● 武守強(qiáng) 王子衿 張慶紅

一、引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來使得人力資本已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成的關(guān)鍵要素，而人力資源作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源在組織發(fā)展過程中往往體現(xiàn)出獨(dú)特的戰(zhàn)略價(jià)值，受到了越來越多學(xué)者的關(guān)注和研究。如何最大化組織中人力資源的價(jià)值并將其有效地與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合成為實(shí)踐者最為關(guān)心的問題之一，戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)派就指出，對(duì)組織中人力資本的管理應(yīng)該具備戰(zhàn)略導(dǎo)向（Ulrich，1998），通過戰(zhàn)略人力資源管理來影響企業(yè)的人力資本存量，并進(jìn)一步引導(dǎo)員工行為，從而對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響（李玉蕾、袁樂平，2013； Wright & Snell， 2010）。

社會(huì)支持理論認(rèn)為，組織中個(gè)體的態(tài)度與行為會(huì)受到組織對(duì)他們貢獻(xiàn)的重視程度與福利好壞的影響（Eisenberger， 1986），因此，在組織中重視員工貢獻(xiàn)并給予相應(yīng)福利是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，支持性人力資源實(shí)踐是“Supportive Human Resource Practice，SHRP”強(qiáng)調(diào)組織“向員工投資并認(rèn)可員工貢獻(xiàn)”的一系列人力資源管理活動(dòng)（Allen et. al.， 2003），其所關(guān)注的投資與認(rèn)可是向員工傳遞一種“被支持”的感知。因而，SHRP與組織績(jī)效間往往存在著一定的正向關(guān)系，這與諸多實(shí)證研究結(jié)論也相一致（張一馳、李書玲，2008；蘇中興，2010），然而對(duì)兩者影響關(guān)系的“黑箱”一直存有爭(zhēng)議（徐國(guó)華、楊東濤，2005； Meyer， 2000；Allen et. al.， 2003），特別是哪些SHRP對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生主要影響這一問題依然沒有準(zhǔn)確答案（徐國(guó)華、楊東濤，2005），有些學(xué)者從合理的薪酬體系（Delaney & Huselid， 1996）、參與決策機(jī)會(huì)（Robert， 1995）、培訓(xùn)與發(fā)展（吳慈生、趙曙明，2006）等方面闡述人力資源管理實(shí)踐與組織發(fā)展之間的關(guān)系，也有學(xué)者從員工角度來探索人力資源管理實(shí)踐的作用（王震、孫健敏，2011； Macky & Boxall，2007；Guest， 2011），并進(jìn)行了大量的實(shí)證研究，如借用組織支持感與員工承諾和認(rèn)同來探索人力資源管理實(shí)踐的作用（王震、孫健敏，2011），從員工個(gè)體的心理層面探索人力資源管理系統(tǒng)與員工幫助行為的關(guān)系（田立法，2015），以及探索人力資源實(shí)踐對(duì)員工組織支持感的影響以及形成機(jī)制（陳建安等，2017）。綜上可知，很多研究已經(jīng)從實(shí)證角度探索并驗(yàn)證了人力資源管理實(shí)踐在組織層次與員工層次所發(fā)揮的作用。

然而，這些研究更多是從實(shí)證視角基于Allen等（2003）關(guān)于SHRP概念與維度的測(cè)量展開的，在以下二方面存在一定局限與不足：首先，這些研究多是通過實(shí)證方法探索SHRP與組織績(jī)效之間的關(guān)系，在很多方面存在一定局限，如針對(duì)SHRP作用機(jī)制是涉及“How”的研究問題，定量研究在研究“How”問題上有一定局限，且問卷測(cè)量基本采取自陳方式展開，難免存在對(duì)所在組織SHRP政策主觀判斷（趙富強(qiáng)等，2015），其次，在探索兩者之間內(nèi)在聯(lián)系時(shí)，既有研究基本從組織層次與個(gè)體層次分別展開，缺乏整合，在從個(gè)體心理層次進(jìn)行研究時(shí)，所得到結(jié)論往往不能推演到對(duì)組織整體的影響上去，如對(duì)組織支持感、情感承諾、工作滿意度、心理資本等中介變量的探索上，當(dāng)然，也有學(xué)者開始關(guān)注從整合的視角探索兩者之間的關(guān)系，如王震與孫健敏（2011）在整合“宏觀”與“微觀”取向基礎(chǔ)上，從“中觀”視角證實(shí)人力資資源管理實(shí)踐對(duì)員工態(tài)度的積極影響與內(nèi)在機(jī)制、趙富強(qiáng)等（2015）從組織資本視角來探索SHRP與組織績(jī)效的關(guān)系等，然而對(duì)其中能夠從員工到組織整合的文獻(xiàn)還相對(duì)較少。

基于此，本文從能力視角對(duì)SHRP的作用機(jī)制展開多案例研究。組織能力是組織在發(fā)展過程中所特有的能力（Selznick， 1997），它是衡量組織將資源轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的效率的標(biāo)準(zhǔn)（Dutta， 2005）。楊國(guó)安（2011）教授指出，一個(gè)企業(yè)的組織能力包含了員工的心態(tài)與思維、員工的能力以及員工治理三個(gè)方面，從員工能力到組織能力的整合可以體現(xiàn)出SHRP在個(gè)體層次和組織層次上的作用機(jī)制，對(duì)SHRP作用機(jī)制將會(huì)有更為深入的理解。因此，本文采用楊國(guó)安（2011）的組織能力框架，運(yùn)用多案例研究的方法深入剖析4家處在不同發(fā)展階段且在SHRP上有差異化體現(xiàn)的組織，對(duì)從能力視角出發(fā)如何構(gòu)建SHRP作用機(jī)制的分析框架展開探索與討論。

二、文獻(xiàn)回顧與理論基礎(chǔ)

（一）人力資源實(shí)踐與支持性人力資源實(shí)踐

Wright（1994）最早通過與人力資源的區(qū)分對(duì)人力資源實(shí)踐進(jìn)行界定，人力資源實(shí)踐是指在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中涉及到人力資源管理的相關(guān)活動(dòng)，如引進(jìn)、培育以及留住人才的實(shí)踐過程，體現(xiàn)出人力資源管理部門的職能過程。人力資源實(shí)踐包含了對(duì)組織內(nèi)人力資源的培養(yǎng)、開發(fā)以及利用的整體機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、有效激勵(lì)以及合理的管控（韓麗，2005；Lado &Wilson， 1994）。

諸多學(xué)者對(duì)人力資源實(shí)踐的內(nèi)容進(jìn)行了闡述，如Hiltrop（1996）提出了人力資源管理實(shí)踐的10個(gè)維度，其中包括了像分權(quán)與授權(quán)、招聘、員工職業(yè)生涯管理等方面的活動(dòng)；Delery與Doty（1996）通過對(duì)以往研究的綜述選擇了較為普遍應(yīng)用的7種人力資源實(shí)踐，其中包括了工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、績(jī)效等方面；國(guó)內(nèi)學(xué)者也從本土企業(yè)管理實(shí)踐出發(fā)對(duì)人力資源實(shí)踐的內(nèi)容進(jìn)行了相應(yīng)的歸納，如王艷平（2007）從戰(zhàn)略人力資源管理的視角對(duì)人力資源實(shí)踐的內(nèi)容進(jìn)行了界定，卿濤和羅鍵（2007）以不同類型企業(yè)為樣本對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)中的人力資源實(shí)踐進(jìn)行了概括等。

社會(huì)支持理論認(rèn)為，組織中員工的行為與態(tài)度會(huì)受到其所感知到的組織重視與公平待遇程度影響（Eisenberger， 1986），依據(jù)此理論，為了讓組織中的員工更高水平感受組織對(duì)個(gè)體的重視以及公平待遇，組織中人力資源管理工作的主要內(nèi)容應(yīng)該包含“向員工投資并認(rèn)可員工貢獻(xiàn)”，這被稱為支持性人力資源實(shí)踐（SHRP）。基于眾多的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)，Allen等（2003）提出了支持性人力資源實(shí)踐的概念，他們認(rèn)為，在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過程中，決策參與、公平報(bào)酬以及成長(zhǎng)機(jī)遇等活動(dòng)反映了企業(yè)對(duì)個(gè)體的投入與支持，雇員通過這些人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)可以感受到被企業(yè)支持，這些人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)則被界定為支持性人力資源實(shí)踐。

從內(nèi)容上看，SHRP涉及到了組織中HRM系統(tǒng)中的基本模塊，Allen等（2003）指出員工參與、公平獎(jiǎng)懲、成長(zhǎng)空間是構(gòu)成SHRP的三個(gè)維度，這一劃分也成為后續(xù)眾多實(shí)證研究中所主要采取的概念和量表；此外，為了與中國(guó)本土情境中人力資源管理實(shí)踐相契合，眾多國(guó)內(nèi)學(xué)者從本土HRM實(shí)踐出發(fā)，提出了具有本土特色的SHRP，如張燕等（2008）所提出的SHRP內(nèi)容就包括了工作保障、工作環(huán)境改善、員工薪酬、員工福利等方面。當(dāng)然，關(guān)于哪些人力資源管理實(shí)踐屬于SHRP也尚未有明確的界定，如績(jī)效評(píng)估作為組織HRM系統(tǒng)中的重要部分，在實(shí)證中往往不被歸為SHRP范疇（Meyer，2000）。

本文認(rèn)為不論是Allen等（2003）所提出的三維度SHRP還是具有本土情境特征的SHRP內(nèi)涵（張燕等，2008），都可以視為SHRP在不同組織情境中的體現(xiàn)，組織中HRM的基本活動(dòng)如福利、員工參與、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理等都可以視為SHRP的一般內(nèi)容（徐國(guó)華、楊東濤，2005）。結(jié)合本文的研究主題，本文采用較為經(jīng)典的Allen等（2003）對(duì)于SHRP的維度劃分方法，但會(huì)結(jié)合中國(guó)本土情境特點(diǎn)對(duì)各維度的內(nèi)涵進(jìn)行深入解讀。

（二）支持性人力資源實(shí)踐效能

基于社會(huì)支持理論并延伸的組織支持理論（Eisenberger， 1986），SHRP可以通過組織對(duì)員工的認(rèn)可與肯定、對(duì)員工的投資以及對(duì)員工勝任力的培養(yǎng)與激勵(lì)來影響組織績(jī)效（趙富強(qiáng)等，2015； Allen et al.，2003），基于這一理論，組織中的員工所表現(xiàn)出來的心理、態(tài)度與行為會(huì)受到其所感受到的組織關(guān)心與重視程度的影響（霍玉鳳、王瑞文，2016），而SHRP所涉及的員工參與、公平獎(jiǎng)懲以及成長(zhǎng)空間會(huì)在三個(gè)方面對(duì)員工給予認(rèn)可、肯定、投資，并對(duì)員工產(chǎn)生被支持的感知，從而利于其績(jī)效的提升。SHRP的影響一般有兩個(gè)層次：組織層次與個(gè)體層次。

1. 組織層次。SHRP通過一系列的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響，SHRP如何影響組織績(jī)效的“黑箱”一直是學(xué)者們研究關(guān)注的重點(diǎn)之一（趙富強(qiáng)等，2015）。例如，Deyr和Reevs（1995）指出SHRP在四個(gè)方面對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響：個(gè)體的績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)以及市場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)；徐國(guó)華和楊東濤（2005）以中國(guó)制造業(yè)企業(yè)為樣本探索SHRP與公司績(jī)效的關(guān)系并闡述了柔性戰(zhàn)略對(duì)其關(guān)系的調(diào)節(jié)效果；張燕等（2008）從中國(guó)本土情境出發(fā)在探索中國(guó)企業(yè)中SHRP基本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上對(duì)其中的保健措施與激勵(lì)措施與員工績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了研究；趙富強(qiáng)等（2016）從組織心理資本視角出發(fā)對(duì)SHRP與組織績(jī)效間的關(guān)系進(jìn)行了深入的說明。

2. 個(gè)體層次。在探索SHRP的作用機(jī)制過程中，越來越多學(xué)者開始從個(gè)體層面關(guān)注SHRP對(duì)員工的影響，特別是對(duì)個(gè)體心理層次變量的關(guān)注，如王震和孫健敏（2011）在整合微觀與宏觀取向的基礎(chǔ)上，從中觀視角闡釋了人力資源管理實(shí)踐與組織支持感以及員工承諾和認(rèn)同之間的關(guān)系；田立法（2015）則從個(gè)體層面探索了SHRP與員工幫助行為之間關(guān)系的心理機(jī)制，在強(qiáng)調(diào)本土文化的基礎(chǔ)上，透視了人力資源管理“黑箱”的微觀機(jī)理；陳建安等（2017）探索了SHRP到員工組織支持感的內(nèi)在形成機(jī)制，他們指出員工在SHRP政策實(shí)踐下組織支持感的形成會(huì)經(jīng)歷感覺與知覺兩個(gè)階段，而SHRP在兩個(gè)階段中發(fā)揮著中介作用。

不難看出，基于Allen等（2003）對(duì)SHRP的概念與維度界定以及具有本土情境特征的SHRP概念的開發(fā)，眾多學(xué)者對(duì)SHRP在實(shí)際管理過程中的作用機(jī)制展開了一系列的研究，越來越多的實(shí)證研究也開始從制度層、戰(zhàn)略層逐漸深入細(xì)化到個(gè)體心理層。然而既有研究在闡述SHRP作用機(jī)制過程時(shí)，盡管嘗試從兩個(gè)層次（組織與個(gè)體）展開探索，但并未就兩者進(jìn)行整合，除了組織層次的“宏觀面”與個(gè)體層次的“微觀面”，很少有學(xué)者從整合的視角展開分析，探索SHRP對(duì)組織與個(gè)體的整合性影響機(jī)制；其次，目前大多數(shù)相關(guān)研究都是實(shí)證研究，SHRP作為一種人力資源管理實(shí)踐，其所體現(xiàn)出的實(shí)踐屬性往往在測(cè)量時(shí)會(huì)呈現(xiàn)出主觀判斷的偏差，特別是當(dāng)將SHRP作為整體變量來進(jìn)行測(cè)量時(shí)，往往會(huì)忽略其構(gòu)成部分的具體影響，而不能準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到SHRP的作用機(jī)制；最后，從實(shí)踐中看，每個(gè)組織的HRM實(shí)踐往往也存在差異，且在組織發(fā)展的不同階段，組織HRM所關(guān)注的重點(diǎn)也往往會(huì)有所不同，定量研究通過“自陳”方式對(duì)相關(guān)變量進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，往往會(huì)忽視每個(gè)組織、各個(gè)階段在SHRP的差異，由此而忽略對(duì)SHRP作用機(jī)制的深入探索。

（三）組織能力視角的引入

Allen等（2003）在界定SHRP概念時(shí)所提到的員工參與、公平獎(jiǎng)懲與成長(zhǎng)空間三個(gè)維度也蘊(yùn)含著組織能力（楊國(guó)安，2011）的要素。從戰(zhàn)略管理視角來看，企業(yè)的組織能力可以理解為企業(yè)完成一項(xiàng)目標(biāo)的知識(shí)與技能，是在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)過程中所具備的一種核心技能與資源分配和應(yīng)用的能力，包含了企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中所沉淀的知識(shí)、結(jié)構(gòu)與文化及其相互耦合的結(jié)果（王錫秋、席酉民，2002）。楊國(guó)安（2011）認(rèn)為組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，從內(nèi)容上看，組織能力的要素包含員工能力（組織中員工所具備的知識(shí)與技術(shù)技能）、員工思維（組織如何提升員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的思維與意愿）、員工治理（組織如何管理與控制并為員工工作效率提升提供基礎(chǔ)與保障）。

此外，從個(gè)體層次到組織層次，SHRP的作用機(jī)制是連貫的，如何理解SHRP對(duì)個(gè)體的影響與SHRP對(duì)組織的影響，本文也從組織能力視角對(duì)兩者關(guān)系進(jìn)行整合，SHRP強(qiáng)調(diào)對(duì)組織中個(gè)體的投入與公平判斷，因此員工能從組織的SHRP感受到組織支持，這種支持感經(jīng)由感覺階段和直覺階段（陳建安等，2017）而形成，并對(duì)個(gè)體的態(tài)度與形成產(chǎn)生影響（Eisenberger，1986），并匯總成組織層次的影響。從組織能力視角來看，SHRP對(duì)個(gè)體在員工能力、員工思維、員工治理三個(gè)維度上所產(chǎn)生的影響會(huì)整合成組織層次的組織能力，這種組織能力蘊(yùn)含并體現(xiàn)在組織所擁有的人力資本中，而組織能力作為企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特資源，對(duì)于形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有重要作用。

三、研究方法與案例介紹

本文探索的是基于組織能力視角的SHRP作用機(jī)制，體現(xiàn)的是SHRP如何在個(gè)體與組織層次發(fā)揮作用，屬于“How”的問題，因此采用案例研究方法（Yin，2009）。本文從SHRP三個(gè)內(nèi)容出發(fā)，對(duì)SHRP各個(gè)維度的影響機(jī)制進(jìn)行探析，為了體現(xiàn)三個(gè)維度上的差別，以及強(qiáng)調(diào)不同情境中SHRP關(guān)注點(diǎn)的差異，進(jìn)而進(jìn)一步探索SHRP的作用機(jī)制，本文采取多案例研究方法，由此得到的結(jié)論將更具普遍性（Eisenhardt， 1989）。具體來講，本文選擇多案例研究方法有以下幾個(gè)原因：第一，通過回顧已有研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的研究與理論框架將SHRP的作用機(jī)制在個(gè)體層次與組織層次分割開來，不能很好地闡述SHRP的整合作用機(jī)制；其次，作為一種經(jīng)驗(yàn)性研究方法，案例研究能夠更好地解釋“Why”和“How”的問題，而本文所涉及的研究主題是“How”的問題，因此選擇案例研究方法，能夠更有效地進(jìn)行理論的建立與拓展（Yin， 2009）；第三，多案例研究方法能夠?qū)⒉煌l(fā)展水平和差異關(guān)注點(diǎn)的SHRP作用機(jī)制更清晰地呈現(xiàn)出來，從而更好地識(shí)別SHRP的作用機(jī)制；最后本文所選擇的多案例研究可以從多角度對(duì)本文的研究框架進(jìn)行驗(yàn)證，從而增加研究結(jié)論的普適性（Eisenhardt， 1989）。

如表1所呈現(xiàn)的SHRP特點(diǎn)，本文最終選取了不同情境中的4個(gè)在SHRP具有典型特征的企業(yè)進(jìn)行深入剖析，分析其SHRP特點(diǎn)、SHRP對(duì)組織能力的影響等，最后對(duì)SHRP作用機(jī)制框架進(jìn)行分析和整合。在案例選擇過程中，本文基于理論抽樣的原則，兼顧案例的特殊性以及數(shù)據(jù)收集的便利性，從組織對(duì)SHRP不同內(nèi)容的關(guān)注上選擇了四家企業(yè)，見表1（本文所選擇的四個(gè)案例公司處于不同的行業(yè)與組織發(fā)展階段，是出于對(duì)SHRP關(guān)注點(diǎn)差異的考量，并借由差異進(jìn)而提出具有一般化和普適性的結(jié)論）。本文作者對(duì)四家公司都有較長(zhǎng)時(shí)期的跟蹤，并作為外部咨詢顧問參加了公司的人力資源優(yōu)化與組織變革方面的組織活動(dòng)，用于進(jìn)行案例分析的數(shù)據(jù)和資料來源有多個(gè)方面：一是對(duì)各個(gè)企業(yè)的調(diào)研與深度訪談，各個(gè)公司的中高層管理者基本都進(jìn)行了較為深入的訪談，與人力資源部門保持著長(zhǎng)期、密切的互動(dòng)；二是企業(yè)所處的各個(gè)行業(yè)中的相關(guān)數(shù)據(jù)；三是公司的年度報(bào)表及其他相關(guān)管理制度資料。在研究程序上，本文進(jìn)行了如下的基本操作：首先，將案例相關(guān)信息進(jìn)行匯總與編碼；其次，根據(jù)SHRP以及組織能力的內(nèi)涵對(duì)案例信息進(jìn)行推測(cè)與識(shí)別；第三，通過數(shù)據(jù)分析中的類型匹配方法，運(yùn)用案例所反映出的信息，與理論框架中的相關(guān)變量間關(guān)系進(jìn)行比較分析，并由此來總結(jié)SHRP的作用機(jī)制；最后，基于組織能力視角，對(duì)多案例的研究結(jié)論和命題進(jìn)行整合，并最終形成整合的SHRP作用機(jī)制框架。

（1）Y公司是一家半家族化企業(yè)，成立于2005年，聚焦于環(huán)保設(shè)備提供與沼氣工程營(yíng)建，從2014年開始，公司進(jìn)行事業(yè)部改制，環(huán)保設(shè)備事業(yè)部與沼氣工程事業(yè)部的形成讓公司專業(yè)人員的專業(yè)性程度有了更多的提升，加之2017年國(guó)務(wù)院印發(fā)的《畜禽糞污資源利用行動(dòng)方案》對(duì)于該行業(yè)來說是巨大的外部政策利好信息，公司也逐步受到外部資本的青睞。2016年底，某證券公司對(duì)Y公司進(jìn)行了資本投入，公司在外部環(huán)境良好、業(yè)務(wù)量蓄勢(shì)待發(fā)的情境下有了初步的高速增長(zhǎng)勢(shì)頭，公司在2017年面臨的主要問題也變成如何實(shí)現(xiàn)高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)與高速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的匹配，大量?jī)?yōu)秀人才引進(jìn)、內(nèi)部人才培養(yǎng)等問題迫切。公司從2016年底開始著手引入外部咨詢力量進(jìn)行培訓(xùn)制度建設(shè)，并強(qiáng)化公司HR部門的招聘職能，從2016年底到2017年6月，公司人數(shù)增加了近20%，實(shí)現(xiàn)了人才儲(chǔ)備上的突破，公司的培訓(xùn)制度也已經(jīng)逐步步入正軌，基于培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、內(nèi)外部講師招募、培訓(xùn)后結(jié)果評(píng)估等閉環(huán)流程也已經(jīng)基本形成，為公司儲(chǔ)備人才奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，公司在績(jī)效考核與薪酬管理上也面臨著一些問題，員工對(duì)公司決策與政策制定的參與明顯不足，這是公司在未來需要解決的問題。

表1 案例企業(yè)行業(yè)、發(fā)展問題與SHRP主要聚焦點(diǎn)及其水平

（2）D公司是一家家族企業(yè)，成立于2012年，是商業(yè)地產(chǎn)的新創(chuàng)企業(yè)，D公司位于東北某二級(jí)城市，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目（商場(chǎng)類）較少，作為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在與外來企業(yè)（上市公司的分部企業(yè)）競(jìng)爭(zhēng)過程中，D公司也取得了較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，由于是新創(chuàng)企業(yè)，并采用家族式管理模式，公司的很多制度與政策體系不甚完善。地產(chǎn)行業(yè)的低迷，對(duì)D公司也造成了一定沖擊，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了巨大空洞。此外，公司基層員工多是從當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘，知識(shí)水平較低。公司從2016年8月開始，著手進(jìn)行HR相關(guān)制度建設(shè)，先后已經(jīng)建立健全了具有一定激勵(lì)性和成長(zhǎng)性的崗位體系與薪酬制度，初步建立了相對(duì)公平的獎(jiǎng)懲制度體系。此外，基于當(dāng)下公司現(xiàn)金流水平較差的現(xiàn)狀，公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)性以及文化激勵(lì)的角度在公司營(yíng)造一種具有激勵(lì)性的氛圍。由于家族企業(yè)的原因以及目前在其他管理制度上的缺失也導(dǎo)致員工在決策參與上的程度較低，這也是未來公司著重解決的問題，D公司已經(jīng)開始思考將商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上進(jìn)行優(yōu)化的方案。

（3）W公司是一家聚焦酒店洗滌與社會(huì)餐飲洗滌的中型企業(yè)，公司成立于1993年，目前公司已在其行業(yè)內(nèi)具有一定知名度，隨著2014年公司產(chǎn)品研發(fā)的突破，公司業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變，公司實(shí)現(xiàn)了由產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變，銷售量激增，然而在業(yè)務(wù)激增的過程中，如何進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工特別是銷售型員工的積極性，以及實(shí)現(xiàn)有效控制與管理成為W公司所面臨的重要難題。公司從2015年開始設(shè)計(jì)執(zhí)行極度細(xì)化的銷售員工手冊(cè)，其中規(guī)定了銷售型員工在銷售過程中的權(quán)力與責(zé)任，如對(duì)租金比例的調(diào)整、對(duì)售后服務(wù)類型的界定等，這些舉措在一定程度上是對(duì)業(yè)務(wù)員現(xiàn)場(chǎng)銷售過程中的授權(quán)與分權(quán)，從而更好地參與到銷售過程中去，經(jīng)過相關(guān)政策與制度的設(shè)定，公司業(yè)務(wù)量在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了大幅提升，然而過于關(guān)注銷售型員工的業(yè)務(wù)提升，而忽視了對(duì)技術(shù)員工以及銷售技巧的傳承與培訓(xùn)，對(duì)業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)提出了挑戰(zhàn)，因此W公司在績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)等方面也進(jìn)行了相關(guān)政策與制度的制定。

（4）H公司是一家專注工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品的民族企業(yè)，其高層創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多具有在華為工作的經(jīng)歷，具備良好的管理背景與專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，公司已于2010年創(chuàng)業(yè)板上市，經(jīng)過上市，公司運(yùn)營(yíng)制度較為規(guī)范，隨著資本力量的注入，公司的發(fā)展也迎來了新的突破。目前H公司迎來企業(yè)發(fā)展的二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，具有模塊化特征的產(chǎn)品線經(jīng)理制度給組織帶來了一定的柔性特征，基于華為IPD的研發(fā)流程能夠較好地整合客戶需求與自身資源，2012年公司進(jìn)行了企業(yè)文化大討論將H公司十多年的文化基因與優(yōu)秀傳統(tǒng)很好地沉淀下來，較為系統(tǒng)和完善的績(jī)效考核與薪酬管理制度也在不斷完善的過程中。

綜上所述，四個(gè)案例公司中的人力資源政策均涉及到向員工投資并認(rèn)可員工貢獻(xiàn)（Allen et al.，2003）的相關(guān)內(nèi)容，如Y公司的培訓(xùn)是對(duì)員工的投資、D公司的薪酬方案完善是試圖建設(shè)公平性與激勵(lì)性的制度體系、W公司的分權(quán)與授權(quán)體現(xiàn)的是員工參與，而H公司較為完善的制度水平在SHRP各個(gè)維度上都有較高的表現(xiàn)，因此本文所選取案例均涉及SHRP。此外，不論是基于組織發(fā)展階段的不同還是基于組織人力資源問題與政策的不同情境，四個(gè)案例組織在SHRP政策上的關(guān)注點(diǎn)存在一定差異：Y公司關(guān)注員工的成長(zhǎng)空間（成長(zhǎng)型）、D公司關(guān)注對(duì)員工的公平獎(jiǎng)懲體系的建立（公平型）、W公司關(guān)注對(duì)員工的授權(quán)與參與（參與型）、H公司在各個(gè)方面均有所涉及（綜合型）。

四、多案例比較分析：基于組織能力視角的SHRP作用機(jī)制

從上文對(duì)四個(gè)案例公司的基本介紹可以看出，四個(gè)案例處在其組織發(fā)展的不同階段，且面臨著差異化的情境與問題，組織中HR的主要政策與關(guān)注點(diǎn)也會(huì)有所差異，但是從四家公司的發(fā)展路徑上看，都處在發(fā)展成長(zhǎng)的階段，如Y公司變革后業(yè)務(wù)量的激增、D公司完善薪酬體系后員工的認(rèn)可、W公司在充分授權(quán)與推動(dòng)員工參與后的銷售量提升以及H公司二次轉(zhuǎn)型后的飛躍，這都表明盡管不同情境下組織的HR政策和手段會(huì)有差異，但具備支持性特征的SHRP對(duì)組織來講都會(huì)產(chǎn)生較為積極的效果。

（一）不同情境下SHRP作用機(jī)制

1. 成長(zhǎng)型SHRP

Y公司在外部環(huán)境勢(shì)頭猛進(jìn)、內(nèi)部組織逐步優(yōu)化調(diào)整、資本力量推動(dòng)等優(yōu)勢(shì)條件面臨著業(yè)務(wù)激增而與員工能力不相匹配的問題，公司通過合理安排并制定相關(guān)培訓(xùn)制度、統(tǒng)籌閉環(huán)培訓(xùn)流程，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)能力的提升，并通過合理規(guī)劃崗位序列與等級(jí)來打通員工的職業(yè)生涯通道，為員工創(chuàng)造了成長(zhǎng)空間，Y公司SHRP的關(guān)注點(diǎn)主要在于成長(zhǎng)空間，而由此員工的知識(shí)與技能得到提升，也對(duì)應(yīng)于組織能力中的員工能力維度，具體如表2所示。

2. 公平型SHRP與組織能力

D公司在初創(chuàng)期面臨制度不健全、現(xiàn)金流狀況差且員工素質(zhì)偏低的問題果斷通過合理的薪酬方案與文化激勵(lì)等措施來度過困難期，本質(zhì)上是在為員工創(chuàng)造一種公平的獎(jiǎng)懲體系，對(duì)應(yīng)于SHRP概念中的公平獎(jiǎng)懲維度，與此同時(shí)，公平的獎(jiǎng)懲體系調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，提升了工作滿意度，且文化激勵(lì)更能創(chuàng)造一種持久的激勵(lì)氛圍，由此提升了員工的工作意愿，對(duì)應(yīng)于組織能力的員工動(dòng)思維，見表3。

3. 參與型SHRP與組織能力

W公司隨著技術(shù)變革和研發(fā)成功實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的創(chuàng)新與突破，通過技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新在市場(chǎng)上形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，基于產(chǎn)品的洗碗機(jī)租賃銷售模式在市場(chǎng)上獨(dú)樹一幟，從而產(chǎn)生了大量的銷售任務(wù)，通過一系列分權(quán)與授權(quán)政策，讓銷售型員工有了更多的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)了“聽得見炮火的人做決策”，同時(shí)公司重新制定銷售員工手冊(cè)，對(duì)銷售型員工的職責(zé)權(quán)利進(jìn)行了明確界定，基于此員工可以在允許范圍內(nèi)進(jìn)行較為自主的銷售模式，通過考核系數(shù)的設(shè)定又保證了銷售型員工不偏離公司的整體目標(biāo)，通過扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)便于銷售型員工的跨部門溝通與協(xié)作。以上活動(dòng)對(duì)應(yīng)于SHRP中的員工參與，而這也對(duì)應(yīng)了管理與控制方面的SHRP，對(duì)應(yīng)于組織能力中的員工治理，見表4所示內(nèi)容。

4. 綜合型SHRP與組織能力

H公司屬于SHRP較為全面的公司，在所涉及到的各個(gè)維度上均有所體現(xiàn)，在員工參與方面，H公司的特色產(chǎn)品評(píng)審會(huì)議制度保證了相關(guān)員工對(duì)新產(chǎn)品與新技術(shù)討論的參與權(quán)、模塊化的柔性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)推動(dòng)了不同部門與員工的協(xié)作與溝通、IPD研發(fā)流程匯集了各部門相關(guān)力量的參與；在公平獎(jiǎng)懲方面，公司2010年進(jìn)行的文化大討論在內(nèi)部形成了文化激勵(lì)與包容、獨(dú)有的非標(biāo)模式對(duì)銷售型員工起到了很好的激勵(lì)作用、較為完整的績(jī)效與薪酬管理制度為員工創(chuàng)造了公平的氛圍；在成長(zhǎng)空間方面，完善的崗位等級(jí)與崗位序列為員工職業(yè)生涯通道打通奠定了基礎(chǔ)、體系化的培訓(xùn)與推動(dòng)中高管外出學(xué)習(xí)深造為員工能力的提升奠定了基礎(chǔ)，見表5。

表2 成長(zhǎng)型SHRP作用機(jī)制

表3 公平型SHRP作用機(jī)制

從上文對(duì)四則案例的分析可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，SHRP所涉及的基本要素與楊國(guó)安（2011）的組織能力基本要素之間具有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，如圖1所示。首先，員工參與涉及到組織中的個(gè)體在組織運(yùn)作過程中對(duì)決策、運(yùn)營(yíng)等的參與，反映了組織對(duì)員工的授權(quán)與分權(quán)，從本質(zhì)上反映的是組織結(jié)構(gòu)和制度政策對(duì)員工行為的影響，也就是對(duì)應(yīng)組織能力概念體系中的員工治理；其次，公平獎(jiǎng)懲涉及組織中的績(jī)效考核與薪酬管理等政策活動(dòng)，反映了組織對(duì)員工的激勵(lì)與管理，也是組織對(duì)員工的肯定與支持，在組織能力概念框架中可以看作是員工思維要素；最后，成長(zhǎng)空間涉及到組織對(duì)員工的培訓(xùn)、投入以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，一方面員工在組織中能力與知識(shí)得到成長(zhǎng)，另一方面組織為員工在職業(yè)生涯的進(jìn)步進(jìn)行規(guī)定與通道整合，在組織能力概念體系中可以看作是員工能力要素。

由此本文得到命題1：支持性人力資源實(shí)踐可以通過影響組織能力進(jìn)而在個(gè)體與組織層次產(chǎn)生影響。此外，針對(duì)各個(gè)維度，本文也得到以下分命題：

命題1a：支持性人力資源實(shí)踐中的員工參與會(huì)對(duì)組織能力體系中的員工治理產(chǎn)生影響；

命題2a：支持性人力資源實(shí)踐中的公平獎(jiǎng)懲會(huì)對(duì)組織能力體系中的員工思維產(chǎn)生影響；

命題3a：支持性人力資源實(shí)踐中的成長(zhǎng)空間會(huì)對(duì)組織能力體系中的員工能力產(chǎn)生影響。

表4 參與型SHRP作用機(jī)制

表5 綜合型SHRP作用機(jī)制

圖1 SHRP內(nèi)涵與組織能力內(nèi)涵之間的關(guān)系

圖2 基于組織能力視角的SHRP作用機(jī)制框架

此外，從上文以及圖中可以看出，企業(yè)中的SHRP可以在三個(gè)方面形成組織發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的組織能力，組織能力作為企業(yè)所特有的核心技能對(duì)組織績(jī)效的提升有明顯的作用（Selznick， 1997），它是企業(yè)進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，也是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保障。從楊國(guó)安（2011）的組織能力概念框架中也可以看出，員工治理、員工思維與員工能力分別從管控視角、意愿視角、能力視角推動(dòng)員工提升個(gè)體績(jī)效，而從整體上看，三個(gè)要素所形成的組織能力對(duì)于提升組織的差異化競(jìng)爭(zhēng)水平與核心競(jìng)爭(zhēng)力都有所幫助，因此，組織能力在SHRP作用于組織績(jī)效方面發(fā)揮了重要作用，這與前人的研究也存在一致性，如趙富強(qiáng)等（2015）在探索SHRP與組織績(jī)效關(guān)系的研究時(shí)，認(rèn)為組織心理資本中介了SHRP對(duì)高新技術(shù)企業(yè)組織績(jī)效的影響，而組織心理資本中所涉及到的積極心理狀態(tài)，如自信、樂觀、希望與韌性都是建立在一定組織能力要素基礎(chǔ)上的，特別是員工能力與員工思維在其中發(fā)揮著重要的作用；高蘭蘭（2013）在探索SHRP與員工工作績(jī)效關(guān)系時(shí)也指出工作投入中介了SHRP與員工績(jī)效之間的關(guān)系，而工作投入也涉及到員工的投入意愿與投入水平，其中投入意愿是員工思維方面的要素，投入水平則體現(xiàn)出組織對(duì)員工的管控、治理、授權(quán)、培訓(xùn)與成長(zhǎng)等。因此，本文所構(gòu)建的組織能力驅(qū)動(dòng)SHRP作用機(jī)制框架有一定的合理性。

此外，正如前文所言，不同組織在人力資源管理活動(dòng)中會(huì)存在明顯的差異，加之處在不同發(fā)展階段的組織在HR活動(dòng)上側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所差異，因此，SHRP是具備差異條件的，并不是組織的人力資源管理活動(dòng)在三個(gè)SHRP內(nèi)容維度上都有較高的表現(xiàn)才被稱之為是SHRP。根據(jù)Allen等（2003）對(duì)SHRP的定義也可以看出，組織對(duì)員工投入、員工能夠感受到來自組織的支持，便可視為一種SHRP，如有的組織處在發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，這一階段SHRP的主要工作更多偏向?qū)T工思維的聚焦，如通過勾勒企業(yè)愿景、構(gòu)建創(chuàng)業(yè)者文化來提升員工認(rèn)同與承諾；如有的組織處在發(fā)展的野蠻生長(zhǎng)階段，這一階段組織需要大量的人才，培訓(xùn)與能力的傳承成為SHRP的主要工作，也就是更多偏向員工能力等。

基于以上分析，本文構(gòu)建了一個(gè)從差異條件下SHRP出發(fā)，由組織能力驅(qū)動(dòng)的對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響的框架，如圖2。

基于資源基礎(chǔ)觀理論，企業(yè)是各種能力與資源的綜合，組織能力作為具有獨(dú)特性、價(jià)值性、延展性、不可模仿性以及難以替代性等特點(diǎn)是組織所獨(dú)有的資源，從而為組織形成獨(dú)特的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)，組織能力對(duì)組織績(jī)效有明顯的正向影響關(guān)系（黃培倫等，2008），基于員工能力、員工治理與員工思維的組織能力概念體系對(duì)組織績(jī)效也有明顯的作用（楊國(guó)安，2011）。從個(gè)體層次來看，員工在感受到支持后會(huì)產(chǎn)生一定的態(tài)度與行為（Eisenerger， 1953），而SHRP會(huì)讓員工感受到組織支持，并以此改善自身的態(tài)度與行為，進(jìn)而提升個(gè)體績(jī)效；從組織層次來看，基于SHRP所形成的組織能力具有一定獨(dú)特性，作為人力資源管理系統(tǒng)，SHRP所形成的組織能力對(duì)于提升組織績(jī)效有推動(dòng)作用，從四個(gè)案例公司也可以看出，盡管四個(gè)組織的SHRP各有差異，對(duì)于所處的差異化情境下組織問題的解決都有一定幫助，在個(gè)體層次上對(duì)員工能力、員工思維、員工治理都會(huì)有差異化的影響，并進(jìn)而在組織層次形成具有整合性的影響，最終對(duì)組織的財(cái)務(wù)績(jī)效、生產(chǎn)績(jī)效等產(chǎn)生積極的影響（楊國(guó)安，2011）?；诖?，本文得到命題2：

命題2：組織能力是支持性人力資源實(shí)踐作用于組織績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力量，且在個(gè)體層次與組織層次上有差異化的影響機(jī)制：從個(gè)體層次上來看，支持性人力資源實(shí)踐在員工參與、公平獎(jiǎng)懲、成長(zhǎng)空間方面分別對(duì)員工的能力、意愿、參與方式等產(chǎn)生影響，并進(jìn)而對(duì)個(gè)體的行為與態(tài)度產(chǎn)生影響；從組織層次看，支持性人力資源實(shí)踐在產(chǎn)生基于員工治理、員工能力、員工思維的基礎(chǔ)上，會(huì)形成基于組織的獨(dú)特的組織能力，并對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生積極影響。

五、討論與結(jié)論

員工的態(tài)度和行為在一定程度上會(huì)受到其所感受到的關(guān)心和對(duì)組織中公平的衡量的影響（Eisenerger，1986），SHRP通過向員工提供公平的價(jià)值衡量、提升員工價(jià)值的投資來感受到組織支持并進(jìn)而提升員工在組織中的績(jī)效（Allen et al.， 2003），不同學(xué)者基于眾多理論對(duì)人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效間的“黑箱”進(jìn)行探索，不論從組織層次還是從個(gè)體層次已經(jīng)有一些研究成果，然而回歸到SHRP的實(shí)踐屬性，基于Allen等（2003）對(duì)SHRP測(cè)量量表的應(yīng)用于管理實(shí)踐還是存在一定差別，特別是對(duì)不同企業(yè)在差異化情境中所表現(xiàn)出的SHRP不同條件，本文基于四個(gè)具有差異化情境的企業(yè)案例，對(duì)其SHRP具體舉措進(jìn)行分析，得到了一個(gè)基于組織能力視角的SHRP作用機(jī)制框架，并通過四則案例對(duì)其進(jìn)行了驗(yàn)證與分析，本文的主要結(jié)論有以下幾點(diǎn)：

1.組織的人力資源政策會(huì)因情境不同而有所差異，員工感受到支持與關(guān)懷的SHRP在三個(gè)維度上也會(huì)因情境不同而有所差異。由于SHRP的實(shí)踐屬性，往往很難找到一個(gè)完美的組織在SHRP三個(gè)維度上都有所呈現(xiàn)，而事實(shí)上，由于組織在不同階段所面臨的任務(wù)情境具有差異性，因此，其在發(fā)展過程中的HR政策和手段也會(huì)有所差別，如本文在所選取的四則案例中也可以看出，四則案例企業(yè)均有一些SHRP活動(dòng)，但同時(shí)在另外一些維度上的表現(xiàn)則差強(qiáng)人意，且不同SHRP對(duì)組織能力的影響也會(huì)有所不同，并最終會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響，因此，認(rèn)識(shí)到SHRP的差異條件是準(zhǔn)確理解SHRP與組織績(jī)效的前提。以往定量研究中往往會(huì)把SHRP視為一個(gè)變量進(jìn)行討論，而忽視了在SHRP不同維度上的差別（陳建安等，2017），從而不能有效地觀察SHRP的作用機(jī)制。

2.組織能力是SHRP發(fā)揮作用的重要驅(qū)動(dòng)力量，SHRP中的員工參與、公平獎(jiǎng)懲以及成長(zhǎng)空間所帶來的員工思維、員工能力與員工治理在組織層次和個(gè)體層次產(chǎn)生影響。不論從理論的推導(dǎo)上還是四則案例的闡述上都可以看出，企業(yè)的SHRP與組織能力之間存在著密切的關(guān)聯(lián)，在SHRP作用于組織績(jī)效的過程中，組織能力也發(fā)揮著重要的驅(qū)動(dòng)作用。不論是從“宏觀”、“中觀”、“微觀”層次上（王震、孫健敏，2011），組織能力在SHRP作用機(jī)制框架中都發(fā)揮著重要作用，這與以往的很多實(shí)證研究結(jié)論也存在共通之處，如個(gè)體心理層面的情感承諾、工作滿意度（田立法，2015）、組織層次的組織心理資本（趙富強(qiáng)等，2015）、中觀層次的人力資源政策（如張燕等，2008）等都在不同程度上與組織能力有著密切關(guān)聯(lián)。

3.差異化條件下SHRP會(huì)產(chǎn)生不同的組織能力匹配與組合，通過個(gè)體層次的組織能力提升來推動(dòng)組織的成長(zhǎng)與發(fā)展。正如前文所述，組織在不同任務(wù)驅(qū)動(dòng)下其SHRP所關(guān)注的焦點(diǎn)也會(huì)存在一定差異，而這種并非“完美”的SHRP也同樣會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生積極的影響，這是由于差異化條件下的SHRP會(huì)形成不同的組織能力的組合，而當(dāng)組織能力的組合與組織發(fā)展階段所面臨的情境相匹配時(shí)，其對(duì)組織的積極作用就會(huì)產(chǎn)生。這一機(jī)制在組織能力視角下會(huì)先通過個(gè)體層次的能力、思維、治理水平提升來實(shí)現(xiàn)。

本文通過多案例比較分析方法對(duì)基于組織能力視角的SHRP作用機(jī)制進(jìn)行了闡述與分析，具有一定的理論貢獻(xiàn)。首先，從研究方法上看，自Allen等（2003）開發(fā)了SHRP的相關(guān)量表后，關(guān)于SHRP的實(shí)證研究一直是該領(lǐng)域的主導(dǎo)研究，通過定量分析的方法盡管發(fā)現(xiàn)了如組織心理資本（趙富強(qiáng)等，2015）、組織承諾（田立法，2015）、組織支持感（王震、孫健敏，2011；陳建安等，2017）等中介變量，但整體上看所得到的結(jié)論都是較為離散的，且定量研究方法將SHRP視為一個(gè)整體進(jìn)行測(cè)量，從而不能有效地了解其內(nèi)在的作用機(jī)制，本文利用多案例比較分析的研究方法，以經(jīng)驗(yàn)性質(zhì)化研究方法對(duì)SHRP的作用機(jī)制進(jìn)行了深入的分析，也體現(xiàn)出SHRP的實(shí)踐屬性，具有更好地指導(dǎo)意義；其次，本文發(fā)現(xiàn)了組織能力作為SHRP與組織績(jī)效間的驅(qū)動(dòng)力量，不論從內(nèi)涵構(gòu)成上還是從影響機(jī)制上，組織能力與SHRP間存在著密切的關(guān)聯(lián)，當(dāng)然，組織能力視角并非是取代了以往的定量研究成果，而是存在一定相通之處，如趙富強(qiáng)等（2015）在探索SHRP與組織績(jī)效間關(guān)系時(shí)提出了組織資本的概念，而組織心理資本中所涉及到的積極心理狀態(tài)，如自信、樂觀、希望與韌性都是建立在一定組織能力要素基礎(chǔ)上的，特別是員工能力與員工思維在其中發(fā)揮著重要的作用，再如高蘭蘭（2013）在探索SHRP與員工工作績(jī)效關(guān)系時(shí)也指出工作投入中介了SHRP與員工績(jī)效之間的關(guān)系，而工作投入則也涉及到員工的投入意愿與投入水平，其中投入意愿是員工思維方面的要素，因此，組織能力作為一個(gè)更為宏觀的概念成為SHRP與組織績(jī)效間的驅(qū)動(dòng)力量具有更為廣泛的意義；最后，本文提出一個(gè)SHRP作用機(jī)制的整合框架，不論是從組織層次還是從個(gè)體層次，SHRP的影響都是具有連貫性的，盡管以往研究已經(jīng)開始關(guān)注從兩個(gè)層次展開探索，但是對(duì)于兩個(gè)層次的整合卻始終沒有做到，本文從組織能力視角出發(fā)，通過對(duì)SHRP與組織能力間關(guān)系的對(duì)應(yīng)，進(jìn)而提出了一個(gè)“SHRP→組織能力（個(gè)體層）→組織能力（組織層）→組織績(jī)效”的整合框架，具有一定的創(chuàng)新。

本文也有重要的實(shí)踐啟示，首先，通過對(duì)案例的介紹與分析可以發(fā)現(xiàn)，不同組織所面臨的HR問題與采取的HR政策各不相同，而員工在組織中所感受到“被投資”、“被公平對(duì)待”、“被支持”的感覺也會(huì)有差所異，因此，從組織發(fā)展所面臨的實(shí)際問題出發(fā)進(jìn)行相應(yīng)的HR政策與SHRP建設(shè)會(huì)具有有的放矢的效果。此外，本文所構(gòu)建的基于組織能力視角的SHRP影響機(jī)制對(duì)于處在不同發(fā)展階段的組織在進(jìn)行SHRP建設(shè)過程中也有一定指導(dǎo)意義。

當(dāng)然，本文也存在一定不足，首先本文探索的是基于組織能力視角的SHRP作用機(jī)制研究，主要闡釋的是SHRP與組織能力之間的關(guān)系，而后續(xù)對(duì)組織績(jī)效的影響則探索的較為不足；此外，盡管本文選擇了四則具有差異化條件SHRP的企業(yè)案例，且對(duì)其差異化的體現(xiàn)有所介紹，但由于篇幅所限，本文并未展開各個(gè)公司SHRP的具體舉措，這都將是以后努力和完善的方向。

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