張建輝

【摘 要】全員成本目標管理作為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的重要段，對提升境外石油工程價值發(fā)揮著重要作用。特別是當前面臨油價下跌和復雜金融形勢下，境外成本由于其特殊性，存在成本剛性增長和管控難度加大的矛盾。因此，以推行全員成本目標管理為抓手，著力解決境外企業(yè)運行和成本管理中的存在問題，構(gòu)建全方位、全鏈條的成本管控體系，就成為境外企業(yè)緊迫而現(xiàn)實的選擇。

【關鍵詞】石油工程；境外企業(yè)；成本管理

當前，隨著國際油價下跌，境外石油工程市場競爭更趨激烈，企業(yè)盈利空間進一步壓縮。復雜的市場環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高的目標，對企業(yè)的系統(tǒng)管理能力提出了更高的要求，對企業(yè)成本管理水平提出了更多考驗。本文通過推行全員成本目標管理入手，細化成本控制單元，豐富成本控制手段，形成持續(xù)改善的成本管理體制，以期對境外企業(yè)的成本管理有所借鑒。

一、境外企業(yè)成本管理存在問題

主要表現(xiàn)在：境外企業(yè)成本控制不夠深入，造成單位間成本管理水平不均衡；個別境外企業(yè)預算準確性和約束性差，費用支出缺乏計劃，存在年底突擊花錢現(xiàn)象；個別境外企業(yè)成本控制未形成閉環(huán)，存在管理死角，造成單項指標下降，而整體成本上升的情況；個別境外企業(yè)成本管理措施不夠具體，存在超預算或無預算支出現(xiàn)象。

二、推行全員成本目標管理的路徑

1.成立組織，統(tǒng)一思想

企業(yè)應對成本目標管理工作實行“一把手”負責制、領導班子全體成員參加的全員成本目標管理工作領導小組。領導小組下設工作辦公室，辦公室成員由企業(yè)總部各部門負責人和境外企業(yè)負責人組成。要求全體員工統(tǒng)一思想，全力配合，全員參與；各境外企業(yè)要互相對比成本目標和降本措施，通過“建標、對標、追標、創(chuàng)標”，促進成本目標的優(yōu)化；企業(yè)機關要建立合理的內(nèi)部考核體系，確保成本指標的落實。

2.深入分析，制訂方案

境外企業(yè)的成本主要是為維持日常運作而發(fā)生的人工成本、折舊費、境外辦公及住宿房屋租賃費、辦公費、國際差旅費等，不涉及施工成本、設計成本、采辦成本等，相比較承擔施工任務的油田企業(yè)，成本口徑不全。針對境外企業(yè)成本的具體情況，應在境外全力推行全員成本目標管理，首先是加大對境外石油工程項目成本管理的支持力度，實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化。其次是利用好境內(nèi)外各種資源，借助國際知名會計師事務所，做好境外石油工程項目的稅務策劃，確保境外石油工程服務整體效益最大化。最后，開源和節(jié)流并舉，降低境外企業(yè)的管理成本。

3.細化職責，完善措施

首先是做好成本目標分解，強化成本管理責任。按照成本管理的不同要素和環(huán)節(jié)，將成本目標分解到境外企業(yè)和機關部門，落實降本責任，傳遞降本壓力。

健全成本管理指標體系。要通過建標、對標、追標、創(chuàng)標，分層次分階段健全成本管理體系。

（1）建標階段：建立科學合理的成本指標體系。各境外企業(yè)建立以萬元成本產(chǎn)值為核心的成本指標體系，將重點成本項目按照管理權(quán)限分配到不同的責任部門。

（2）對標階段：橫向找差距，縱向找趨勢。各境外企業(yè)要與所在地區(qū)其他國際石油工程承包商就相關指標進行比較，并與各自歷年指標進行對比，通過不同層次的對標工作，橫向找差距，縱向找趨勢，挖掘問題的關鍵，制定改善方案。

（3）追標階段：落實成本管理措施。要以國際先進水平和歷史最好水平為追標目標。

確定追標目標后，要落實好日常成本管理措施。一要抓源頭，加強項目前期論證，控制不合理投資和高風險的投標項目；二要抓過程，實施精細管理，控制成本費用；三要抓結(jié)構(gòu)，壓縮非生產(chǎn)性支出，控制不合理開支；四要抓挖潛，開源與節(jié)流并舉，規(guī)模與效益并重，促進可持續(xù)發(fā)展；五要抓監(jiān)控，強化預算執(zhí)行情況分析，控制預算外支出。

（4）創(chuàng)標階段：制訂成本戰(zhàn)略。要在“比”、“學”、“趕”、“幫”的過程中，實現(xiàn)超越，即成本管理水平超越競爭對手，超越歷史同期最好水平，成為行業(yè)先進標桿。要制訂成本戰(zhàn)略，從經(jīng)營方式、管理體制、激勵機制、技術(shù)創(chuàng)新等方面對成本管理進行籌劃，確定擁有核心競爭力的成本中長期目標和戰(zhàn)略安排。

4.嚴控管控，爭取實效

一是充分發(fā)揮預算的源頭控本作用。各境外企業(yè)應更加重視預算，要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況及項目管理特點編好每月預算和分析，及時發(fā)現(xiàn)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，超出控制目標的，要立即查找原因，提出改進意見，突出預算對成本的源頭控制。

二是充分樹立投資成本意識。一是要樹立“今天的投資就是明天的成本”觀念，壓縮不必要的投資；二是在“貨比三家、價比三家”的基礎上降低設備物資的采購成本。

三是充分利用低勞動力成本國家人力資源優(yōu)勢，提高用工當?shù)鼗壤?。境外企業(yè)應充分調(diào)研所在國人力資源市場，優(yōu)先使用當?shù)貑T工，提高用工當?shù)鼗壤?，既滿足項目及所在國政府要求，又能大幅度降低人工成本。

四是要樹立成本控制理念，細化成本管理，降低非生產(chǎn)性支出。要壓縮非生產(chǎn)性開支，做到可買可不買的一定不買，可花可不花的一定不花，盡可能以修舊利廢取代以舊換新，以重復利用取代一次性消耗。

五是關注外幣匯率變化，有效降低財務費用。境外企業(yè)要密切關注外幣的匯率走向，根據(jù)對當?shù)貛诺膶嶋H需要，及時將當?shù)貛呸D(zhuǎn)換為匯率相對穩(wěn)定的美元和歐元等幣種，盈余資金要及時回流國內(nèi)或企業(yè)境外資金中心，規(guī)避匯兌風險。

參考文獻：

[1]論全員成本目標管理 王小凱 《中國總會計師》2011（5）：72-73 .

[2]當前全員成本目標管理中存在的問題及對策 薛彩榮《經(jīng)管管理者》 2013（17）.

[3]淺析石油企業(yè)的全員成本目標管理 尹冬紅 《企業(yè)文化旬刊》2016（6）.