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目經(jīng)理，各主要職能部門經(jīng)理（設(shè)計(jì)、采辦、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等）兼任分項(xiàng)目經(jīng)理，確保內(nèi)外部資源的調(diào)動(dòng)力度。

（b）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，直接考核項(xiàng)目成效。

（c）提高項(xiàng)目采辦經(jīng)理地位，與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制匹配，采辦管理進(jìn)入全項(xiàng)目周期管理。尤其對(duì)于建造方，采辦效益直接影響到項(xiàng)目的盈利能力，以物資、工程和服務(wù)采辦管理作為管理契機(jī)，推動(dòng)項(xiàng)目按進(jìn)度進(jìn)行。

（d）授權(quán)項(xiàng)目集中采辦，此類項(xiàng)目通常具有一定采購規(guī)模，便于提升采辦效率以匹配項(xiàng)目快速?zèng)Q策的需求。

2.2 采辦價(jià)值管控節(jié)點(diǎn)

境外LNG項(xiàng)目的采辦價(jià)值管控節(jié)點(diǎn)主要分為兩個(gè)階段，分別為：項(xiàng)目投標(biāo)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段。項(xiàng)目實(shí)施階段又可以細(xì)分為采辦實(shí)施策略制定階段、采辦尋源階段和合同執(zhí)行階段。

一般而言，項(xiàng)目投標(biāo)階段對(duì)于采辦價(jià)值管控最為重要，占比約60%；實(shí)施階段約40%，其中采辦實(shí)施策略制定約20%，采辦尋源約15%，合同執(zhí)行約5%。推薦企業(yè)根據(jù)上述兩大階段分別制定管理策略，建議如下：

（1）項(xiàng)目投標(biāo)階段。加強(qiáng)投標(biāo)隊(duì)伍的專業(yè)素養(yǎng)，設(shè)立投標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理和主要板塊負(fù)責(zé)人，形成考核機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理和主要負(fù)責(zé)人應(yīng)具備豐富的一線項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于重點(diǎn)項(xiàng)目，應(yīng)充分分析項(xiàng)目技術(shù)方案、采辦渠道和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，報(bào)價(jià)應(yīng)考慮后續(xù)項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行的限制因素和風(fēng)險(xiǎn)成本，與業(yè)主合理設(shè)定工作界面。

（2）項(xiàng)目實(shí)施階段。注重管理的層次性，采辦實(shí)施策略注重的是全局籌劃；采辦尋源主要注重的是合法合規(guī)；合同執(zhí)行主要注重的是交貨風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等的管控，合理組建相應(yīng)工作團(tuán)隊(duì)。

3 境外LNG項(xiàng)目采辦實(shí)施策略

結(jié)合前文所述的境外LNG項(xiàng)目的項(xiàng)目特點(diǎn)，項(xiàng)目采辦實(shí)施策略推薦從如下方面著手管理。

3.1 分類采辦

根據(jù)物資、工程和服務(wù)的特性，結(jié)合采辦渠道情況，劃分采辦包進(jìn)行管理，同類物資、工程和服務(wù)劃分為同一采辦包，形成規(guī)模效應(yīng)獲取議價(jià)能力，并減少采辦尋源次數(shù)和降低管理難度。

對(duì)于采辦包的管理，應(yīng)劃分層級(jí)，按照“二八”原則，重點(diǎn)采辦包的數(shù)量為20%，但是涉及金額和對(duì)項(xiàng)目的影響可達(dá)80%。集中力量管控重點(diǎn)采辦包。同時(shí)，部分采辦包特性為EPC采辦包，應(yīng)考慮組建小型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，單獨(dú)從采辦包的設(shè)計(jì)、采辦、生產(chǎn)、質(zhì)量、物流和商務(wù)方面進(jìn)行全方位管理，控制項(xiàng)目采辦包采辦成本和風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)注重對(duì)于此類專業(yè)人員的培養(yǎng)。

3.2 推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)

確認(rèn)中標(biāo)項(xiàng)目后，快速組織梳理AVL要求和資格審查要求，匹配采辦標(biāo)的物的特性和采辦渠道情況，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性不充分的采辦包，立即著手?jǐn)U充資源工作，競(jìng)爭(zhēng)是降本的有效手段。

3.3 推動(dòng)本土化

中國(guó)當(dāng)前已成為全球制造業(yè)第一大國(guó)，有著一批優(yōu)質(zhì)的制造企業(yè)，企業(yè)應(yīng)做好前期的采辦渠道儲(chǔ)備。結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，集中力量推薦本土供貨商，有效降低商務(wù)成本和提高供貨商管控力度，對(duì)于供貨風(fēng)險(xiǎn)的管控具有顯著積極意義。

對(duì)于大型項(xiàng)目，尤其是要求嚴(yán)格的項(xiàng)目，更應(yīng)注重對(duì)國(guó)內(nèi)采辦渠道的開發(fā)，利用規(guī)模采辦的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)推動(dòng)國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的領(lǐng)先供貨商進(jìn)一步加大投入和提高管理水平，提高國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為后續(xù)大型項(xiàng)目做好業(yè)績(jī)儲(chǔ)備和戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備。

3.4 積極發(fā)揮規(guī)模采辦效應(yīng)和品牌效應(yīng)

對(duì)于境外大型LNG項(xiàng)目而言，其采辦的貨值巨大，通常承包商均為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，推薦考慮結(jié)合項(xiàng)目本身的采辦規(guī)模及企業(yè)自身的品牌價(jià)值，考慮與供貨商及分包商達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議，提高企業(yè)的議價(jià)能力，尤其有利于與屬于國(guó)際壟斷地位或者寡頭地位的供貨商的談判。應(yīng)充分識(shí)別和考慮處于國(guó)際壟斷地位或者寡頭地位的供貨商對(duì)于項(xiàng)目的制約和影響。

3.5 注重資源的管控

隨著國(guó)內(nèi)LNG項(xiàng)目承包商的發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，后續(xù)將會(huì)有更多的境外LNG項(xiàng)目由國(guó)內(nèi)企業(yè)承攬，并且可能出現(xiàn)同一項(xiàng)目劃分多個(gè)分包批次，分別由數(shù)家國(guó)內(nèi)承包商承攬。將會(huì)面臨到對(duì)于相同或者相近的供貨商和分包商的需求，推薦從企業(yè)層面注重戰(zhàn)略渠道的建立和維護(hù)。為后續(xù)企業(yè)針對(duì)境外LNG項(xiàng)目的投標(biāo)能力和運(yùn)行能力做好保障。

3.6 積極推動(dòng)協(xié)議采辦

境外LNG項(xiàng)目的特點(diǎn)決定著其采辦要求高，對(duì)于采辦專業(yè)人才的業(yè)務(wù)素養(yǎng)要求高，而企業(yè)本身的人力資源管理、人力成本計(jì)劃以及項(xiàng)目周期不規(guī)則性決定著企業(yè)不可能長(zhǎng)期雇傭大批高素質(zhì)采辦專業(yè)人才，而且也不經(jīng)濟(jì)。

故推薦推動(dòng)協(xié)議采辦，顯著減少采辦批次和降低采辦人力投入，尤其是高素質(zhì)采辦專業(yè)人才的投入數(shù)量，且有利于形成采辦的規(guī)模效應(yīng)。協(xié)議采辦可分為企業(yè)層面的協(xié)議采辦和項(xiàng)目層面的協(xié)議采辦。對(duì)于大型項(xiàng)目，以項(xiàng)目執(zhí)行周期為協(xié)議周期的項(xiàng)目協(xié)議采辦具有很強(qiáng)的適用性。

4 境外LNG項(xiàng)目采辦管控方向

對(duì)于執(zhí)行層面而言，需采取有效的管控思路方可保證前文所述項(xiàng)目采辦實(shí)施策略順利執(zhí)行和發(fā)揮采辦價(jià)值。

4.1 全局化管理

境外LNG項(xiàng)目特性，決定著其采辦管理工作與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量和計(jì)劃部門有諸多交集。這要求項(xiàng)目采辦經(jīng)理不能僅限于做好本職工作，需要樹立全局考慮設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)量和計(jì)劃對(duì)于采辦管理工作的要求。對(duì)于建造方而言，推薦從采辦管理角度出發(fā)，結(jié)合進(jìn)度和質(zhì)量要求，推動(dòng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)介入項(xiàng)目采辦管理，并藉此推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和成本控制，可采取如下管理措施：

（1）采辦需求預(yù)警（見下表）。結(jié)合生產(chǎn)進(jìn)度需要和固有采辦周期，設(shè)定采辦需求提報(bào)計(jì)劃，并確保嚴(yán)格執(zhí)行。推動(dòng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門明確采辦需求、技術(shù)要求和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。對(duì)于高損耗物資，應(yīng)做好合理損耗的評(píng)估和損耗控制措施。

（2）定期組織計(jì)劃、生產(chǎn)、材料和設(shè)計(jì)部門梳理物資到貨情況，是否匹配項(xiàng)目需求。制定緊急物資和分包工作應(yīng)急處理程序。

4.2 企業(yè)利益與業(yè)主利益兼顧

項(xiàng)目運(yùn)行過程中，承包商利益與業(yè)主利益存在諸多共同點(diǎn)，例如，按期交付、滿足技術(shù)要求和確保質(zhì)量。企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目采辦管理中，應(yīng)在考慮自身降本的同時(shí)，充分考慮和業(yè)主的共同利益。同時(shí)，當(dāng)雙方利益存在沖突，例如，延遲交付責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任方面，可以清晰界定的，提前擬訂方案；對(duì)于存在分歧的，應(yīng)本著對(duì)項(xiàng)目最有利方向協(xié)商達(dá)成一致，避免推諉而影響項(xiàng)目大局。

4.3 全生命周期成本

采辦管理過程中，應(yīng)樹立全生命周期采辦成本管控的理念，杜絕僅僅考慮“價(jià)低者得”，推薦措施如下：

（1）推動(dòng)同等品質(zhì)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。

（2）設(shè)定合理的評(píng)標(biāo)策略，考慮損耗、維護(hù)、業(yè)績(jī)等綜合成本影響因素。

（3）統(tǒng)籌考慮采辦數(shù)量支出和施工進(jìn)度需要，對(duì)于部分或者較小，但是需求不清晰或者實(shí)際損耗不清晰而導(dǎo)致潛在應(yīng)急需求的物資，提前一定數(shù)量預(yù)采辦。