● 朱瑜 劉水靈 胡琳

一、引言

20世紀80年代，Jack Welch將強制分布評價系統(tǒng)（Forced Distribution Rating System）引入通用電器公司（GE），按照正態(tài)分布“兩頭小中間大”的分布特點設計了一條“活力曲線（Vitality Curve）”，將員工按照20%、70%和10%的比例劃分為“A類”、“B類”和“C類”員工，以此獎勵高績效員工、淘汰末位10%的低績效員工。強制分布評價法的引入創(chuàng)造了GE（通用電器公司）高績效快速增長的輝煌，帶來了企業(yè)快速提高員工績效的福音，因此受到了國內外眾多企業(yè)的青睞。據(jù)美國人力資源協(xié)會統(tǒng)計，超過20%的美國企業(yè)和25%的《財富》500強企業(yè)都引入了強制分布評價法（Stewart，2010；Bates，2003；Gary，2001；Meisler，2003；Osborne & McCann，2004）。但并不是所有企業(yè)都能如GE（通用電器）一般順利，強制分布評價法應用失敗的一個經(jīng)典案例（Colvin，2001；Shirouzu，2001）。Ford（福特汽車）的企業(yè)文化與強制分布評價法十分不匹配，引發(fā)了多次員工以此發(fā)起的集體訴訟（Colvin，2001），F(xiàn)ord（福特汽車）最終宣布取消強制分布法的實施，強制分布法的優(yōu)劣也逐漸引起了人們的爭議。

那么，強制分布評價法是否有效？到底有哪些因素左右著它的成功與失??？又應該如何提高強制分布評價法的有效性？這一系列的問題都亟待解答。這些企業(yè)更是讓學者將強制分布評價法稱作可能是“當今管理學中最有爭議的問題”（Bate et al.，2003）。從20世紀末，國內外學者們開始從理論、案例分析等入手對強制分布評價法的有效性進行研究。然而，這些研究大多停留在思辨性的定性研究，研究結論眾說紛紜。于是從21世紀初開始，國外學者們開啟了對強制分布評價法有效性的新研究，使用計算機模擬、科學實驗等研究方法，開展關于有效性的定量分析。雖然強制分布評價法有效性的問題一直受到學術界的關注，但有關該主題的探討還相當有限，特別是國內的研究，理論界仍未就強制分布評價法有效性的問題構建起完善的研究體系，也缺乏對企業(yè)實踐的系統(tǒng)指導。因此，本文將對已有的強制分布評價法有效性的相關文獻進行梳理，總結強制分布評價法有效性的影響因素，并提出對強制分布評價法有效實施的實踐指導及關于有效性的實踐啟示和方向展望。

二、強制分布評價法有效性的研究背景

（一）強制分布評價法有效性的內涵

強制分布評價法是一種相對績效考核方式，是對簡單排序方法的改進（Giumetti et al.，2015），首先考核者需要以待考核員工相對于其他員工的績效進行排序，根據(jù)排序結果將該員工劃分到提前設定好的績效等級類別，評估結果的等級分布需符合某些特殊的分布形式（Moon et al.，2016），通常是“中間大兩頭小”的正態(tài)分布及其變形，例如“20-70-10”的比例分布（Schleicher et al.，2009），然后以績效等級決定員工的薪酬獎勵、晉升甚至是去留。

績效考核作為績效管理最重要的環(huán)節(jié)，其方法的有效使用將會對績效管理、薪酬管理及企業(yè)的招聘和培訓有積極的作用。強制分布評價法作為一種流行的績效考核方法，其實施的有效性是專家學者以及企業(yè)管理者都非常關注的問題。不同學者在對績效考核方法有效性的內涵的探索中有不同的看法，主要有二維及三維兩種觀點。Lee（1985）認為績效考核的有效性包括績效評估的準確性及提高被考核者未來績效水平的能力，其中評估的準確性具體包括績效水平的準確性和對不同績效水平區(qū)分度的準確性，管理者利用準確的績效評估結果進行績效管理，從而能夠幫助提高被考核者未來績效水平的能力，這兩個維度分別是從直接效用和長遠效用來看的。另一派學者認為績效考核參與者（考核者與被考核者）如果認為績效考核缺乏公平、效用及準確性，那么績效考核系統(tǒng)也沒有效用可言（Levy& Williams，2004），故將考核參與者對績效考核的反應也作為有效性的評價標準之一，提出了關于績效考核有效性的三維定義。Levy和Williams（2004）提出績效考核有效性應從考核者的偏差、考核的準確性及對考核的反應三個維度評判，對考核的反應包括對考核系統(tǒng)的滿意度、認知到的效用、準確度、公平感（過程公平、分配公平、人際公平）、激勵感及接受度等，均為與績效考核直接相關的維度。綜觀現(xiàn)有研究，上述對績效管理有效性的內涵的闡述除了維度的區(qū)別，還有從直接效用與長遠效用這兩個角度的區(qū)別，但從實踐層面來看，企業(yè)與管理者關注績效考核的直接效用，同時也要追求其長遠效用以實現(xiàn)企業(yè)目標。

為此，本文綜合現(xiàn)有研究觀點及企業(yè)實踐需求，基于績效考核有效性的內涵，對強制分布評價法的有效性內涵做以下界定：強制分布評價的有效性是指通過使用強制分布評級法進行績效考核，減少考核者的誤差并提高考核的準確性，并對考核參與者的公平感、接受度及滿意度等有積極的影響，從而激勵和幫助被考核者提高未來的績效水平。

（二）強制分布評價法的優(yōu)勢

文獻研究發(fā)現(xiàn)，強制分布評價法的突出優(yōu)勢主要有以下三點。

1.減少“仁慈效應（Rater Leniency）”。仁慈效應即“老好人思想”，是指進行績效考核評價時做出的好的評價多于不好的評價，仁慈效應導致仁慈評分、獎勵平均化等做法，會降低企業(yè)的績效管理的有效性并危害企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。而強制分布評價法的提出最初就是為了解決考核者的仁慈和缺少區(qū)分度的問題（McBriarty，1988；Blume et al.，2009）。它要求考核者更加誠實地進行績效考核評價，強制將所有員工按一定比例分配到提前設置好的等級中，區(qū)分高低績效的員工，并培訓或者淘汰低績效者。與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，企業(yè)使用強制分布法表示將更加不能容忍低績效者的存在（Guralink et al.，2004；Schleicher et al.，2009； Blume et al.，2013；Giumetti et al.，2015），這有利于企業(yè)建立精英團隊并形成一種保持高績效、任用高級人才的精英文化（Guralink et al.，2004；Schleicher et al.，2009）。

2.吸引高績效人才。實施強制分布評價法的目的就是要將優(yōu)秀的員工與其他員工區(qū)分開來，給出比中等或低績效者高幾倍的獎金，激勵員工提高績效。對于企業(yè)內部的高績效人才來說，這無疑是一種非常直接有力的獎勵和回報，鮮明的獎金差額也讓他們覺得獎懲更加的公平合理有 依 據(jù)（Guralink et al.，2004；Stewart et al.，2010；Moon et al.，2016），對組織的承諾感更高。強制分布評價法同時也能吸引企業(yè)外部高潛力的優(yōu)秀求職者（Blume et al., 2013），這是因為高能力者和高成就者認為在實施強制分布評價法的企業(yè)，自己的才能更能夠真正被認同和賞識（Moon et al.，2016）。且由研究可知，高認知能力者及高成就動機者想要進行績效比較、競爭的意愿更加強烈（Kanfer & Heggestad，1997；Trank et al.，2002），實施強制分布評價法使得企業(yè)與高績效者雙向吸引并互相選擇。

3.提高組織績效水平。強制分布評價法通過兩種方式提高組織績效水平，第一種是淘汰或培訓以消除低績效員工，吸引高績效員工，從而提高組織整體績效水平。第二種是激勵員工更加努力工作，提高自身及組織的整體績效水平。強制分布評價法給每個員工劃分的等級，實質上也是對員工的績效反饋（Guralnik et al.，2004；Stewart et al.， 2010），讓員工知道自己所處的位置及需努力的方向，也為企業(yè)的激勵、培養(yǎng)和淘汰提供客觀有效的依據(jù)，督促員工更好地改進并提高績效水平（Stewart et al.，2010）。另外，企業(yè)也通過拉開高低績效者獎金的差距，告訴員工付出必將得到回報，并以績效等級傳達員工在組織中的能力水平和地位等級，以此來激勵員工更加努力工作以獲得更高的排名和地位（Berger et al.，2013；Giumetti et al.，2015；Moon et al.，2016）。

（三）強制分布評價法的風險

強制分布評價法雖然在提高組織績效水平上有著非常突出的優(yōu)勢，但也給企業(yè)帶來了一些潛在的風險，這一點受到了研究者們的關注。

1.員工層面的風險。強制分布評價法的實施可能會使員工產(chǎn)生組織不公平感（Organizational Injustice）。在實踐中，高水平團隊中的相對低績效者比低水平團隊中的高績效者更優(yōu)秀的現(xiàn)象非常普遍（Chattopadhayay& Rachana，2012），而強制分布評價法的實施可能會導致處罰高水平團隊中的好員工卻獎勵在低水平團隊中平庸的員工（Scullen et al.，2005）的情況；有時團隊現(xiàn)有成員并不能囊括所有績效水平（Pfeffer，2001），強制分布評價法會讓員工將績效考核結果視為為迎合所謂的分布比例而任意分配的結果；此外，在其他績效考核方式中被評為高評價績效水平并得到獎勵的員工，在強制分布評價法中可能會得到了較低的績效等級和獎勵（Moon et al.，2016）。以上這三種情況都會使得員工產(chǎn)生組織不公平感和不平衡感，而眾多研究結論表明，員工的這些觀念都會影響他們的組織承諾感和工作滿意度（Levy & Williams，2004；Scullen et al.，2005；Blume et al.，2013），甚至引發(fā)離職傾向。

2.團隊層面的風險。強制分布評價法的實施會影響團隊合作、破壞團隊和諧，甚至危害團隊的健康。工作中與同事的人際交往及合作無處不在，更注重個人績效（Pfeffer，2001）的強制分布評價法的實行必然會減少員工間的團隊合作與組織公民行為的產(chǎn)生（Pfeffer，2001；Bate，2003；Guralinik et al.，2004；Schleicher et al.，2009；Moon et al.，2016），也可能會引發(fā)破壞性競爭行為（Scullen et al.，2005；Craig，2008；Berger et al.，2013；Moon et al.，2016）。特別是處于等級邊界的員工，如最高績效等級的末位或有陷入最低績效等級的員工，他們更加不愿意幫助同事開展工作（Moon et al.，2016），也可能會對在績效考核有強大權力的考核者充滿敵意和不滿，這些都可能創(chuàng)造一種充滿敵意的工作環(huán)境（Guralinik et al.，2004），不利于和諧、友好的團隊氛圍。同時，若員工因忙于“政治斗爭”，害怕低績效及創(chuàng)新失敗的后果（Guralinik et al.，2004）沒時間也不敢進行創(chuàng)新工作（Craig，2008），將不利于團隊績效的提高，影響團隊的健康。

3.組織層面的風險。強制分布評價法會增加企業(yè)的用人成本與法律風險。高額的薪酬并不是招聘或者留任員工最關鍵的因素（Pfeffer，2001），求職者會根據(jù)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)等來評判企業(yè)文化（Breaugh & Starke，2000），決定是否愿意加入。若求職者認為企業(yè)實施強制分布評價法會導致壓力和競爭風險過大，將會降低其應聘 意 愿（Scullen et al.，2005；Blume et al.，2009），增加了企業(yè)的招聘難度。而在企業(yè)內的在職人員，也可能會因工作和競爭壓力過大而選擇離開企業(yè)，使得企業(yè)人員流動率上升，招聘與培訓新員工的需求增加，增加了企業(yè)的用人成本。而從Ford（福特汽車）等公司的經(jīng)歷可得知，強制分布評價法容易引發(fā)如年齡歧視、性別歧視和種族歧視等不公平的集體訴訟（Gary，2001；Osborne &McCann，2004；Scullen et al.，2005；Stewart，2010；Giumetti et al.，2015），特別是工齡長且忠誠度高的老員工卻只能被評為低績效者而引起的年齡歧視案件（Osborne& McCann，2004），這些都將加大企業(yè)的法律風險和成本，影響企業(yè)的公眾形象。

三、強制分布評價法有效性的新研究

如前文所述，各類定性研究發(fā)現(xiàn)強制分布評價法能夠淘汰低績效者、吸引高績效者的加入并激勵員工的優(yōu)勢，但同時，它也會使得員工產(chǎn)生不公平感、破壞團隊氛圍并加大企業(yè)的成本，這些研究沒能成功解決強制分布評價法有效性的爭議問題。故針對這一問題，21世紀初學者們開始了對強制分布評價法有效性的實證研究，但數(shù)量還不多（Berger et al.，2013；Moon et al.，2016）。結合前文強制分布評價法有效性的內涵，下文主要從強制分布評價法的準確性、對績效的動態(tài)影響及個體的反應三個方面對其有效性的研究進行梳理。

（一）考核的準確性

績效考核方法能否減少誤差以準確評估績效結果，是績效考核方法有效性的評判標準之一。Chattopadhayay和 Rachana（2012）用數(shù)學建模進行仿真模擬研究，發(fā)現(xiàn)團隊成員的能力水平是否隨機分配對強制分布評價法考核的準確性有顯著影響。在團隊成員能力隨機分配的團隊中，因成員能力水平的分布符合正態(tài)分布的要求，員工的能力與他在強制分布評價法下獲得的績效等級相關性高達0.716，準確性較高。但在團隊成員能力水平相似且不隨機分配的團隊中使用強制分布評價法時，能力與績效等級的相關僅為0.024，考核準確性極低，失去了其作為績效考核方法使用的意義。而在現(xiàn)實中，企業(yè)部門經(jīng)常根據(jù)員工的專業(yè)能力將員工分配到相應的項目，在這樣團隊成員能力水平相似的部門中，使用強制分布評價法的績效準確性不高，不能產(chǎn)生準確、公正的績效結果，由此使員工產(chǎn)生不公平感、不平衡感甚至產(chǎn)生離職傾向，給企業(yè)造成不必要的損失。根據(jù)這一研究結果，Chattopadhayay和Rachana（2012）進一步提出并驗證了在實施強制分布評價法時加入團隊績效指數(shù)進行考量，能大大提高使用強制分布評價法的準確性。

（二）績效的動態(tài)影響

對績效的影響是強制分布評價法最突出的優(yōu)勢，也是專家學者們最關注、爭議最大的地方。Scullen等在2005年率先使用計算機模型模擬企業(yè)中使用強制分布法后員工績效水平的變化，發(fā)現(xiàn)了強制分布評價法對員工績效水平的動態(tài)影響。在實施強制分布評價法的最初幾年里，企業(yè)淘汰并刺激低績效者，員工的績效得到顯著提高，快速提高了企業(yè)的整體績效水平。但隨著強制分布評價法淘汰低績效者對提高績效水平的效用降低，即在經(jīng)過幾輪強制分布評價法的迭代后，企業(yè)整體績效水平與相對低績效者績效水平的提高，淘汰低績效者對提高整體績效的影響力度下降，同時競爭更加激烈有難度，因壓力過大而導致的人才流失與破壞性競爭也對企業(yè)績效有消極的影響。這是第一個關于強制分布評價法對提高績效是否有效的實證研究（Stewart et al.，2010），Scullen等（2005）也將自己的研究定義為強制分布法實證研究的基線，希望能作為其他研究的基礎。

隨后，Berger等在2013年以員工間工作是否獨立及強制分布評價法使用的時間這兩個條件劃分四個實驗組，對比不同條件使用強制分布評價法對績效的影響。實驗結果表明，當員工的工作相互獨立時，使用強制分布評價法后員工和企業(yè)的績效水平顯著提高；但若員工間的工作相互依賴和影響，破壞同事的工作的機會較容易獲取，在強制分布評價法的高競爭壓力的環(huán)境下容易引發(fā)破壞性的競爭，而員工忙于政治斗爭，忽略生產(chǎn)反而使得績效水平下降，這一結果驗證了許多學者的擔心。另一方面，企業(yè)若在實施強制分布評價法之前使用其他較寬松的績效考核方式，因為績效要求變得更難達到，員工的努力動機會下降。但若在使用強制分布法后再使用其他績效考核方式，考核者給出有區(qū)分度的考核結果這一優(yōu)點仍能繼續(xù)保持（Berger et al.，2013）。

（三）個體的反應

考核者與被考核者作為績效考核的直接參與者，他們的反應牽動著強制分布法的實施效果，影響強制法分布評價法的有效性（Schleicher et al.，2009），于是，Blume等（2009，2013）和Schleicher等（2009）對強制分布評價法中的考核者與被考核者的反應進行了相關的研究。

1.被考核者的接受度。Blume等（2009）首先發(fā)現(xiàn)缺少對考核參與者相關的實證研究，在2009年征集即將要進行求職的大學生作為被考核者，通過問卷提取了影響被考評者對強制分布評價法接受度的四個要素，分別為對低績效者的嚴厲程度、高低績效者的獎勵差距、反饋的頻率及進行比較的群組規(guī)模，其中對低績效者的嚴厲程度對被考評者的接受度影響最大。這四個要素也說明了設置強制分布評價法需考慮的關鍵點，為強制分布評價法的理論系統(tǒng)作出了貢獻。這是關于被考核者對強制分布評價法的看法的第一個研究，接下來Blume等又在2013年進行了關于被考評者的進一步研究。

根據(jù)個體-組織匹配理論（Person-Organization fit），當個體特征與組織特征相契合時，員工能適應并發(fā)揮出應有的績效水平，由此Blume等在2013年開始探究不同特征的人對強制分布評價法的接受度。研究發(fā)現(xiàn)男性對強制分布評價法的接受度比女性更高，認知能力高的員工也顯著的更喜歡強制分布評價法。集體主義與公平感的交互作用也會影響員工對強制分布評價法的接受度，因為集體主義觀念高的人對強制分布評價法的公平感更加關注和敏感，從而對強制分布評價法的接受度較低。

2.考核者的接受度。Schleicher等（2009）填補了對實施強制分布法考核者的研究空缺，他以MBA學生為樣本研究考核者對強制分布評價法的接受度。研究表明，考核的目的與員工績效水平的差別會影響考核者對績效考核難度和公平感的看法。與傳統(tǒng)的績效考核方法相比，當強制分布評價法用于人事行政決定時，考核者認為以強制分布評價法進行績效考核的難度更大。而若員工的績效水平差距較小，將會使得考核者認為強制分布評價法更有難度、更缺乏公平性，從而影響其對強制分布評價法的接受度，也破壞他們對給予員工有建設性的反饋與良好實施強制分布評價法的自我效能感。

四、強制分布評價法有效性的影響因素

綜觀強制分布評價法有效性的實證研究，強制分布評價法在績效考核的準確性及在提高績效水平方面存在有效性，但也會受到各種環(huán)境與條件的影響。那么，到底有哪些因素會影響強制分布評價法的有效性？又應該從哪些方面加強關注以此提高強制分布評價法實施的有效性呢？根據(jù)對現(xiàn)有文獻成果梳理，本文總結出影響強制分布評價法有效性的相關因素（詳見表1）。

（一）環(huán)境因素

以往研究主要從國家文化及企業(yè)文化這兩個內外環(huán)境研究影響強制分布評價法的環(huán)境因素。不同國家的文化與觀念存在著差異，如個人主義與集體主義是區(qū)分人們怎么看待自己與他人關系的不同國家文化（Hofstede et al.，1980；Moon et al.，2016）。而研究發(fā)現(xiàn)不同的文化觀念會影響強制分布評價法的有效性，例如，在個人主義文化中更加關注個人的回饋及成果，集體主義文化則更注重對團隊的忠誠，而不是個人的成就（Moon et al.，2016），個人主義文化與強制分布評價法的理念更加契合，集體主義者對強制分布評價法的公平性更加敏感（Blume et al.，2013）。

除了國家文化這一外部環(huán)境因素，企業(yè)內部環(huán)境因素——企業(yè)文化也是對強制分布評價法有效性有重要影響的因素，特別是組織架構和企業(yè)文化（Moon et al.，2016）。在權力集中、正式化程度高有官僚特色的組織結構中，員工的控制范圍窄且工作自主性低，使得績效水平差距難以拉開，不符合“兩頭小中間大”的差異分布，強制分布評價法的實施被視為準確度低且不公平的績效考核方式。分散的組織結構更能發(fā)揮強制分布評價法的有效性，因其更寬的控制范圍和更大的自主權能讓員工的績效水平存在顯著的差異，使用強制分布評價法能得到更公平、準確的績效結果，產(chǎn)生不公平感的可能較小。對于注重團隊合作的企業(yè)文化，強調個人績效的強制分布評價法也難以得到支持，甚至破壞組織氛圍和團隊績效水平。

表1 強制分布評價法有效性的影響因素總結

（二）操作因素

對強制分布評價法的設計與實施等操作因素是影響其有效性最直接的因素。Blume等（2009）以大學生求職者為樣本研究影響強制分布評價法接受度的因素，提出了影響被考核者對強制分布評價法的接受度的四個要素，包括對低績效者的嚴格程度、高低績效者的獎勵差距、反饋的頻率及比較的規(guī)模。企業(yè)在實施強制分布評價法之前應該根據(jù)自身與員工的特色，設計適合自己的要素高低水平。同時設置配套的績效考核制度以配合強制分布法的使用，如客觀的績效標準能讓員工認為強制分布評價法更具有績效公平感（廖建橋等，2014），及時收集員工的反饋也能提高公平感和績效考核方法的有效性（Guralnik et al.，2004）。

強制分布法對績效的動態(tài)影響結果表明，實施的時長也是強制分布評價法有效性的重要影響因素之一。最初的幾年里強制分布法對績效的提高作用顯著，但是隨著整體的績效水平提高，淘汰低績效者的難度越來越大，其作用也越來越?。⊿cullen et al.，2005）。Moon等（2016）也提出，隨著時間的迭代，使用強制分布評價法企業(yè)的任務績效提高到一定水平后會開始下降，組織公民行為下降并隨之出現(xiàn)破壞性競爭。因此，強制分布評價法計劃實施的周期和時長也是企業(yè)需要考慮的問題。

（三）考核者因素

考核者的支持對績效考核的有效實施至關重要。而強制分布評價法可能會讓考核者認為實踐更有難度且更不具有公平性（Schleicher et al.，2009），這會降低考核者的接受度以此影響他們對強制分布法的支持。除了管理者的接受和支持，還需要管理者有能夠有效反饋的意愿與能力（Stewart et al.，2010），讓員工更加理解考核結果，也給員工提供改進的方向與意見。管理者的個人風格也會影響他在強制分布評價法中的做法，對于利他類的考核者，他們會更傾向于給予更高額的獎金（Berger et al.，2013），平均主義類的考核者則希望減少績效等級的差別，這些都會對強制分布評價法的實施效果有直接的影響。

（四）被考核者因素

績效考核需要考核者的接受與支持，同時也需要被考核者的理解與接受。而研究表明，被考核者普遍對相對績效考核方式存在消極的觀念，阻礙著相對績效考核方式在企業(yè)的實施（Roch et al.，2007），這表明企業(yè)需要通過各項措施增進被考核者對強制分布評價法這一相對績效考核系統(tǒng)的認知與理解，以提高其對強制分布評價法實施的接受度。除了對績效考核方式的認知差異，被考核者的個人特質的不同也會對強制分布評價法有不同的接受度。比如男性較之女性、高認知能力者較之低認知能力者更能接受和喜歡強制分布評價法，而集體主義觀念強的人因對強制分布評價法的公平性的質疑使得接受度較低（Blume et al.，2013）。

此外，被考核者的績效水平差距會影響考核者與被考核者的感受從而影響強制分布評價法的有效性。當被考核者間績效水平差距較小沒有區(qū)分度時，考核者會認為強制分布法的實施很有難度且不公平，對實施績效管理的自我效能感也會下降，甚至是拒絕實施（Schleicher et al.，2009；Moon et al.，2016）。對于被考核者，同事之間的績效水平差距不大但績效等級與獎金卻有較大的差別，則被評為“低績效者”會產(chǎn)生不公平感，缺乏努力的動力或選擇離開（Chattopadhayay & Rachana，2012）。而那些暫時被評為高績效的員工也會關注同事是否被公平對待（Colquitt，2004），從而影響其對強制分布評價法的看法和對組織的承諾感，影響員工的離職傾向與企業(yè)的離職率，不利于強制分布評價法吸引高績效人才并提高整體績效水平的初衷。

五、提高強制分布評價法有效性的實踐指導

如何根據(jù)強制分布評價法的有效性的相關研究結論，控制相關的影響因素以降低風險，并對提高強制分布評價法實施的有效性給出實踐指導，是強制分布評價法有效性研究的實踐意義。本文對強制分布評價法的有效性及其影響因素進行梳理后，提供四點有效的建議，為提高強制分布評價法有效性提供實踐指導。

1.檢驗企業(yè)文化的匹配性。在實施強制分布評價法之前，公司的管理層需確認他們的文化是否做好準備迎接這樣一個績效考核系統(tǒng)。研究表明，對強制分布評價法來說是否有開放式的溝通及反饋環(huán)境十分關鍵（Stewart et al.，2010）。Guralnik等（2004）開發(fā)了一份企業(yè)自我評估的“文化確認清單（The Cultural Checklist）”，用于評估當前企業(yè)的文化與強制分布評價法所需文化的匹配程度，其中評估的項目包括公司的結果導向與績效導向、管理者與員工關系質量及管理層對員工晉升、薪酬和留任的控制度等內容。Guralnik等（2004）認為，在追求快速增長和績效導向的文化以及高競爭的產(chǎn)業(yè)使用強制分布評級法將獲得更大的收益，有效性更大。

2.關注設計的合理性。Blume等（2009）學者建議在實施和設計強制分布評價法時，要謹慎考慮影響員工對強制分布評價法接受度的四個要素（對低績效者的嚴厲程度、高低績效獎勵的差距、反饋的頻率及比較的規(guī)模），特別是對待低績效者的嚴厲程度。Axelrod等（2002）提出，對待“C類”的低績效者，應該用“帶著毛絨手套的鐵手（An Iron Hand in a Velvet Glove）”，嚴格且尊重、關心且友好。這與Bates（2003）提倡“靈活的處理低績效者”的觀點不謀而合。對于低績效者，企業(yè)可以為他們提供培訓或發(fā)展的機會，而不是直接淘汰（Giumetti et al.，2015），若培訓后仍持續(xù)低績效則表明其不適合企業(yè)，鼓勵其離開企業(yè)尋找更適合自己所長的工作。Blume等（2009）等通過實驗發(fā)現(xiàn)，求職者更喜歡有著對低績效者更不嚴格、更大的獎勵差距、大規(guī)模的比較組及給予頻繁的反饋特點的這類強制分布評價法，企業(yè)可參考這一結論設計更能讓被考核者接受的強制分布評價法，并結合企業(yè)自身的特點、相關績效考核制度及需求，量體裁衣地構建適合自身的績效考核系統(tǒng)。

3. 加入團隊指數(shù)考核。由于團隊績效水平的不同會導致被考核者的不公平感，也會降低強制分布評價法評估的準確性（Chattopadhayay & Rachana，2012）。對于這個問題，很多學者提出應在績效考核時考慮團隊的績效水平，即在實施強制分布評價法時，以團隊成員的歷史績效成績計算團隊指數(shù)代表團隊的績效水平，在進行績效考核時加入團隊指數(shù)進行考量，再進行強制分布評級。這一改進措施通過Chattopadhayay 和 Rachana（2012）以數(shù)學建模計算得以驗證，發(fā)現(xiàn)與沒有加入團隊指數(shù)的強制分布評價法相比，新的強制分布評價法在正確甄別員工績效水平的效率大大提高，能更準確的鑒別低績效者以達到公平客觀合理分布績效等級的目的。

4.開展針對性的培訓。對于考核參與者對強制分布評價法的接受度較低的問題，應該通過培訓，增強考核參與者對績效考核系統(tǒng)的認知，提高其對強制分布評價法的接受度。培訓詳細介紹強制分布評價法的原理及實施程序，讓考核參與者了解強制分布法的目的是提高員工及組織績效，且強制分布評價法的實施將有助于管理人員向員工提供更加公開、誠實及具體的反饋（Stewart et al.，2010）。對于考核者可能缺乏給予有效反饋的管理能力問題，應該向給予員工績效評級并提供反饋的考核者提供適當?shù)呐嘤柵c指導，以減少阻力和產(chǎn)生問題的可能性（Schleicher et al.，2009）。有時候一些考核者不能給予員工建設性的反饋，是因為他們不知道如何表達和展示，這會讓考核者面對下屬的反饋需求產(chǎn)生焦慮并降低實施強制分布評價法的自我效能感，也會讓員工覺得缺乏實質性的反饋，不知道如何改進或是質疑考核結果的客觀公正性。企業(yè)可以通過一些培訓來補救，使考核者練習如何提供反饋能力，以及了解反饋時需要提供的支持性文件，以提高反饋及強制分布評級法的有效性（Stewart et al.，2010）。

六、總結與討論

（一）實踐啟示

本文總結了對強制分布評價法有效性的相關研究，梳理了影響強制分布評價法有效性的相關因素，并提出了相應的提高強制分布評價法有效性的實踐指導，此外，還有幾點關于強制分布評價法的實踐啟示。

1. 匹配強制分布評價法的實施適宜性。在總結國內外實施強制分布評價法的企業(yè)案例與相關的文獻研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，強制分布評價法并不是在所有企業(yè)都適合采用。強制分布評價法本質上是一種鼓勵個人不斷追求奮進、優(yōu)勝劣汰、保持高績效的價值主張，對于不同文化氛圍、不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)和不同性質的職位類別的適宜性并不一致，所以企業(yè)在決定實施強制分布評價法之前應先評估自身情況與強制分布評價法的適應程度。此外，每個企業(yè)都有其自身的獨特性，在實施和設計強制分布評價法時，不能對成功的強制分布評價法實踐案例照搬照抄，要考慮企業(yè)自身在環(huán)境因素、操作因素與考核相關者因素的特點，具體情況具體分析，設計適合自己的強制分布評價法，以更好地達到有效提高企業(yè)績效的目的。

2.遵循強制分布評價法的分布原則。強制分布評價法劃分績效等級比例的依據(jù)主要是正態(tài)分布或鐘型曲線，將少數(shù)員工劃入績效分布的頂端和低端，絕大部分員工歸屬于績效分布的中等部位（Moon et al.，2016），這樣能規(guī)避“老好人思想”提高績效考核的準確性，并明確劃分出需獎勵的高績效員工與需淘汰的低績效員工，從而達到提高企業(yè)整體績效的目的。而這一分布原則的實施使得強制分布評價法比傳統(tǒng)績效考核方法更具有效性（Fox et al.，2005）。在實踐中 ，通用電器公司（GE）的成功已經(jīng)為強制分布評價法的有效性提供了最經(jīng)典和夯實的證據(jù)；在學術研究中，Scullen et al.（2005）也證明強制分布法的實施能夠刺激員工競爭，從而提高企業(yè)員工的潛能。故企業(yè)應遵循強制分布評價法的正態(tài)分布原則進行績效等級比例的劃分，克服“老好人思想”、鼓勵競爭并激勵員工提高績效水平。

3.把控強制分布評價法的全程管理。在實施強制分布評價法的過程中，不要忽視前期的準備與后期的跟進、監(jiān)管與調整，并循序漸進地構建強制分布評價系統(tǒng)。在強制分布評價法實施的前期準備中，要對企業(yè)內部對強制分布評價法的接受度進行評估，包括企業(yè)文化的相容性與考核相關者的接受度，若是接受度不足需進行相關的宣傳與培訓來提高企業(yè)內部的接受度，這是保障強制分布評價法有效實施的關鍵因素之一。在實施后期，要不斷監(jiān)管，確保其他人力資源制度與強制分布評價法的協(xié)調配合。同時，也要意識到強制分布評價法實施的效果不是立竿見影的，需要根據(jù)在實施過程中碰到的具體問題，不斷調整強制分布評價法的設計和實施，經(jīng)過幾個周期后形成一個基于強制法分布評價法并適合企業(yè)自身的、成熟且完善的績效考核體系。

（二）方向展望

盡管強制分布評價法有效性這個研究主題已經(jīng)引起國內外研究人員的濃厚興趣，并且也取得了一些富有創(chuàng)見的研究成果，但國內外學術界對于該主題的研究尚不能形成系統(tǒng)的理論體系，仍存在一些問題值得進一步系統(tǒng)的理論和實證探究。

1.完善強制分布評價法有效性的影響因素及其作用機制的研究。文獻回顧結果表明，以往學者們已經(jīng)分別圍繞強制分布評價法的準確性、對績效的影響、個體的反應和有效性的影響因素方面開展了相關理論和實證研究，但實證還是太少（Berger et al.，2013），強制分布評價法有效性的影響因素及其作用機制仍需要通過進一步完善理論框架和開展更多的實證研究來加以探究（Stewart et al.，2010）。除了已經(jīng)得到探討的文化環(huán)境、實操過程、績效參與者相關的因素外，是否還存在其他會對強制分布評價法有效性產(chǎn)生重大影響的因素？它們的作用機制又是怎么樣的？強制分布評價法影響的結果變量除了績效與員工接受度還有哪些？又是否通過一些中介變量影響結果？是否可以擴展相關變量對強制分布評價法的調節(jié)效應？企業(yè)數(shù)所處行業(yè)、發(fā)展的階段、團隊的業(yè)務內容及成員的素質差異等又是否會影響強制分布評價法的實施？對于這一系列問題，需要國內外學者們今后開展更多的研究來予以回答。

2.豐富強制分布評價法有效性的研究方法。目前關于強制分布評價法有效性少有的實證研究都是利用實驗室、電腦模型及大學生為樣本進行的，強制分布評價法幾乎沒有關于真實組織背景下的學術研究（Moon et al.，2016），未來應更多的利用訪談法、調查法等方法研究強制分布評價法在真實組織情境下的實施狀況。另一方面，目前對于強制分布評價法中的考核參與者的研究均為獨立的單方面的研究，缺乏同時考慮考核者與被考核者的相關研究，未來可同時研究強制分布評價法中考核參與者的想法，更全面、動態(tài)地分析他們對強制分布法的反應，分析強制分布評價法中領導與員工交換關系的狀況，這些都將對強制分布評價法的有效性有重要影響。

3.開展強制分布評價法有效性跨文化問題的研究。強制分布評價法這一績效考核方法最初是在西方發(fā)達國家的文化背景下提出并經(jīng)過實踐發(fā)展起來的，但人們的個性與對績效考核方法的看法跟他們所處的社會文化背景密切相關。而在以集體主義文化為主流的中國，在追求個人成功、崇尚效率等觀念上與西方發(fā)達國家在存在相當程度的跨文化差異，所以，在中國開展關于強制分布評價法有效性的研究特別需要重視情境化的問題。廖建橋等（2014）進行了關于強制分布評價法情境化、本土化的相關實證研究，但數(shù)量仍然非常稀少。為此今后的研究應當根據(jù)具體情境與文化來相應地安排研究設計和研究模型，開展更加廣泛的關于強制分布評價法有效性跨文化問題的研究。

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