刁新玉

摘要：本文以戰(zhàn)略管理理論和公司并購理論為指導(dǎo)，采用案例研究方法從并購戰(zhàn)略視角對我國企業(yè)跨國并購問題進行研究。戰(zhàn)略是影響企業(yè)跨國并購成敗的最為關(guān)鍵的因素?？鐕①彂?zhàn)略是企業(yè)國內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略的延續(xù)和深化，必須要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致。企業(yè)跨國并購初期最好實行聚焦戰(zhàn)略，以便發(fā)揮自身的特長和優(yōu)勢；如果要選擇多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必須要有多元化經(jīng)營的雄厚實力和豐富經(jīng)驗，而且應(yīng)當(dāng)選擇相關(guān)多元化。

關(guān)鍵詞：跨國并購 戰(zhàn)略 風(fēng)險 海航集團

我國政府部門的相關(guān)報告顯示，截止2010年底，我國對外直接投資已達688.1億美元，比上年度同期增長21.7%。并購作為對外直接投資的重要實現(xiàn)方式之一，已經(jīng)成為中國企業(yè)進行海外擴張的主要推手。雖然海外并購發(fā)展勢頭很好，但我國企業(yè)的海外并購還處于初級發(fā)展階段，真正并購成功的中國企業(yè)屈指可數(shù)，有必要針對中國企業(yè)跨國并購進行深入研究。

一、案例描述

海航集團是由海南航空公司發(fā)展而來，在一系列航空企業(yè)的收購后于2001年正式成立。目前海航集團形成了七大板塊，分別為航空、物流、資本、實業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、旅業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其相關(guān)的并購情況如下。

Allco Financial Group，是一家主要從事航空，海運，鐵路，基礎(chǔ)設(shè)施，房地產(chǎn)方面的綜合性金融服務(wù)的集團，于2008年底申請破產(chǎn)。海航集團全資子公司海航香港通過競價形式以1.5億收購的Allco Financial Group有關(guān)飛機租賃業(yè)務(wù)。2010年海航收購Allco成功，正式進入澳大利亞市場。

歐洲的三大酒店之一NH Hotel ，是一家在馬德里證交易所上市的公司。 2011年5月，海航集團與其洽談收購20%股份，具體為NH Hotel以每股7歐元向海航集團定向增發(fā)6170萬股。由于NH股價的波動，海航集團做了資產(chǎn)評估后，計劃以每股5.35歐元收購20%股份。但是在12月，海航集團宣布由于歐洲市場風(fēng)險的綜合考慮決定放棄收購，為此支付了1500萬美金賠償金。

Hochtief集團旗下的機場公司是一家全球性航空基礎(chǔ)設(shè)施運營商，2011年7月中旬，海航基礎(chǔ)板塊下的機場控股（海航集團有限公司控股51%）參與機場公司的競價。 2011年11月底，Hochtief的大股東對資產(chǎn)評估為16億美金左右，與海航存在價格分歧，最終導(dǎo)致談判無果。

截止2011年9月，匈牙利國有航空有2.7億美金的債務(wù)需償還。在兩國政府的推動下海航集團與匈牙利國有航空草擬了合作意向書，合作領(lǐng)域包括航空、運輸物流樞紐等。隨后幾個月，海航集團在對匈牙利國有航空公司進行了財務(wù)情況、市場發(fā)展前景等全面的評估后，宣布放棄此次合作。

柏林航空是柏林航空集團（ABG）旗下的一家航空公司。 2011年11月初，柏林航空面臨著債務(wù)危機，其產(chǎn)權(quán)比率為3.7，是行業(yè)水平的2.8倍。

GE SeaCo是世界排名前列的集裝箱租賃及交易公司，2011年初，宣布被GE集團剝離。7月，海航集團最終贏得第三輪競價，先行支付定金6000萬美金，成交金額25億美元。12月中旬，兩家公司宣布完成收購，實際收購價格為10.487億美元。

二、案例分析

（一）海航海外并購是否與其發(fā)展戰(zhàn)略相一致

早在成立之時，海航集團就把發(fā)展的總體思路定位為“先主后輔，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略鏈條”，后又提出“一主兩翼”的戰(zhàn)略，核心是航空運輸業(yè)，構(gòu)建與之相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，即海航集團確立了自己的戰(zhàn)略定位——相關(guān)多元化。

海航集團收購Allco飛機租賃，德國Hochtief機場，柏林航空，匈牙利國有航空，從目標企業(yè)的行業(yè)分布來看都屬于航空及其配套設(shè)施行業(yè)，這與海航集團相關(guān)多元化的戰(zhàn)略相一致。

酒店業(yè)正好是航空旅游業(yè)的上下游行業(yè)，能夠與海航集團的主業(yè)形成互補效應(yīng)。但是通過分析NH hotel，發(fā)現(xiàn)專門服務(wù)于航空業(yè)的酒店，并不是其主營方向。截止到2011年9月，僅有蘇黎世機場酒店能夠在海航已開通的國際航班中發(fā)揮協(xié)同作用。包括其計劃開立的國際航線在內(nèi)，也只有四個目的城市分布有NH酒店，而且并無計劃在NH酒店集中國家開設(shè)國際航班。此次并購并沒有優(yōu)先考慮與航空業(yè)的互補關(guān)系，是一種非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

GE Seaco 所涉及到的集裝箱租賃對于海航集團而言是個新領(lǐng)域。集裝箱租賃的承租方一般為海洋、鐵路、貨運公司，由于成本因素，除非貴重而緊急的物資，一般不涉及航空領(lǐng)域。因此，并購GE Seaco不屬于其相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。

從這六起海外并購案例中，可以看到海航集團并沒有完全執(zhí)行其當(dāng)初設(shè)立的戰(zhàn)略，已經(jīng)偏離了相關(guān)多元化戰(zhàn)略，逐步走向了非相關(guān)多元化。

（二）海航海外并購的非相關(guān)多元化是否合理

既然海航集團走上非相關(guān)多元化道路，我們不禁疑惑它是否具備實力從事非相關(guān)多元化的領(lǐng)域。倘若海航擁有較強的實力，那其非相關(guān)多元化或許會取得一定的成績。下面我們就從除經(jīng)營主營業(yè)務(wù)之外的剩余資源的兩個方面分析海航集團是否擁有足夠的條件：

1、資金鏈角度

雖然海航集團的總資產(chǎn)自2008年后每年翻倍速度增長，但是其凈資產(chǎn)保持在70億左右，2010年為99億。數(shù)字含有巨大水分，扣除無形資產(chǎn)商譽等帶有人為評估色彩的資產(chǎn)后，實際不足50億。總資產(chǎn)與凈資產(chǎn)并不呈現(xiàn)同規(guī)模增長趨勢，其資產(chǎn)的擴張最主要來源是大規(guī)模舉債，2008年至2010年海航集團資產(chǎn)負債率分別為67.59%、75.01%、75.75%，2011年接近80%。海航的存在及其發(fā)展很大程度上依賴其資本運作的能力，利用股市募資、擔(dān)保、關(guān)聯(lián)、質(zhì)押等手段獲得資金來源。

2、人才儲備角度

進入非相關(guān)多元化領(lǐng)域，意味著在原先主業(yè)中的積累的專業(yè)人才將不再適用。這對于企業(yè)人才的儲備來說是個極大的考驗。雖然海航集團近些年大規(guī)模招聘人才，包括聘用外籍專家和海歸，但是對于其業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展跨度來說是遠遠不夠的。以海航集團成功并購GE Seaco集裝箱業(yè)務(wù)為例，這起并購對整個集團來說是從未涉及的領(lǐng)域，此前并沒有在相關(guān)領(lǐng)域的管理經(jīng)驗和背景支持。并購后，GE Seaco整個管理團隊留任。如何對GE Seaco 進行有效監(jiān)管，能否實現(xiàn)其整合效應(yīng)，是并購核心。與海航人才上捉襟見肘形成鮮明對比的是GE集團。GE 非相關(guān)多元化的成功在于其對人才大力培養(yǎng)，包括專業(yè)人才和通用人才。在GE，85%的管理層都是通過內(nèi)部提拔晉升上去的。對于人才精心的篩選和考察使得GE迅速形成核心競爭力，獲取非相關(guān)多元化發(fā)展的成功。

從以上兩個方面的分析，海航集團非相關(guān)多元化戰(zhàn)略決策不符合海航自身條件，對于自身海外并購的戰(zhàn)略選擇上不是很合理。

（三）海航集團海外并購目標公司科學(xué)性分析

目標企業(yè)的選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，也影響著并購的成敗。

海航集團對目標企業(yè)的分析有比較科學(xué)的一面，譬如能夠識別“爛蘋果”，克制自己貪欲，例如海航放棄匈牙利國有航空公司正是基于其沉重的債務(wù)壓力和糟糕的財務(wù)狀況；能夠?qū)ふ遗c企業(yè)資源互補，預(yù)期形成協(xié)同效應(yīng)的目標企業(yè)，例如選擇的并購目標Hochtief所屬的六家機場業(yè)務(wù)以及柏林航空；能夠從行業(yè)的發(fā)展前景選擇目標企業(yè)，例如選擇收購的金融租賃業(yè)ALLco、GE Seaco。但是海航集團對目標企業(yè)的選擇也有不適當(dāng)?shù)牡胤?，譬如沒有很好地考慮與自身資源的匹配度和自身的實力，選擇并購GE Seaco，違背了當(dāng)初戰(zhàn)略，即使并購成功，也對其未來的整合能力表示擔(dān)憂。

綜合這六起并購事件，海航集團實施的海外并購與其自身戰(zhàn)略定位并不完全一致。海航集團的高層很可能對相關(guān)多元化存在誤解，認為只要與企業(yè)主業(yè)沾一點兒邊就是相關(guān)多元化。這實際上是一種對企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的一種扭曲，相關(guān)多元化強調(diào)的是共享資源，可以是相關(guān)市場、技術(shù)、人才或是其他要素。

案例啟示：從上述海航集團近期六起案例分析，可以看出企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略的選擇對企業(yè)的跨國并購具有決定性的影響。

企業(yè)的海外并購應(yīng)該符合企業(yè)國內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略，而海外并購本身作為企業(yè)進行國際化戰(zhàn)略的一種方式，是企業(yè)國內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略的深化和內(nèi)延。在跨國并購的初期時，企業(yè)應(yīng)該采取聚焦戰(zhàn)略，關(guān)注主業(yè)在海外發(fā)展空間，通過跨國并購，加強主營業(yè)務(wù)的競爭力，從而保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此時并購一般表現(xiàn)為取得核心技術(shù)等資源并購或是獲取市場的橫向并購。當(dāng)企業(yè)主業(yè)接近飽和狀態(tài)，在國內(nèi)選擇多元化戰(zhàn)略時，而且有機會進行跨國并購，可以選擇多元化跨國并購戰(zhàn)略。但是對企業(yè)有較高要求，需要相關(guān)的資源支持和較強的企業(yè)整合能力。如果有類似的跨國并購經(jīng)驗，將有助于跨國并購的成功。此時選擇相關(guān)多元化是比較成熟的選擇，可以實現(xiàn)資源共享，保持企業(yè)的核心競爭力。對企業(yè)跨國并購的合理規(guī)劃，是企業(yè)贏得并購的關(guān)鍵。

人才的培養(yǎng)和儲備一直是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。中國企業(yè)的海外并購成功的共同點就是人的積極作用。實際上，不論是管理人才還是專業(yè)人才對企業(yè)的海外并購都起著重要作用。海外并購的全過程都需要人員的合理配置，從評估目標企業(yè)、制定并購方案、法律、稅務(wù)、財務(wù)等各個方面都需要并購人才的作用。

宏觀方面來看，雖然政府有意推動我國企業(yè)的海外并購，但是總體而言對企業(yè)的海外并購指引不夠，無特別的立法為海外并購提供幫助。政府應(yīng)該加快角色轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的跨國并購提供便利。大力扶持并購中介機構(gòu)和金融機構(gòu)的發(fā)展，方便企業(yè)海外并購融資，積極推進我國企業(yè)海外并購。

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